RSS

Only The Paranoid Survive

04 Mar

Semua orang “suka” dengan perubahan, terutama jika saat orang yang bersangkutan berada posisi dan kondisi yang tidak menguntungkan dan tidak menyenangkan. Sikap manusia memang fungsi dari kepentingannya. Kalau kepentingan berubah, maka sikapnya juga akan berubah.

Sejatinya, mungkin lebih tepat manusia seringkali bersikap “alergi” terhadap perubahan. Jika kondisi dan posisi saat ini sudah menguntungkan dan menyenangkan, maka manusia akan berusaha mati-matian mempertahankan “kalau sudah duduk lupa berdiri.” Tetapi jika kondisi dan posisi saat ini tidak atau belum menguntungkan dan menyenangkan, maka siapapun cenderung akan menuntut perubahan yang lebih baik. Tidak jadi soal jika kemudian perubahan tidak serta merta membawa kondisi yang lebih baik. Yang penting proses perubahan harus dilaksanakan, hasil adalah urusan belakang.

Jika kita menggunakan model “people-process-technology”, maka perubahan memang tidak terelakkan. Salah satu hipotesa adalah jika teknologi berubah, maka proses juga akan berubah, dan akibatnya persyaratan kompetensi sumber daya manusia juga akan berubah. Bahkan jika teknologi yang digunakan tetap sama, proses yang berubah juga akan mempengaruhi persyaratan terhadap kompetensi SDM.

Sebuah pabrikan elektronik asal Jepang pernah “kena batu”nya gara-gara melakukan perubahan sepele. Secara sederhana manajemen dapat dirumuskan sebagai upaya untuk mengelola input berupa 5 M + I (man, money, machine, method, material) dan informasi menjadi output berupa barang, jasa dan keputusan. Apapun jenis industri dan proses bisnis, parameter manajemen ya cuma itu-itu saja : efisien, efektik, produktif, dan inovatif.

Setelah melalu penelitian yang seksama, pabrikan elektronik tersebut sampai pada kesimpulan bahwa proses produksi dengan cara pekerja duduk kurang efisien, efektif, dan produktif. Manajemen perusahaan kemudian bermaksud mengubah proses produksi, semula pekerja duduk dan menjadi pekerja berdiri. Perubahan yang sangat “sepele” (sepele, karena memang tidak menyinggung keyakinan, harkat dan martabat pekerja) itu ternyata mendapat tentangan yang sangat keras dari para pekerja. Singkat cerita, tidak ada titik temu antara pihak manajemen dengan pihak pekerja. Manajemen kantor pusat di Jepang akhirnya memutuskan untuk merelokasi pabrik ke negara lain.

Selama mengadakan perjalanan ke beberapa negara Eropa, saya sempat mencicipi mengemudikan kendaraan roda empat dengan kemudi di sebelah kiri. Sungguh tidak mudah menyesuaikan diri dengan perubahan posisi kemudi di sebelah kiri dan posisi kendaraan di jalan raya juga di sebelah kiri. Untuk perubahan yang sangat sepele itu toh saya dengan susah payah menyesuaikan diri dan saya hanya “berani” mengemudikan kendaraan di jalan tol Austria – Hongaria dan Italy –  Austria.

Perubahan memang menuntut penyesuaian diri, baik secara fisik, sosial dan psikologis. Secara teoritis penyesuaian secara fisik jauh lebih mudah daripada penyesuaian sosial dan psikologis. Fakta di lapangan bisa menunjukkan hasil yang sangat berbeda. Dalam kasus perubahan proses kerja dari duduk menjadi berdiri, sejatinya dampak fisik atas perubahan yang diterapkan jauh lebih dominan daripada dampak sosial dan psikologis. Tapi penolakan terhadap perubahan proses kerja lebih didasari alasan-alasan sosial dan psikologis.

Secara teoritis, seperti dikemukakan oleh pakar manajemen perubahan John P. Kotter, proses perubahan akan lebih mudah jika ada kondisi burning platform. Sulit menumbuhkan dan menyatukan sence of urgency terhadap perubahan jika burning platform tidak ada. Jika pilihan cuma berubah atau binasa, orang akan memilih berubah.

Koentoro Mangkoesoebroto, salah seorang yang pernah dianggap sebagai kampiun perubahan, memang berhasil mengimplementasikan manajemen perubahan di PT. Timah. Saat itu kondis PT Timah memang tinggal berubah atau binasa. Dengan menggunakan burning platform yang sama, implementasi perubahan di PT Timah menjadi lebih mudah dilaksanakan. Terbukti kemudian ketika Koentoro diharapkan mampu melaksanakan perubahan di PT PLN tetapi gagal total. Misi, visi, nilai-nilai perusahaan dan tantangan yang dihadapi PT Timah dan PT PLN memang berbeda, tetapi salah satu kegagalan implementasi perubahan di PT PLN adalah ketiadaan burning platform.

Tetapi menunggu pasif sampai ada burning platform untuk membangkitkan sence of urgency terhadap perubahan akan menempatkan perusahaan pada “menghitung hari” keambrukan. Pengalaman Intel Corporation yang terpaksa hengkang tunggang langgang dari industri memori adalah pelajaran yang sangat berharga. Pada tahun 1970-an, Intel adalah nama utama dalam bisnis memori dan tidak ada satu pun perusahaan yang mampu menandingi kedigdayaan Intel yang m penguasaan pangsa pasar 100 %. Selama bertahun-tahun Intel meraih kemakmuran yang luar biasa selama dari produk tersebut.

Kedigdayaan Intel mulai di industri memori mulai surut ketika tahuh 1980-an pabrikan-pabrikan Jepang mampu bersaing dengan Intel dengan menawarkan produk berkualitas dengan harga relatif murah dibandingkan produk Intel. Sejarah akhirnya mencatat Intel harus memilih keluar dari industri memori yang dipeloporinya dan menjadikannya perusahaan terkemuka. Seperti diketahui kemudian, Intel memutuskan “hijrah” ke industri mikroprosesor yang juga mampu membesarkan dan membawa Intel seperti saat ini.

Pengalaman Intel menunjukkan bahwa di kolong langit tidak ada lagi tempat yang aman dari serbuan kompetitor. Kesuksesan bisnis tidak dapat memberikan jaminan apapun terhadap keunggulan kompetitif perusahaan terhadap pesaing. Dalam buku Only the Paranoid Survive, Grove mengingatkan bahwa “keberhasilan bisnis mengandung benih-benih kehancurannya sendiri.” Dalam buku The Empty Raincoat Charles Handy juga mengingatkan bahwa “Salah satu paradoks kesuksesan adalah bahwa hal-hal dan cara-cara yang membawa Anda kepada kesuksesan jarang merupakan hal-hal yang membuat Anda tetap berada pada keadaan itu.” (Robert Heller, 2008 : 74)

Belajar dari pengalaman Intel yang nyaris berakhir tragis pada pertegahan dekade 80-an, Grove belajar bahwa “tidak ada yang lebih menyakitkan daripada kegagalan setelah keberhasilan.” Masih menurut Grove, “satu dosis rasa takut yang tepat” dapat membantu menajamkan insting sebuah perusahaan untuk bertahan hidup (Robert Heller, 2008 : 84). Grove dan Intel meyakini bahwa hanya orang-orang paranoid yang akan bertahan hidup. Dalam konteks perusahaan, perusahaan yang secara tidak konstan bersikap waspada terhadap ancaman dengan sendirinya menjadi mudah diserang (Robert Heller, 2008 : 50)

Tidak ada ceteris paribus di lingkungan eksternal perusahaan. Perubahan semakin cepat dan kompleks dan memiliki daya mematikan bagi perusahaan apapun. Kalau Intel yang berkecimpung di industri memori dan mengandalkan pengetahuan inovatif (innovative knowledge) hampir berakhir tragis, apalagi perusahaan-perusahaan yang hanya mengandalkan pengetahuan dasar (basic knowledge) dan pengetahuan lanjut (advanced knowledge) untuk bertahan, bersaing dan berkelanjutan. (pembahasan tentang tingkatan pengetahuan dapat anda baca pada category knowledge management blog ini – penulis)

Setiap organisasi memiliki siklus kehidupan mulai dari “start-up, growth, maturity, decline”. Tantangan setiap organisasi adalah menghindar dari tahap decline. Secara teoritis tahap decline dapat dihindarkan jika organisasi mampu merancang Kurva Sigmoid sebagaimana Gambar 1 di bawah ini :

“Rahasia” untuk bertahan, bersaing dan pertumbuhan yang berkesinambungan adalah mengambil arah baru di titik X, sebelum mencapai puncak kesuksesan, dan sebelum bencana muncul di titik Y.

Gagasan Sigmoid Curve dari Handy mirip dengan gagasan dari Andrew S. Grove tentang The Inflection Point (Gambar 2). Grove mendefinisikan inflection point “an event that changes the way we think and act.” Dalam buku Only the paranoid survive, Grove menulis bahwa “an inflection point occurs where the old strategic picture dissolves and gives to the new.”

Inti gagasan dari Handy dan Grove tentang perubahan adalah inisiatif perubahan harus dimulai dari dalam organisasi dan tidak sekedar reaktif terhadap kecenderungan-kecenderungan dan perubahan-perubahan di luar organisasi. Bahkan, sejatinya, organisasi dituntut untuk selalu “mencuri start” (baca : mendahuli) untuk melakukan perubahan pada  kompetitor masih terlelap “tidur nyenyak” dan pasar belum berubah.

Sejatinya, tantangan seorang pemimpin tidak sekedar mencapai pertumbuhan laba, melainkan membawa organisasi yang dipimpinnya “meremajakan diri” sebelum tahap “pikun” dan “tumbang” dengan cara mendesain kurva S baru bagi organisasi.

Jakarta, 4 Maret 2011

 

One response to “Only The Paranoid Survive

  1. uncung

    March 4, 2011 at 3:56 pm

    sudah dibawa tulisannya ke kompasiana?

     

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: