Monthly Archives: March 2011

The Tortoise and The Hare

Once upon a time a tortoise and a hare had an argument about who was faster. They decided to settle the argument with a race. They agreed on a route and started off the race. The hare shot ahead and ran briskly for some time. Then seeing that he was far ahead of the tortoise, he thought he would sit under a tree for some time and relax before continuing the race. He sat under the tree and soon fell asleep. The tortoise plodding on overtook him and soon finished the race, emerging as the undisputed champ. The hare woke up and realized that he had lost the race.

The moral of the story?

Slow and steady wins the race.

But then recently, someone told me a more interesting version of this story. It continues. The hare was disappointed at losing the race and he did some Defect Prevention (Root Cause Analysis). He realized that he had lost the race only because he had been overconfident, careless and lax. If he had not taken things for granted, there was no way the tortoise could have beaten him. So he challenged the tortoise to another race. The tortoise agreed. This time, the hare went all out and ran without stopping from start to finish. He won by several miles.

The moral of the story?

Fast and consistent will always beat the slow and steady.

If you have two people in your organization, one slow, methodical and reliable, and the other fast but still reliable at what he does, the fast and reliable chap will consistently climb the organizational ladder faster than the slow, methodical chap. It’s good to be slow and steady; but it’s better to be fast and reliable.

But the story does not end here…..

The tortoise did some thinking this time, and realized that there is no way he can beat the hare in a race the way it was currently formatted. He thought for a while, and then challenged the hare to another race, but on a slightly different route. The hare agreed. They started off. In keeping with his self-made commitment to be consistently fast, the hare took off and ran at top speed until he came to a broad river. The finishing line was a couple of kilometers on the other side of the river. The hare sat there wondering what to do. In the meantime the tortoise trundled along, got into the river, swam to the opposite bank, continued walking and finished the race.

The moral of the story?

First identify your core competency and then change the playing field to suit your core competency.

In an organization, if you are a good speaker, make sure you create opportunities to give presentations that enable the senior management to notice you. If your strength is analysis, make sure you do some sort of research, make a report and send it upstairs. Working to your strengths will not only get you noticed but will also create opportunities for growth and advancement.

The story still has not ended…….

The hare and the tortoise, by this time, had become pretty good friends and they did some thinking together. Both realized that the last race could have been run much better. So they decided to do the last race again, but to run as a team this time. They started off, and this time the hare carried the tortoise till the riverbank. There, the tortoise took over and swam across with the hare on his back. On the opposite bank, the hare again carried the tortoise and they reached the finishing line together. They both felt a greater sense of satisfaction than they’d felt earlier.

The moral of the story?

It is good to be individually brilliant and to have strong core competencies; but unless you are able to work in a team and harness each others’ core competencies, you will always perform below par because there will always be situations at which you will do poorly and someone else does well. Teamwork is mainly about situational leadership, letting the person with the relevant core competency for a situation take leadership.

There are more lessons to be learnt from this story. Note that neither they are nor the tortoise gave up after failures. The hare decided to work harder and put in more effort after his failure.
The tortoise changed his strategy because he was already working as hard as he could. In life, when faced with failure, sometimes it is appropriate to work harder and put in more effort.
Sometimes it is appropriate to change strategy and try something different. And sometimes it is appropriate to do both. The hare and the tortoise also learnt another vital lesson. When we stop competing against a rival and instead start competing against the situation, we perform far better.
When Roberto Goizueta took over as CEO of Coca-Cola in the 1980s, he was faced with intense competition from Pepsi that was eating into Coke’s growth. His executives were Pepsi-focused and intent on increasing market share 0.1 % a time. Goizueta decided to stop competing against Pepsi and instead compete against the situation of 0.1 % growth.

He asked his executives what the average fluid intake of an American per day was? 14 ounces. What was Coke’s share of that? 2 ounces.Goizueta said Coke needed a larger share of that market.
The competition was not Pepsi. It was the water, tea, coffee, milk and fruit juices that made up the remaining 12 ounces. The public should reach for a Coke whenever they felt like drinking something.To this end, Coke put up vending machines at every street corner. Sales took a quantum jump and Pepsi has never quite caught up since.

To sum up, the story of the hare and tortoise teaches us many things. Chief among them are:

  • fast and consistent will always beat slow and steady;
  • work to your competencies;
  • pooling resources and working as a team will always beat individual performers;never give up when faced with failure;
  • and finally, compete against the situation, not against a rival.

retrieved from on March 30, 2011.


Saved by the Bell

Tampaknya, menjadi buruh di Indonesia lebih “enak” dibandingkan dengan pesepakbola profesional. Jangan bandingkan gaji yang diterima, karena memang tidak bisa dibandingkan apel to apel. Perhatikanlah “privilege” atau hak-hak istimewa yang diperoleh buruh karena “bantuan“ dari peraturan perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan yang berlaku.

Pertama, keberuntungan buruh, terutama mereka yang berada di lapisan bawah, mendapatkan kenaikan upah secara otomatis setiap tahun karena “bantuan” peraturan upah minimum yang berlaku di suatu propinsi maupun sektor. Artinya, meskipun peningkatan produktivitas kerja belum tentu berbanding lurus dengan kenaikan upah minimum, buruh yang mendapatkan gaji setara upah minimum, gaji mereka akan naik sekian persen sesuai dengan persentase kenaikan upah minimum.

Faktor inflasi juga menjadi penolong buruh untuk mendapatkan kenaikan gaji umum (general increase). Sesungguhnya kenaikan gaji umum dengan mempertimbangkan inflasi tidak selalu logis. Bank sentral seperti Bank Indonesia mempunyai tugas utama mengendalikan inflasi dan BI  yang memiliki kapabilitas dan kewenangan untuk mengendalikan inflasi saja harus pontang panting mengendalikan inflasi. Karena inflasi merupakan faktor eksternal yang berada di luar kekuasaan dan kemampuan perusahaan, tentu perusahaan tidak dapat “dituntut” untuk memberikan kenaikan gaji umum dengan persentase setara inflasi. Lagi-lagi, tidak ada jaminan bahwa akan terjadi peningkatan produktivitas kerja setara dengan persentase kenaikan gaji umum.

Hak istimewa buruh yang kedua berkaitan dengan keusangan kompetensi. Perubahan-perubahan eksternal di luar perusahaan, antara lain di bidang ekonomi, sosial dan teknologi, dapat menyebabkan kompetensi buruh menjadi usang. Adalah baik jika perusahaan “bertanggung jawab” investasi pada pengembangan sumber daya manusia. Meskipun demikian, tidak mungkin dan tidak logis perusahaan berinvestasi pada pengembangan seluruh sumber daya manusia. Menurut Kaplan dan Norton (penggagas balanced scorecard), dalam satu perusahaan,  jumlah job strategic family – jabatan-jabatan yang bersifat strategik dalam proses penciptaan nilai yang dituntut oleh pelanggan dan pemegang saham –  berkisar antara 5 % sampai dengan 10 %. Lazimnya, perusahaan akan “habis-habisan” berinvestasi untuk pengembangan SDM pada kelompok-kelompok jabatan stratejik. Artinya, akan selalu ada buruh yang dalam posisi marginal dan menjadi “korban diskriminasi” tidak mendapatkan kesempatan mengikuti pelatihan dan pengembangan.

Kecuali itu, ada jabatan-jabatan yang mematok persyaratan fisik dan stamina sebagai faktor utama dan sama pentingnya dengan  kompetensi. Jabatan satuan pengamanan (satpam) misalnya, tuntutan fisik dan stamina yang prima adalah persyaratan yang tidak bisa ditawar-tawar. Jarang perusahaan-perusahaan outsourcing (perusahaan yang bergerak di bidang penempatan tenaga kerja) menempatkan satpam yang telah berusia lebih dari 40 tahun, atau mungkin juga 35 tahun. Tetapi peraturan perundang-undangan yang berlaku mewajibkan kontrak kerja dan perpanjangannya tidak boleh lebih dari tiga tahun, atau jika ditambah dengan pembaruan kontrak kerja tidak lebih dari lima tahun.

Jadi, berkat perlindungan yang diberikan oleh peraturan dan perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan, meskipun produktivitas kerja dan kompetensi buruh tidak dapat memenuhi persyaratan, buruh yang telah dipekerjakan sebagai karyawan tetap akan “aman” sampai dengan usia pensiun. Buruh mendapatkan keistimewaan-keistimewaan tersebut lebih karena “bantuan” peraturan perundang-undangan, bukan karena keistimewaan-keistimewaan dan kinerja yang dicapai.

Keistimewaan seperti itu tidak akan diperoleh oleh pesepakbola profesional. Di sepakbola profesional berlaku sempurna adagium “there is no free lunch” dan “survival of the fittest”. Sehebat apapun Johann Cruyff dan jasa-jasanya mengembangkan permainan indah dan menyerang sepakbola di klub sepakbola Barcelona, tidak ada keistimewaan apapun yang diperoleh Jordi Cruyff di FC Barcelona, bahkan pada saat  Cruyff senior menjadi pelatihnya.

“Kembalinya bek Patrice Evra ke tim nasional Perancis dinilai oleh yuniornya, Gael Clichy, dapat mengikis peluangnya tampil reguler. Clichy pun menyebut bahwa hal ini membuatnya kesal. Evra dinilai Federasi Sepak Bola Perancis terlibat dalam aksi mogok latihan pemain di Piala Dunia 2010 Afrika Selatan, yang berujung pada tersingkirnya Perancis di fase grup dengan rekor tak pernah menang. Atas hal itu, ia diskors lima pertandingan. Evra baru kembali mengenakan kostum Perancis pada pertandingan kualifikasi Piala Eropa 2012 melawan Luksemburg, Jumat (25/3/2011). Sebelum pertandingan versus Luksemburg, Perancis telah melakoni empat pertandingan kualifikasi, dengan Clichy selalu bermain sebagai starter. “Sulit menerima kenyataan ini. Namun, ini adalah bagian permainan. Meski di sana tak tampak ada hierarki, aku tahu hierarki sebetulnya ada,” ujar Clichy. “Aku tak akan berbohong kepada Anda. Ini mengecewakan dan tidak menyenangkan. Aku tahu itu mungkin terjadi. Aku siap (bersaing dengan Evra),” tambahnya (Kompas, 28 Maret 2011)

Keluhan Clichy adalah keluhan semua pesepakbola profesional. “Diparkir” di bangku cadangan oleh pelatih adalah perlakuan yang “tidak dapat diterima” oleh sebagian besar pesepakbola profesional. Menjadi pemain utama dalam sebuah klub dan pertandingan sepakbola adalah harga diri dan harga mati bagi pesepakbola top. Hampir sebagian besar pesepakbola “papan atas”  yang mendapat perlakuan sebagai pemain cadangan akan gerah dan “memaksa” pelatih untuk menurunkannya menjadi starter. Jika paksaan ini tidak mempan, maka pemain akan menuntut untuk dipinjamkan atau lebih jauh lagi dijual kepada klub sepakbola lain. Emmanuel Adebayor dan Rafael van der Vaart (atau dijuluki “VdV”) adalah dua contoh pesepakbola top yang kalah bersaing dengan pemain lain atau tidak sesuai dengan strategi yang diterapkan pelatih sehingga keduanya “diparkir” di bangku cadangan. Solusinya adalah kemudian Adebayor yang bermain di klub Manchester City dipinjamkan ke klub Real Madrid, sedangkan VdV  yang semula bermain di klub Real Madrid dijual ke klub Tottenham Hotspur.

Alasan utama untuk menjadi pemain reguler dan jam terbang banyak di sebuah klub adalah kepentingan untuk membela tim nasional. Secara umum pelatih akan memilih pemain yang menjadi starter dan menunjukkan permainan baik di tingkat klub. Pengecualian memang ada, Miroslav Kloese (bermain di klub Bayern Muenchen) dan Lukas Podolski  (bermain di klub Koeln) adalah pemain yang “mandul” di tingkat klub. Bahkan sebelum membela timnas Jerman untuk Piala Dunia 2010, Kloese lebih banyak diparkir di bangku cadangan oleh van Gaal (pelatih Bayern Muenchen), sementara Podolski sebagai penyerang sayap hanya membukukan gol dalam jumlah yang bisa dihitung dengan jari sebelah tangan. Dalam hal ini, Joachim Loew (pelatih timnas Jerman) menjadikan jam terbang (baca : pengalaman) dan produktivitas gol yang dicetak oleh duet Kloese dan Podolski untuk timnas Jerman sebagai pertimbangan utama.

Kalah bersaing dengan pemain lain adalah salah satu “nightmare” pesepakbola top. Mungkin tidak ada yang salah dari pemain yang bersangkutan, misalnya dalam kasus Clichy. Dari persyaratan teknis, stamina dan mental bertanding memenuhi persyaratan yang ditetapkan oleh pelatih. Clichy juga selalu menjadi pilihan utama sebagai wingback di klub Arsenal dan memiliki jam terbang lebih dari cukup bertanding di level Liga Inggris yang sangat kompetitif. Faktor penyebab di luar diri Clichy, kinerja Patrick Evra yang lebih baik dan pertimbangan strategi pelatih memaksa Clichy harus “rela” posisinya diambil oleh Evra.

“Mimpi buruk” lain yang ditakuti oleh pesepakbola adalah umur dan tentu saja cedera. Kecuali penjaga gawang yang memiliki karir relatif panjang sampai dengan umur 40 tahun, rata-rata pesepakbola di posisi lain memiliki golden age dan karir relatif pendek (kurang lebih sampai usia 30 tahun). Beberapa pesepakbola masih tetap menunjukkan kinerja bagus di atas usia 30 tahun (misalnya Giovanni van Bronckhorst yang masih membela timnas Belanda sampai usia 34 tahun), tetapi secara umum usia di atas 30 tahun cenderung rawan cedera dan semakin menurun kinerjanya.

“Mimpi buruk” yang paling ditakuti oleh pesepakbola adalah cedera, baik cedera ringan maupun cedera permanen yang memaksa pensiun dini. Memang selama cedera pesepakbola tetap mendapatkan gaji lebih dari cukup. Klub Manchester United  tetap harus membayar gaji Owen Hargreaves yang mencapai 80 ribu poundsterling per pekan. Meskipun demikian,  berapapun uang yang diterima selama pemain yang bersangkutan sakit, tetap tidak dapat menggantikan kehormatan dan kebanggaan membela klub dan tim nasional. Van Basten justru terpaksa pensiun dini pada saat mencapai golden age 28 tahun. Michael Ballack benar-benar sial ketika mengalami cedera pada kurun waktu bersamaan dengan penyelenggaraan Piala Dunia 2010. Cedera memang selalu membuat siapapun menjadi pihak yang dirugikan, baik pemain, klub maupun tim nasional atau bahkan keluarga dan para penggemar.

Dari tiga “mimpi buruk” tersebut dapat disimpulkan bahwa sesungguhnya menjadi pesepakbola profesional bukan sedang membangun jalan sutra, melainkan jalan terjal dan perlu berdarah-darah untuk mencapainya. Untuk menjadi pesepakbola papan atas lebih banyak mengandalkan perjuangan sendiri ketimbang perlindungan undang-undang. Setiap pesepakbola harus menolong dirinya sendiri untuk tetap kompetitif sehingga layak dihormati dan dihargai oleh pelatih, klub, tim nasional, para pendukungnya, dan pemerhati sepakbola.

Bumi Serpong Damai, 30 Maret 2011

Leave a comment

Posted by on March 31, 2011 in Human Capital


Yes We Can

Setelah dihajar tsunami dan berakibat pada kebocoran reaktor nuklir di Fukushima, Jepang, Kanselir Jerman Angela Merkel “ketar-ketir” dan mendesak Jerman harus segera mempercepat proses peralihan  penggunaan nuklir  ke sumber energi lainnya. Bangsa Jepang yang  begitu hebat secara teknis dan disiplin yang dalam hal nuklir saja masih “kecolongan”, apalagi negara-negara lain.

Sementara di Indonesia, para pakar di bidang teknik nuklir, memastikan bahwa bahaya nuklir tidak seperti di yang dipikirkan oleh kebanyakan orang dan merupakan salah satu sumber energi yang dapat dimanfaatkan Indonesia untuk memenuhi kebutuhan energi yang selalu meningkat. Mungkin kalau Angela Merkel datang ke Indonesia dan presentasi di hadapan para pakar di bidang nuklir ia akan menjadi bahan tertawaan.

Dalam hal teknik bangsa Jerman tidak kalah dengan bangsa Jerpang. Dalam hal mentalitas bangsa Jerman juga tidak kalah tangguh dibandingkan bangsa Jepang. Daya tahan Jerman dan Jepang untuk  bangkit dari kehancuran setelah kalah telak dalam Perang Dunia II  tidak perlu diragukan lagi. Merkel tidak bicara teknik, melainkan lebih menekankan pada aspek manusia. Manusia adalah manusia, betapapun “super”nya manusia tidak mungkin luput dari kecerobohan dan kesalahan kecil yang dapat berakibat fatal. Selalu ada yang tidak dapat diduga dan di luar kemampuan manusia untuk mengendalikannya.

Dari segi teknis, tidak ada yang meragukan “kehebatan” manusia Indonesia. Tetapi jangan ditanya tentang mentalitas manusia Indonesia. Tahun 70-an seorang anthropolog bernama Koentjaraningrat telah mengingatkan salah satu mentalitas buruk manusia Indonesia, yaitu mentalitas menerabas. Kini, setelah 40 tahun gembar-gembor “pembangunan manusia seutuhnya”, mentalitas menerabas masih eksis, bahkan bukan semakin berkurang. “Manusia yang seutuhnya” hanya konsep yang indah untuk dibahas, tetapi tidak jelas bagaimana mewujudkannya.

Urusan mental bukan urusan sederhana. Sejak diselenggarakan kejuaraan sepakbola piala dunia tahun 30-an, langganan juara dunia adalah negara itu-itu saja, yaitu dari Amerika Latin Uruguay, Brasil, dan Argentina. Sedangkan wakil dari Eropa adalah Jerman, Italy, Perancis dan Spanyol. Para pengamat dan praktisi sepakbola sepakat bahwa sebab kegagalan negara-negara lain menjadi juara piala dunia adalah karena tidak memiliki “mental juara”. Kurang apa Belanda dari segi teknik dan stamina? Kurang apa sistem pembinaan sepakbola di Belanda yang selalu menyumbang pesepakbola hebat? Teknik dan stamina yang prima hanya mampu mengantarkan timnas Belanda menjadi runner up terbanyak.

Klub sepakbola Arsenal di Inggris yang mengandalkan pemain-pemain muda dikenal sebagai pesepakbola dengan teknik tinggi di atas rata-rata dan stamina yang bagus. Dengan modal teknik dan stamina yang relatif baik, toh Arsenal selalu gagal menjadi juara lagi setelah terakhir kali menjuarai Piala FA tahun 2005. Para pengamat dan bahkan pesepakbola juga melihat kelemahan Arsenal tidak memiliki “mental juara”.

Masih ingat slogan Barack Obama pada saat kampanye? Yes We Can lebih mewakili aspek mental daripada sekedar stamina dan teknis. Sesungguhnya, tidak hanya di bidang olah raga saja dibutuhkan kemampuan teknik, stamina dan mental yang prima. Di bidang-bidang lain, misalnya di dunia kerja, ketiga aspek teknik, stamina dan mental yang prima juga dibutuhkan. Istilah yang digunakan memang berbeda, yaitu knowledge, skills dan attitudes (KSA), tetapi maksud dan tujuannya kurang lebih sama saja.

Ada kecenderungan untuk mengakui bahwa faktor pembeda sejati dari sebuah kinerja unggul adalah aspek mental. Dalam ilmu manajemen sumber daya manusia para akademisi dan praktisi sepakat bahwa dibandingkan dengan hard competencies, soft competencies adalah faktor pembeda dan kontributor utama dari kinerja unggul.

Dari pengalaman, pengamatan dan diskusi bersama dengan akademisi dan praktisi di bidang manajemen SDM, saya memiliki “formula khusus” pada saat merekrut calon karyawan. Ada empat kriteria yang saya gunakan dan berturut-turut adalah enthusiasm, passion,  patient, dan talent. Jika semua kandidat memiliki talenta kurang lebih sama dan mereka sama-sama memiliki potensi untuk dikembangkan, maka saya “berani” menempatkan talenta (mewakili hard competency) sebagai persyaratan yang tidak sepenting antusiasme, passion dan kesabaran.

Dalam bahasa yang lebih umum saya sering menggunakan istilah kapabilitas (capability) dan akseptabilitas (acceptability). Jika dalam keadaan dilemma, saya akan mendahulukan akseptabilitas dibandingkan dengan kapabilitas calon karyawan. Tentu saja ini bukan berarti bahwa kapabilitas tidak penting, melainkan berdasarkan pengalaman dan pengamatan saya, terutama di Indonesia, pertimbangan akseptabilitas cenderung secara subyektif lebih pantas didahulukan. Saya berulang-ulang selalu mengatakan bahwa di Indonesia secara umum orang lebih memandang penting akseptabilitas daripada kapabilitas. Bahasa gampangnya, jangan pernah lupa “ilmu padi”. Boleh orang punya “segambreng” ilmu, tetapi jangan lupa punya “ilmu padi”.

Di republik ini ada seorang pintar (sebut saja Mr. X) yang bergelar profesor dan meraih doktor dari universitas terkenal di luar negeri (baca : kapabilitas OK), tetapi masyarakat secara umum tidak selalu merasa nyaman dengan mulutnya yang selalu bicara blak-blakan dan tanpa tedeng aling-aling (baca : akseptabilitas kurang OK). Tidak ada yang meragukan kapabilitas orang pintar ini untuk memimpin Indonesia, tetapi ia juga diragukan efektivitas kepemimpinannya karena dengan modal mulutnya yang berterus terang cenderung akan mendatangkan lebih banyak musuh.

Sebaliknya, pada saat yang bersamaan, ada seorang (sebut saja Ms. Y) yang relatif pendiam dengan kapabilitas tidak terlalu istimewa dibandingkan Mr. X, tetapi faktanya lebih diterima oleh banyak orang dan bahkan menjadi presiden. Jadi meskipun faktanya Ms. Y memiliki kapabilitas kurang OK (dibandingkan dengan kapabilitas Mr. X), tetapi dengan modal akseptabilitas sangat OK (dibandingkan dengan akseptabilitas Mr. X), Ms. Y lebih bisa diterima oleh rakyat.

Contoh di atas menunjukkan bahwa faktor mental tidak kalah penting dibandingkan dengan faktor teknis dan stamina. Jose Mourinho (saat ini melatih klub sepakbola Real Madrid) dan Joachim Loew (pelatih timnas Jerman) pesepakbola biasa-biasa saja dan tidak pernah bertanding di level Liga Champion.  Meskipun mantan pesepakbola dan Mourinho adalah seorang sarjana di bidang olahraga, awal karir Mourinho adalah penterjemah dari pelatih Bobby Robson di FC Sporting Lisboa. Ketika kemudian Mourinho ikut “hijrah” mengikuti Robson ke FC Porto dan FC Barcelona, Mourinho “naik kelas” menjadi asisten pelatih. Awal kehebatan Mourinho dimulai ketika sebagai pelatih ia mempersembahkan gelar juara Liga Portugal 2 kali dan juara Piala Champion 1 kali kepada FC Porto. Sejak itu, setiap pindah melatih klub lain, Mourinho selalu mempersembahkan gelar dan puncaknya adalah tahun 2010 ketika ia mempersembahkan treble winners untuk Inter Milan.

Dibandingkan dengan Arsene Wenger yang dijuluki profesor sepakbola, karir kepelatihan Mourinho relatif pendek. Dari segi permainan Wenger lebih menjanjikan permainan indah yang enak ditonton, sementara Mourinho cenderung mengutamakan permainan defensif dan menjemukan. Kedua pelatih dikenal sama-sama mampu membesarkan pesepakbola “from zero to hero”. Meskipun demikian, Mourinho tampaknya lebih mahir “memompa” mental pemain sehingga para pemain yang digemblengnya memiliki mental juara. Wenger lebih berhasil memoles teknis dan stamina pasukannya dan gagal menyuntikkan semangat “yes we can”, sementara Mourinho lebih berhasil memompakan semangat “yes we can” kepada pasukannya.

Bumi Serpong Damai, 25 Maret 2011

Leave a comment

Posted by on March 28, 2011 in Management



Di dunia kerja, gaji adalah salah satu topik favorit karyawan. Perasaan diperlakukan adil atau tidak adil, persepsi tentang manajemen perusahaan dzalim atau tidak, seringkali bermula dari masalah penggajian. Rasa iri kepada karyawan lain, atau bisik-bisik tentang tentang karyawan yang menjadi “kesayangan” Direksi, juga bermula dari masalah penggajian.

Salah satu masalah besar yang harus dihadapi manajemen organisasi atau perusahaan apapun adalah penggajian. Bukan hanya perusahaan, bahkan pemilik dan manajemen klub sepak bola seperti Manchester United pun bisa “pusing tujuh keliling” kalau harus berurusan dengan gaji pesepakbola profesional seperti Wayne Rooney yang mencapai 250.000 poundsterling atau setara Rp. 3,5 milyar per pekan. Karena itu, salah satu “hobby” manajemen perusahaan adalah “mengotak-atik” gaji karyawan.  Di benak karyawan dan pesepakbola, kebijakan manajemen di bidang penggajian cenderung dianggap menyakitkan, seperti contoh yang saya kutip sebagai berikut (Kompas, 19 Maret 2011) :

“Para pemain Manchester United bakal gigit jari karena gaji pokok mereka tidak akan dinaikkan saat negosiasi ulang kontrak. Kebijakan itu diprediksi bakal memengaruhi daya tarik MU membeli pemain baru atau mempertahankan para bintangnya.Keluarga Glazer, pemilik MU, mempertimbangkan kontrak para pemain baru dan pemain lama berdasarkan sistem insentif. Insentif keuangan lebih besar disusun berdasarkan jumlah penampilan dan honor kemenangan. Bahkan, mereka menyusun rencana pembayaran insentif berdasarkan jumlah menit seorang pemain turun di lapangan untuk bertanding.Menurut harian The Sun, keluarga Glazer tidak suka membayar pemain yang tidak dimainkan. Salah satunya Owen Hargreaves, yang bergaji 80.000 poundsterling per minggu, tetapi tidak tampil dalam waktu lama.”

Mungkin gaji adalah hal yang paling sensitif untuk dibahas. Pihak HRD biasanya sudah menyiapkan “senjata” untuk menjawab pertanyaan seputar gaji dan harus benar-benar “mewakili” pihak perusahaan. Bagi perusahaan, kebijakan penggajian adalah sepenuhnya hak prerogatif perusahaan untuk menetapkan dan tidak perlu dirundingkan. Sebaliknya, karyawan juga menjadikan gaji sebagai indikator utama untuk mengukur seberapa besar HRD memperjuangkan “hak-hak” karyawan. Bagi karyawan, keputusan tentang penggajian adalah “sakral” dan karena itu karyawan merasa harus tahu bagaimana mereka sampai mendapat gaji sejumlah tertentu.

Secara umum, aspek penggajian dapat dilihat dari empat pendekatan, yaitu teori, legalitas, praktek secara umum, dan pertimbangan / kebijakan perusahaan. Pihak-pihak yang terlibat dalam pembahasan tentang penggajian biasanya melihat penggajian tidak dari keempat pendekatan tersebut. Dalam tulisan ini saya akan menunjukkan bahwa menggunakan salah satu pendekatan saja akan menghasilkan pemahaman dan kesimpulan yang tidak memadai.

Sejauh pengetahuan saya sampai saat ini, pada dasarnya tidak ada sistem penggajian yang dapat dinilai secara hitam putih sebagai sistem penggajian yang baik atau tidak baik. Sepanjang aspek legalitas yang berlaku di suatu negara, daerah, dan diperjanjian dalam perjanjian kerja ditaati dan dilaksanakan, sistem penggajian adalah sah-sah saja  dan boleh-boleh saja perusahaan menerapkannya. Untuk menilai sistem penggajian harus diperhatikan beberapa aspek seperti tujuan yang akan dicapai, konteks, proses dan konten.

Pendekatan Teori.

Para akademisi pada umumnya sepakat bahwa sistem penggajian yang baik harus memenuhi sekurang-kurangnya lima kriteria sebagai berikut :

1.       Sederhana dan mudah diadministrasikan / dikelola.

Sebaik apapun sistem penggajian harus memenuhi kriteria mudah diadministrasikan atau dikelola. Sistem penggajian perlu sesuai dengan slogan KISS (keep it simple and short). Sistem penggajian yang sederhana akan lebih mudah diadministrasikan dan dipahami bersama oleh perusahaan dan karyawan.

Komponen gaji terdiri dari tiga bagian, yaitu gaji, tunjangan, dan insentif. Gaji adalah pendapatan tetap, sedangkan tunjangan dan insentif adalah pendapatan tidak tetap. Secara teoritis  tidak ada aturan baku perbandingan persentase upah tetap dan upah tidak tetap, tetapi secara legal (menurut peraturan perundangan-undangan ketenagakerjaan yang berlaku di Indonesia) perbandingannya adalah 75 % upah tetap dan 25 % upah tidak tetap.

Bagi karyawan lebih menguntungkan jika komponen upah tetap lebih besar. Bagi perusahaan, lebih menguntungkan komponen upah variabel lebih besar sehingga beban biaya tetap dapat ditekan serendah-rendahnya. Pertimbangan lain, perusahaan perlu memberikan tunjangan dan insentif untuk tujuan mendisiplinkan karyawan, memotivasi kerja, dan meningkatkan produktivitas kerja.

Itulah sebabnya, sebagian perusahaan mencoba menerapkan bagian upah tetap relatif rendah dengan “segambreng” tunjangan dan insentif. Meskipun dari sisi kepentingan perusahaan tujuannya baik, sistem penggajian seperti ini tidak memudahkan pengadministrasiannya. Bagi karyawan juga merasa “dikerjain” karena sebagian besar penghasilan masih dikenakan berbagai potongan karena sifatnya variabel.

2.       Menarik.

Sistem penggajian dikatakan “baik” jika mampu menarik tenaga kerja yang kompeten untuk bergabung dengan perusahaan. Kebanyakan pemain sepakbola bergabung ke klub-klub besar karena tertarik dengan “iming-iming” gaji yang besar, meskipun pesepakbola yang bersangkutan secara diplomatis membantahnya.

Kemampuan menarik tenaga kerja kompeten ini menjadi penting jika siklus bisnis perusahaan sedang growth dan demikian juga dengan pertumbuhan industri. Industri yang sedang tumbuh memungkinkan perusahaan untuk ekspansi. Dalam keadaan demikian, jumlah tenaga kerja yang kompeten di pasar tenaga kerja menjadi langka. Karena itu, sistem penggajian harus mampu menawarkan gaji, tunjangan dan insentif yang menarik sehingga perusahaan mampu menarik tenaga kerja terbaik.

Dalam sistem penggajian hal ini disebut sebagai strategi “lead”. Artinya, perusahaan harus menerapkan standar sistem penggajian yang lebih baik dibandingkan dengan perusahaan kompetitor. Pengertian lebih baik tidak selalu dalam bentuk pemberian gaji lebih besar dibandingkan dengan perusahaan lain untuk jabatan yang sama. Pengertian lebih baik adalah total penggajian yang terdiri dari gaji, tunjangan, dan insentif. Bisa jadi perusahaan memilih strategi gaji tetap relatif lebih rendah sedikit, tetapi memberikan relatif lebih banyak dalam bentuk tunjangan dan insentif dibandingkan perusahaan lain.

Ada perusahaan yang “bermain” dengan pemberian tunjangan dan insentif, antara lain tunjangan kesehatan yang representatif, bonus 3 s.d. 4 kali gaji dalam setahun, opsi pembelian saham dan lain sebagainya. Kadang-kadang, non-financial reward juga dapat menjadi daya tarik bagi seseorang untuk bergabung dengan perusahaan.

Persepsi tentang menarik sangat relatif dan tergantung kepada masing-masing orang. Secara umum, bagi karyawan lapisan bawah, jumlah gaji yang besar, perlindungan terhadap keluarga, keamanan kerja, lebih menarik ketimbang opsi pemilikan saham. Sebaliknya, bagi karyawan golongan atas yang sadar terhadap kebutuhan aktualisasi diri dan pencitraan, besaran gaji tidak selalu menjadi prioritas utama. Bagi sebagian orang, brandname perusahaan bisa menjadi kebanggaan.

3.       Adil.

Dalam teori penggajian ada dua pengertian adil, yaitu adil internal dan adil eksternal. Adil internal berarti jabatan-jabatan yang memiliki bobot jabatan yang sama di dalam suatu organisasi atau perusahaan mendapatkan paket gaji yang sama. Sedangkan adil eksternal berarti jabatan-jabatan yang memiliki bobot yang sama di industri yang sama seharusnya digaji sama.

Pengertian adil lebih mudah dipahami secara filosofis dan teoritis. Dalam kenyataan yang terjadi umum di sebagian besar perusahaan di Indonesia, adil lebih sulit dipraktekkan, meskipun bukan hal yang mustahil untuk diwujudkan. Tidak banyak perusahaan di Indonesia yang memiliki sistem penggajian yang disusun melalui proses evaluasi jabatan dan survey penggajian. Sebagian perusahaan menyusun skala gaji dengan cara “sim salabim” atau “melihat langit-langit”.

Sistem penggajian yang tidak memenuhi kriteria adil akan menjadi bumerang bagi perusahaan sendiri. Ada dua kemungkinan yang akan terjadi, pertama sistem penggajian yang berlaku tidak atraktif (karena tidak memperhatikan adil eksternal) sehingga sulit untuk menarik tenaga kerja kompeten untuk bergabung dengan perusahaan; dan kedua sistem penggajian yang ada tidak mampu menjalankan fungsi memelihara sehingga tenaga kerja kompeten yang saat ini dipekerjakan oleh perusahaan berpeluang mencari tempat kerja yang lebih baik.

4. Memotivasi.

Pernah mendengar “PGPS”? Kepanjangan dari singkatan ini adalah pintar goblok pendapatan sama saja. Ungkapan ketidakpuasan terhadap sistem penggajian antara lain “rajin malas gaji sama saja”, “prestasi atau tidak prestasi bonus sama saja”.

Sistem penggajian yang baik harus mampu memotivasi karyawan untuk selalu berprestasi lebih baik. Itulah sebabnya dalam paket penggajian perlu dibedakan upah tetap dan upah tidak tetap. Keberadaan tunjangan dan insentif ditujukan untuk memotivasi karyawan. Tunjangan kehadiran misalnya, diberikan sesuai kehadiran dan kedisiplinan waktu kerja. Demikian juga insentif berupa bonus ditujukan untuk memotivasi dan karena itu sistem pembagian bonus “bagito” (bagi roto) seringkali dirasakan kurang adil, sekalipun perusahaan mengedepankan nilai-nilai kerjasama tim lebih dihargai daripada nilai-nilai individualisme.

5.       Memelihara (maintain).

Sistem penggajian yang baik harus mampu memelihara dan mempertahankan tenaga kerja kompeten atau terbaik untuk tetap bertahan dan memberikan kontribusi terbaik untuk perusahaan. Gaji, tunjangan dan insentif harus mampu menjalankan fungsi memelihara, meskipun apa yang penting dan baik untuk setiap karyawan bisa berbeda-beda.

Pendekatan Hukum

Dalam Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 diatur tentang Perlindungan Upah. Undang-undang masih mengatur hal yang sangat umum dan normatif. Dalam konteks besaran upah, peraturan yang berkaitan langsung dengan sistem penggajian adalah peraturan tentang upah minimum (propinsi, regional, sektoral) yang biasanya selalu diperbarui setiap tahun.

Inti dari peraturan-peraturan di bidang penggajian, terutama upah minimum, adalah penetapan upah minimum yang berlaku di propinsi, kabupaten/kotamadya, sektoral pada tahun tertentu. Upah minimum tersebut berlaku untuk karyawan dengan masa kerja 0 sampai dengan 1 tahun. Artinya, karyawan dengan masa kerja lebih dari 1 tahun harus dibayar lebih besar dari karyawan dengan masa kerja kurang dari 1 tahun.

Ada beberapa catatan yang perlu diperhatikan dari ketentuan upah minimum :

1.       Upah minimum berlaku untuk semua jabatan. Artinya, peraturan tidak mengatur upah minimum untuk setiap jabatan.

2.       Upah minimum berlaku untuk semua tingkat pendidikan. Artinya, peraturan tidak mengatur ketentuan upah minimum untuk tingkat pendidikan yang berbeda.

3.       Peraturan tidak mengatur upah minimum untuk pengalaman kerja dan keahlian yang berbeda-beda.

4.       Peraturan upah minimum pada dasarnya hanya melindungi nilai nominal dari gaji. Padahal, aspek penting lain dari gaji adalah nilai relatif. Artinya, meskipun setiap tahun secara nominal gaji naik, tetapi nilai relatif gaji dan purchasing power semakin melemah.

Catatan butir 1 sampai dengan 3 tersebut di atas sepenuhnya diserahkan kepada perusahaan. Konsekensi dari “pembiaran” tersebut cenderung melemahkan posisi tawar karyawan. Khusus tentang pendapat saya tentang peraturan upah minimum akan saya bahas dalam tulisan tersendiri.

Pendekatan Praktek

Sistem penggajian yang baik  diperoleh melalui evaluasi jabatan dan survey penggajian. Dari evaluasi jabatan akan diperoleh bobot jabatan dari masing-masing jabatan yang ada dalam struktur organisasi perusahaan. Sedangkan dari survey penggajian akan diperoleh data dan benchmarking sistem penggajian dan besaran upah yang berlaku di industri.

Saya tidak memiliki data tentang perusahaan-perusahaan yang menyusun sistem penggajiannya melalui evaluasi jabatan. Sepengetahuan saya, tidak banyak perusahaan yang menyusun sistem penggajiannya melalui evaluasi jabatan. Selain “ribet” dan harus membayar konsultan, biasanya perusahaan cukup “percaya diri” dengan sistem penggajian yang dibuat sendiri. Sistem penggajian bukan nuklir yang berbahaya sehingga kalau terjadi kesalahan dampaknya juga tidak selalu  signifikan.

Untuk mengatasi keterbatasan sistem penggajian dalam hal kemudahan pengelolaannya, adil, menarik, memotivasi dan memelihara, biasanya perusahaan memberlakukan “kebijakan diskriminatif” yang hanya dinikmati karyawan-karyawan tertentu yang dianggap sangat kompeten, memberikan kontribusi lebih kepada perusahaan, dan menjadi andalan atau tulang punggung bagi kelanjutan atau pengembangan perusahaan.

Saya tidak berwenang untuk mengatakan praktek-praktek semacam ini baik atau buruk. Prestasi perusahaan adalah kontribusi seluruh anggota organisasi. Meskipun demikian, bobot kontribusi dari setiap anggota organisasi masing-masing berbeda. Dari sisi prinsip Pareto mungkin dapat dipahami bahwa 20 %  hasil yang dicapai perusahaan adalah kontribusi 80 % anggotanya dan 20 % karyawan mampu memberikan hasil 80 %.  Saya pribadi lebih melihat manajemen tidak mau direpotkan dengan sistem penggajian yang terlalu ruwet sehingga berusaha menyederhanakannya tetapi masih dapat dipertanggungjawabkan.

Perusahaan-perusahaan Jepang yang berada di kawasan industri mungkin lebih mudah mencapai kesepakatan untuk memberlakukan sistem penggajian yang saling menghormati masing-masing perusahaan. Dalam hal ini prinsip “sesama bis kota dilarang saling mendahului” berlaku, artinya perusahaan-perusahaan tersebut sepakat untuk menerapkan sistem gaji yang relatif sama sehingga karyawan tidak dapat keluar masuk ke perusahaan-perusahaan Jepang di kawasan industri yang sama.

Meskipun demikian, secara umum proses pembuatan sistem penggajian perusahaan-perusahaan di Indonesia cenderung tidak sama. Karena proses pembuatan sistem penggajian tidak standar, sebenarnya sulit untuk membandingkan sistem penggajian yang berlaku di industri.

Pendekatan Pertimbangan / Kebijakan Perusahaan.

Secara sederhana dapat dikatakan bahwa jika aspek legalitas sistem penggajian telah terpenuhi, sesungguhnya perusahaan dapat dan boleh-boleh saja atas pertimbangan atau kebijakannya sendiri menetapkan sistem penggajian yang akan diberlakukan.

Dari sisi perusahaan, sistem penggajian yang baik harus sesuai dengan kemampuan dan kemauan perusahaan. Boleh saja secara teoritis sistem penggajian harus mudah diadministrasikan, adil, memiliki fungsi-fungsi menarik, memotivasi, dan memelihara. Boleh saja praktek yang berlaku umum di industri baik untuk dicontoh dan diikuti. Tetapi pertimbangan yang tidak boleh dilupakan adalah sistem penggajian harus sesuai dengan kemampuan dan kemauan perusahaan.

Dua faktor yang seringkali menjadi pertimbangan perusahaan adalah risiko yang dihadapi perusahaan dan strategi pengembangan usaha. Secara umum, sistem penggajian sangat tergantung kepada faktor kemampulabaan dan kesinambungan kemampulabaan perusahaan.  Perusahaan yang memperoleh laba relatif kecil cenderung memberikan gaji yang konservatif. Perusahaan jasa perjalanan misalnya, memiliki struktur biaya cost of good sold relatif tinggi (85% s.d. 90 %) dan setelah dikurangi dengan biaya-biaya lain sisa laba menjadi kecil. Kesinambungan kemampulabaan juga menjadi pertimbangan perusahaan, karena perusahaan yang pola kemampulabaannya cenderung fluktuatif akan lebih konservatif dalam sistem penggajian.

Faktor kemauan perusahaan dapat dikaitkan dengan faktor risiko yang dihadapi perusahaan. Meskipun kemampulabaan dan kesinambungan kemampulabaan perusahaan relatif baik, tetapi jika investor lebih fokus kepada pengembangan usaha, pasti tidak akan terjadi “jor-joran” dalam sistem penggajian. Dalam kasus seperti ini sebenarnya tidak ada yang salah dalam sistem, pertimbangan pengembangan usaha pasti juga memikirkan kelangsungan pekerjaan karyawan untuk jangka panjang. Hanya saja, dari sisi karyawan tidak tahan karena selalu diminta “berakit-rakit dahulu dan sejahtera entah kapan”.

Dari uraian di atas saya simpulkan bahwa sistem penggajian tidak bisa dilihat hitam putih dan tidak bisa dikatakan salah atau benar tanpa memahami konteks, proses dan konten. Satu hal yang pasti, dalam hal gaji, perusahaan dan karyawan berada dalam posisi yang bertentangan : perusahaan cenderung mengenal kata “less”, dan karyawan hanya mengenal “more”. Bagi investor asing dan lokal, salah satu daya tarik investasi adalah upah buruh rendah atau murah.

Bumi Serpong Damai, 22 Maret 2011

Leave a comment

Posted by on March 24, 2011 in Human Capital


Green ICT

Don’t let your old gadgets go in the dumpster! Begitulah seruan kalangan pencinta lingkungan sejalan dengan meningkatnya volume limbah elektronik (e-waste) yang dihasilkan sektor teknologi informasi dan komunikasi (ICT). Akibat dari e-waste ini adalah meningkatnya emisi karbon (CO2) dan pemanasan global.

Menurut Gartner, diperkirakan pembuatan, penggunaan dan pembuangan peralatan ICT memberikan kontribusi sekitar 2% dari emisi global CO2. Komponennya seperti limbah base transceiver station (BTS), telepon seluler, perangkat PSTN, televisi, radio, broadband dan narrowband. Hasil penelitian lainnya menyatakan sekitar setengah dari seluruh konsumsi energi ICT berasal dari peralatan kantor seperti PC, laptop, printer dan telepon.

Artinya, sekarang penerapan dan konsumsi ICT dituntut lebih ramah lingkungan, atau yang dikenal dengan istilah “green ICT”. “Green ICT merupakan bagian dari program global untuk mencapai pengembangan dunia yang sustainable dan pengurangan emisi karbon,” ujar Sumitro Roestam, konsultan TI dan Ketua Bidang Infrastruktur, Jasa dan Aplikasi Masyarakat Telematika Indonesia.

Sumber :, 23 Maret 2011

Comments Off on Green ICT

Posted by on March 23, 2011 in e-Learning


The Magnificent Seven

Setelah menjelaskan secara singkat tentang teori kepemimpinan, seorang dosen pasca sarjana yang mengajar Pengantar Ilmu Manajemen membagi para mahasiswa dalam empat kelompok dan menugaskan mereka untuk membuat kriteria / karakteristik seorang pemimpin yang baik atau hebat  dan membuat daftar pemimpin yang memenuhi kriteria atau karakteristik tersebut.

Hasil diskusi kelompok tidak terlalu mengejutkan. Beberapa nama beken yang sudah akrab di telinga menempati urutan pertama dan kedua, antra lain Bill Gates dan Jack Welch. Ada juga kelompok diskusi yang lebih suka kepada pemimpin dari kalangan militer seperti Jenderal Colin Luther Powell dan Norman Schwarzkopf, bahkan Jenderal Mac Arthur yang sudah almarhum pun masih menjadi idola.

Meskipun masing-masing kelompok bersikukuh mendukung pemimpin yang menjadi “jagoan” mereka, semua kelompok memiliki persamaan. Pertama, tidak ada satupun kelompok yang menyebutkan pimpinan perusahaan mereka layak dinominasikan sebagai pemimpin bisnis yang hebat. Kedua, tidak ada satupun dari nama-nama pemimpin yang disebutkan adalah orang Indonesia.

Saya tidak tahu mengapa teman-teman (dan saya juga) terlalu “under estimate” terhadap kualitas pemimpin bisnis lokal. Kami tidak sempat mendiskusikannya dan lebih fokus pada pemimpin bisnis yang lebih jelas reputasi mereka. Bagi saya pribadi, fakta tersebut bisa ditanggapi serius dan juga tidak serius. Memang aneh juga kalau seorang anak laki-laki memiliki idola Kurt Cobain ketimbang ayahnya sendiri. Tetapi bisa juga ini bukan hal yang serius, anggap saja tidak ada bedanya penggemar sepakbola di Indonesia yang lebih sayang kepada Fernando Torres dan Lionel Messi (kaki mereka lebih “tokcer” untuk mencetak gol) dari pada pesepakbola lokal (kaki mereka lebih “tokcer” untuk tendangan kungfu).

Baru-baru ini saya membaca kembali buku “What the Best CEOs Know” yang ditulis oleh Jeffrey A. Krames. Buku ini membahas tentang 7 pemimpin bisnis yang hebat, ciri khas mereka, dan apa saja yang telah mereka lalukan sehingga layak disebut pemimpin bisnis yang hebat.  Anggota dari “The Mafnificent Seven” adalah Michael Dell (pendiri dan CEO, Dell Computer), Jack Welch (mantan CEO, GE), Lou Gerstner (mantan CEO, IBM), Andy Grove (rekan pendidi dan mantan CEO, Intel), Bill Gates (rekan pendiri dan mantan CEO, Microsoft), Herb Kelleher (pendiri dan mantan CEO, Southwest Airlines), Sam Walton (pendiri dan mantan CEO, Wal-Mart).

Mengapa mereka disebut sebagai 7 CEO terbaik? “Ketujuh CEO tersebut”, demikian Krames (2005), “mewakili generasi terbaik yang sebagian dibentuk oleh kondisi dan tantangan yang merupakan ciri lingkungan bisnis pasca-1980. Ada beberapa faktor yang mengubah aturan main pada tahun 1980-an : tingginya persaingan luar negeri (dari Eropa dan Jepang, yang paling nyata) dan lingkungan teknologi yang terus mengubah peta bisnis, menuntut para manajer dan korporasi menyesuaikan diri dengan arena bisnis yang berubah secepat kilat. Perubahan yang cepat itu membutuhkan jenis pemimpin bisnis tertentu, seseorang yang mau merangkul perubahan, bukan yang menyangkal atau menolaknya”.

Tujuh pemimpin bisnis tersebut bukan pemimpin yang sempurna, mereka semua juga pernah melakukan kesalahan dan mengalami kegagalan (Bill Gates dan Andy Grove adalah pemimpin bisnis yang pernah melakukan kesalahan fatal. Silakan baca tulisan saya The King Can Do Wrong dalam blog ini). Mereka juga bukan pemimpin yang kharismatis dan tidak juga high-profile. Peter Drucker dan Jim Collins (penulis buku Built to Last dan Good to Great) mengatakan bahwa “kepemimpinan yang efektif hampir tidak ada kaitannya dengan kharisma”. Sejarah mencatat bahwa untuk menjadi seorang pemimpin yang berhasil tidak perlu memiliki kharisma, antara lain Dwight Eisenhower, George Marshall dan Harry Truman yang lebih tepat disebut sebagai pemimpin yang efektif daripada sebagai pemimpin yang memiliki kharisma.

Krames (2005) menyebut ada enam ciri khas pemimpin bisnis yang hebat sebagai berikut :

1.       CEO terbaik mulai dengan memahami pasar dan menanamkan sudut pandang “dari luar ke dalam” di perusahaannya.

2.       Banyak CEO hebat memiliki “gen kepemimpinan evangelis (pendakwah)”.

3.       Pemimpin bisnis yang efektif memahami peran kritis budaya perusahaan, dan betapa sulitnya membuat perubahan budaya yang bermakna.

4.       Para CEO ini menciptakan atau menyesuaikan produk, proses atau jalan keluar “generasi berikutnya”

5.       Para pemimpin ini menerapkan gagasan terbaik, tanpa melihat asal-usulnya.

6.       CEO hebat mengembangkan kerangka pengetahuan kepemimpinan dengan sebuah cara yang bermakna.

Adalah menarik mencermati bahwa pemimpin bisnis yang hebat ternyata memanfaatkan peran budaya perusahaan terhadap efektivitas pengelolaan organisasi. Di Indonesia, budaya perusahaan kadang-kadang tidak lebih sekedar kumpulan kata-kata indah yang bombastis dan tidak diterapkan dalam pengelolaan perusahaan. Kinerja perusahaan seringkali tidak ada hubungannya dengan budaya perusahaan.

Grove di Intel memperkenalkan “budaya takut” (silakan baca tulisan saya Only the Paranoid Survive dan The King Can Do Wrong dalam blog ini). Grove meyakini bahwa menanamkan rasa takut dalam tingkatan organisasi merupakan hal yang baik. “Hanya sebuah budaya yang mengenal rasa takut”, demikian Grove “yang mampu menjauhkan perusahaan dari perangkap rasa puas diri yang mematikan.” (Krames, 2005)

Rasa takut yang dimaksud Grove bukan rasa takut kepada manajemen dan rekan kerja, melainkan rasa takut akan ancaman eksternal yang mematikan terhadap organisasi. “Peran terpenting para manajer”, menurut Grove “adalah menciptakan suasana di mana orang-orang dengan penuh semangat mengabdikan diri untuk memenangkan pasar.” (Krames, 2005). Grove meyakini bahwa rasa takut akan persaingan, takut bangkrut, takut salah, dan takut rugi dapat menjadi motivator agar setiap orang penuh semangat mengabdikan diri untuk memenangkan pasar.

Hanya mereka yang mengikuti pengalaman Grove dan Intel Corp.  yang terpaksa keluar dari bisnis memory chip yang telah dipeloporinya dan membesarkannya dan memulai dari nol bisnis microprocessor yang dapat memahami mengapa Grove “memaksakan”  budaya takut di Intel. Setelah dua kali – meminjam istilah yang digunakan sendiri oleh Grove – “tersesat dalam lembah kematian”, sangat manusiawi kalau Grove dan Intel Corp. menekankan budaya takut sebagai modal untuk bertahan, tumbuh dan berkelanjutan.

Pembahasan tentang 7 pemimpin bisnis yang hebat, ciri-ciri mereka dan apa saja yang telah mereka lalukan akan saya tulis secara bersambung dalam tulisan berjudul “What the Best CEOs Know”

Bumi Serpong Damai 20 Maret 2011

Leave a comment

Posted by on March 22, 2011 in Management


Most Valuable Employee

Salah seorang pionir konsep differentiation adalah Theodore Levvit. Guru Besar Harvard Business School ini sudah sejak 30 tahun yang lalu mengatakan bahwa “membedakan diri dari orang lain adalah “kunci” dalam marketing”  (Hermawan Kartajaya, 2003). Sejatinya, masih kata Levitt, differentiation tidak lain tidak bukan adalah usaha untuk membebaskan diri dari commoditization.

Saya teringat kata-kata Emil Salim yang kurang lebih seperti bermakna tidak ada bangsa dan negara yang menjadi maju hanya dengan mengandalkan komoditas. Semua bangsa dan negara menjadi maju karena mengandalkan value added.

Manusia memang bukan komoditas dan karena itu wajib hukumnya untuk melakukan diferensiasi. Masih segar dalam ingatan saya bagaimana teman-teman saya kursus bahasa Perancis di Centre Culturel Francais mendifirensiasikan diri mereka masing-masing. Ketika saya “menyombongkan” diri mampu berbahasa Inggris dan Perancis, beberapa teman malah mempelajari dan menguasai tiga bahasa. Hebatnya lagi, teman-teman saya sudah mendiferensiasikan diri mereka sejak belia. Anak-anak yang sekolah di Tarakanita misalnya, rata-rata mempelajari bahasa Inggris dan bahasa pilihan Jepang atau Perancis. Sementara anak-anak yang sekolah di Marsudirini fokus pada bahasa Inggris dan Jerman. Salut euy!!

Setelah membebaskan diri dari commoditization, juga wajib hukumnya bagi manusia untuk memasarkan dirinya sendiri. Lucu kan kalau mau ikut kompetisi sebuah klub sepakbola bergantung pada APBD. Sungguh naif juga kalau bersaing di pasar tenaga kerja mengandalkan “orang kuat” dan “orang dalam”. Sejatinya, lebih penting bersikap kritis bagaimana bisa “menjadi orang” daripada sekedar bangga “menjadi orang”.

Salah satu tugas saya di bagian HRD adalah memberikan masukan tentang penempatan kembali karyawan (employee replacement), baik dalam bentuk mutasi kerja, rotasi, promosi, dan demosi. Secara teknis tidak ada kesulitan yang berarti untuk mereview kandidat karyawan yang akan ditempatkan kembali ke jabatan lain. Tantangan terberat adalah memastikan obyektivitas selama proses dan pengambilan keputusan manajemen tentang penempatan kembali karyawan.

Meskipun kriteria dapat ditetapkan, subyektifitas proses dan pengambilan keputusan penempatan kembali karyawan sering kali tidak terhindarkan. Terutama jika penempatan kembali karyawan bersinggungan dengan kepentingan “orang kuat” dalam organisasi. Dalam kondisi demikian “pesan sponsor” lebih dominan ketimbang komitmen dan konsistensi untuk mentaati dan melaksanakan kriteria yang telah ditetapkan untuk penempatan kembali karyawan.

Secara umum, semua karyawan memiliki hak dan kesempatan yang sama untuk ditempatkan kembali. Karyawan juga sama-sama berhak untuk diperlakukan adil. Betapapun sederhananya, setiap organisasi biasanya telah memiliki perencanaan karir (career planning) bagi  sebagian karyawan. Kadang-kadang perencanaan karir tersebut masih belum final dan bahkan seringkali masih ada “di kepala para manajer dan Direksi”. Kondisi seperti itu tidak selalu buruk, toh tidak ada rotan akar pun jadi.

Terinspirasi oleh asas praduga tidak bersalah dan pembuktian terbalik, saya mengadopsi pendekatan pembuktian terbalik dalam proses penempatan kembali karyawan. Artinya, tidak hanya dari pihak manajemen yang aktif memikirkan perencanaan karir bagi semua karyawan, melainkan karyawan juga berpartisipasi aktif untuk menyusun perencanaan karir bagi mereka sendiri. Karyawan diberikan kesempatan untuk mempresentasikan rencana karir yang telah mereka buat sendiri. Tidak semua karyawan mampu menyusun perencanaan karir mereka sendiri, kalaupun mampu, tidak percaya diri untuk mempresentasikan kepada manajemen.

Tetapi selalu ada saja yang “berani” tampil beda, terutama karyawan yang merasa berada dalam kondisi tidak nyaman atau diperlakukan tidak adil. Saya pernah menangani kasus karyawan yang mengajukan mutasi kerja dari sebuah tempat di pelosok Kalimantan Timur ke Jakarta (sebut saja yang bersangkutan bernama Abdullah). Abdullah adalah seorang Accounting & Tax Supervisor, point of hire Jakarta, telah bekerja 10 tahun di perusahaan (3 tahun di antaranya di pedalaman Kalimantan). Abdullah telah menikah dan memiliki anak usia 5,5 tahun dan istrinya sedang hamil 7 bulan ketika ia mengajukan surat mutasi.

Merasa “jengah” tinggal di pelosok Kaltim, Abdullah mengajukan usulan mutasi kerja dengan alasan sebagai berikut : pertama, dia telah berada di pedalaman Kaltim selama 3 tahun dan karena itu sudah saatnya mendapatkan kesempatan mutasi kerja; kedua, anak pertama akan masuk sekolah dasar dan adalah layak anaknya  mendapatkan pendidikan terbaik di kota besar; dan ketiga, istrinya akan melahirkan anak kedua. Atas pertimbangan medis dan psikologis, akan lebih tepat kalau istrinya melahirkan di Jakarta yang memiliki fasilitas medis relatif lengkap dan kebetulan banyak saudaranya yang tinggal di Jakarta sehingga dari segi psikologis akan menguatkan mental istrinya.

Tidak ada yang salah dan tidak ada yang khusus dalam surat Abdullah, meskipun secara pribadi saya bersimpati terhadap “masalah besar” yang sedang di hadapinya. Tetapi bukankah semua karyawan punya masalah pribadi dan menurut pendapat masing-masing karyawan juga “masalah besar’, dan alasan tersebut dapat digunakan untuk mengajukan mutasi kerja? Bagaimana mungkin manajemen menyetujui permohonan mutasi kerja yang diajukan Abdullah, sementara menolak karyawan lain yang mengajukan alasan yang kurang lebih sama dengan alasan Abdullah?

Jika permohonan mutasi kerja  yang diajukan Abdullah disetujui dan ada seorang karyawan yang terpaksa “dikorbankan” untuk menggantikan posisi lowong yang ditinggalkan Abdullah, atau ada orang yang “digeser” dari jabatannya untuk memberikan jalan kepada Abdullah, apakah manajemen “tega” untuk melakukannya lagi jika ada karyawan yang mengajukan mutasi kerja dengan alasan yang kurang lebih mirip dengan alasan Abdullah? Perencanaan adalah tetap perencanaan, selalu ada yang meleset pada saat diimplementasikan. Boleh jadi pada saat Abdullah mengajukan mutasi kerja ke Jakarta, belum ada jabatan Accounting & Tax Supervisor yang lowong. Dalam kondisi demikian, idealnya tidak ada satu pun karyawan yang merasa “dikorbankan”, “digeser”. Pada saat yang sama,  “penderitaan” Abdullah dan keluarga yang mungkin sudah sulit untuk dijalani oleh mereka juga harus diperhatikan sehingga Abdullah dan keluarganya juga tidak merasa jadi “tumbal”.

Menghadapi kondisi seperti kasus di atas, dalam proses pengambilan mutasi kerja, kadang-kadang faktor perasaan lebih dominan daripada logika. Manajemen terjebak untuk bertindak “bijaksana”, “adil” dan “memberikan pertolongan” kepada pemohon mutasi kerja dengan alasan-alasan yang menyentuh perasaan. Padahal, sekali manajemen bertindak “bijaksana”, “adil” dan ringan tangan “memberikan pertolongan”, karyawan akan berlomba-lomba menyerbu manajemen, agar dirinya dimutasikan kerja ke jabatan dan lokasi kerja yang “lebih manusiawi”.

Saya pribadi cenderung “dingin” dan tidak emosional dalam menanggapi setiap permohonan mutasi kerja. Saya cenderung lebih tahan untuk dimaki-maki sebagai orang yang “tidak bijaksana”, “tidak adil” dan lamban “memberikan pertolongan” kepada karyawan yang mengajukan mutasi kerja. Bagaimanapun jabatan dalam struktur organisasi pasti terbatas. Bagaimana mungkin saya “jaim” (jaga image) bahwa saya adalah orang yang bijaksana, adil dan ringan tangan memberikan pertolongan kepada karyawan yang mengajukan mutasi kalau faktanya jabatan yang ada sangat terbatas?.

Harus ada alasan yang obyektif, logis dan dapat dipertanggungjawabkan. Jika para praktisi hukum memiliki semboyan fiat justitia ruat coelum atau fiat justitia pereat mundus (sekalipun esok langit akan runtuh atau dunia akan musnah, keadilan harus tetap ditegakkan), maka para praktisi manajemen SDM idealnya juga memiliki semboyan “sekalipun esok langit akan runtuh atau dunia akan musnah, obyektivitas harus tetap ditegakkan.”

Apa kriteria obyektif dari mutasi kerja? Paling tidak, ada dua kriteria obyektif yang dapat dipertimbangkan untuk memutasikan karyawan. Pertama adalah kesesuaian antara kualifikasi KSA (knowledge, skills, attitude)karyawan yang bersangkutan dengan persyaratan jabatan (job specification) dan persyaratan pemegang jabatan (person requirement). Kedua, kontribusi yang diharapkan jika seseorang ditempatkan pada suatu jabatan. Karena jumlah jabatan struktural terbatas dan semakin tinggi jabatan semakin terbatas, maka pertimbangan obyektif yang mengacu pada persyaratan jabatan dan kontribusi harus lebih dominan daripada pertimbangan personal yang mungkin bagi sebagian orang dianggap lebih “manusiawi”.

Analogi sepakbola barangkali dapat menjelaskan tentang bagaimana seharusnya bersikap obyektif dalam menetapkan siapa pemain yang akan diturunkan dalam satu pertandingan. Sebagai contoh tim nasional Belanda melawan timnas Spanyol di Piala Eropa 2010. Timnas Spanyol dikenal memiliki pemain bagus, pemain utama dan pemain cadangan sama-sama bagus kualitasnya. Di sisi lain, kesempatan bertanding di final adalah kesempatan langka dan belum tentu timnas Spanyol akan bertanding lagi di final Piala Eropa 2014.

Setiap timnas akan membawa 23 pemain yang terdiri dari 3 penjaga gawang, 8 pemain bertahan (back kiri 2, back tengah 4, back kanan 2), pemain tengah / gelandang 8 (2 gelandang sayap kanan, 4 gelandang tengah, 2 gelandang sayap kiri), dan 4 penyerang. Dalam satu pertandingan hanya ada 11 orang yang akan diturunkan dan pemain cadangan 6 orang (masih memiliki kesempatan dimainkan sebagai pemain pengganti). Jadi, pasti ada 6 orang yang “diparkir” oleh pelatih dan pasti tidak dimainkan. Pertanyaannya, siapa yang dipilih?

Takut “hanya” diturunkan sebagai pemain cadangan atau “diparkir” oleh pelatih, setiap pemain berlomba-lomba “presentasi” kepada pelatih agar dimainkan di pertandingan final. Pemain pertama menjelaskan kepada pelatih bahwa alasan minta dimainkan adalah “partai final sangat penting dan ditonton oleh banyak orang. Adalah kebanggaan kalau keluarga saya dan keluarga istri, teman-teman, dan para fans saya, ikut nonton saya main di partai final”. Pelatih hanya manggut-manggut saja sembari mengingatkan bahwa si pemain sudah 2 kali diturunkan dan selalu main buruk. Kemudian datang pemain kedua yang juga minta dimainkan, alasannya “kontrak saya dengan klub XXX akan segera berakhir 6 bulan lagi. Tolong saya dipasang, kalau saya main bagus mudah-mudahan klub saya tertarik memperpanjang kontrak dan menaikkan gaji saya.” Lagi-lagi pelatih menanggapi dingin sambil geleng-geleng kepala.

Pemain ketiga juga minta dimainkan, tetapi dengan alasan yang lebih stratejik. Inilah alasan yang dikatakannya “tolong saya dimainkan sebagai pemain utama sejak awal, saya tidak mau jadi cadangan. Belanda sangat kuat di sektor kiri, mereka memiliki gelandang sayap Dirk Kuyt dan wing back Giovanni van Bronchorst yang rajin membantu penyerangan.” “Kalau saya dipasang”, demikian penjelasan pemain ketiga, “saya akan memberikan kontribusi sebagai berikut : pertama, saya akan menjaga dan “mematikan”  Dirk Kuyt agar dia tidak bisa membantu penyerangan, kedua  sebagai wing back saya akan aktif membantu penyerangan dari sektor kanan, dan ketiga, syukur-syukur saya bisa bikin gol. Silakan cek catatan gol saya yang saya bikin melalui tendangan bebas, penalti dan sundulan kepala.”

Ketiga pemain adalah pemain hebat, tetapi mengajukan alasan yang berbeda. Pemain pertama dan kedua mengajukan alasan pribadi dan tidak menjelaskan kontribusi mereka terhadap tim jika dimainkan sebagai starter. Pemain ketiga tidak merasa perlu menjelaskan alasan pribadi, tetapi jelas menjelaskan rencana kontribusinya terhadap tim jika dimainkan sebagai starter. Pemain ketiga dengan tegas mendifirensiasikan dirinya, sedangkan pemain pertama dan pemain kedua puas menempatkan diri dalam “kasta komoditas”.

“Dosa besar” Abdullah adalah fokus pada alasan pribadi dan menghiba kepada manajemen agar mengambil keputusan yang bijaksana dan adil dengan mengabulkan permohonan mutasi ke Jakarta. Hasilnya mungkin akan berbeda jika Abdullah menjelaskan kontribusinya terhadap Departemen Akunting dan Keuangan Jakarta, jika permohonan mutasi kerja dikabulkan. Misalnya, Abdullah bisa mengatakan “jika saya dipindahkan ke Departemen Akunting dan Keuangan di  Jakarta, insyaAllah saya akan memberikan kontribusi sebagai berikut : pertama, saya akan bekerja keras dan bekerja cerdas agar laporan keuangan bulanan yang selama ini selalu terlambat 1 bulan, saya akan serahkan setiap tanggal 15; kedua, saya akan menyelesaikan laporan pajak sesuai dengan target Direksi.”

Karena kemurahan hati “orang kuat”, Abdullah akhirnya dimutasikan ke Jakarta, meskipun alasan obyektif tidak menjadi pertimbangan utama. Mungkin Abdullah merasa sebagai pemenang, tetapi jelas bukan most valuable employee dan tentu saja tidak dapat disetarakan dengan most valuable player di kompetisi liga basket NBA yang dicapai dengan “babak belur” dan “berdarah-darah”.

Bumi Serpong Damai, 15 Maret 2011

Leave a comment

Posted by on March 21, 2011 in Human Capital