RSS

Empowering Yourself

06 Mar

Setelah gaji, salah satu pertanyaan favorit yang diajukan oleh calon karyawan yang saya wawancarai adalah “apakah perusahaan ini memberikan kesempatan mengikuti training?”. Biasanya saya langsung menjawab “ya”, meskipun saya tahu bahwa pengertian training yang saya maksud dengan para pelamar kerja tersebut berbeda seperti sudut bertolak belakang.

Pelatihan dan pengembangan (training and development, selanjutnya dalam artikel ini akan disebut  “training” dan tidak dicetak miring) seringkali dipahami secara sempit. Pemahaman tentang training adalah mengikuti seminar, lokakarya (jika dilaksanakan di luar perusahaan) dan in-house training. Pengertian training seperti itu tidak salah, tetapi tidak lengkap dan mungkin “menyesatkan”.

Tergantung sudut pandang yang digunakan, training dapat didefinisikan secara sempit maupun luas. UK Department of Employment (1971) mendefinisikan training “as the systematic development of attitude-knowledge-skill behavior parttens required by an individual in order to perform adequately a given task or job.” Sedangkan Wexley dan Latham (1971) mempunyai definisi sebagai berikut : “training and development refers to a planed effort by an organization to facilitate the learning of job-related behavior on the part of its employees.”

Secara garis besar, metode training dapat dibedakan menjadi dua, yaitu on-site training dan off-site training methods (Wexley and Latham, 1991). Termasuk dalam on-site training methods antara lain orientation, job aids, on-the job training, apprenticehsip training, coaching dan job rotation. Sedangkan lecture, audiovisual techniques, programmed instruction, corporate classrooms, computer-assisted instruction dan equipment simulator adalah contoh metode off-site training.

Saya cenderung memahami training dalam pengertian luas dan tidak selalu formal (atau lebih tepat, se-“suka-suka” saya). Terserah anda mendefinisikan training. Satu hal yang pasti adalah kita semua adalah anak-anak dari revolusi informasi dan kita sudah hidup dalam masyarakat informasi (Alvin Toffler “lebih suka” menyebut information society. Sementara Daniel Pink dalam buku “A Whole New Mind” menyebutkan setelah information society masih ada lagi knowledge society). Seperti apakah “konstelasi” sosial budaya dalam masyarakat informasi?.

The World is flat”, kata Thomas Friedman. Schengen Agreement memang telah melahirkan fenomena sosial baru “borderless country”. Tidak lagi diperlukan visa dan berbagai “tetek bengek” perizinan, mobilitas manusia dan barang tidak lagi mengenal batas negara (khusus bagi negara-negara di Eropa yang telah menandatangani Perjanjian Schengen). Sejatinya, borderless country adalah dunia maya. Setiap orang tidak perlu membuat visa dan memiliki “boarding pass” untuk berkunjung dunia maya.

Teknologi informasi dan teknologi komunikasi berpengaruh besar terhadap cara orang berkomunikasi dan belajar (mengembangkan diri). Metode, gaya, waktu,  dan tempat untuk mengembangkan diri tidak lagi terbatas di ruang-ruang training. Orang juga tidak perlu lagi mengurus visa pergi ke China untuk mempelajari suatu ilmu. Setiap orang bebas bertukar peran setiap saat. Di suatu saat seseorang bisa menjadi peserta pelatihan melalui on-line learning, dan orang yang sama tidak perlu pindah tempat dan sertifikasi untuk berperan menjadi seorang “guru tanpa tanda jasa”.  Pada saat seseorang sudah terhubung dengan orang lain dari belahan dunia manapun, pada saat itulah dia bisa berbagi dan memberdayakan orang lain. Terserah media (antara lain Youtube untuk “broadcast yourself”, dan blog untuk sekedar knowledge sharing atau bahkan “empowering others”)  dan format (teks, gambar, suara) yang dipilih. Sekali lagi, setiap orang dapat menjadi “pahlawan tanpa tanda jasa” dari manapun, kapanpun dan dengan cara apapun.

Jika training secara hakiki dipahami sebagai bagian dari proses belajar berkelanjutan, sudah selayaknya metode, gaya, waktu dan tempat training di-rekonstruksi ulang. Tidak penting apakah definisi training untuk kepentingan ilmiah akan diubah atau dibiarkan saja. Kesempatan untuk mengembangkan diri tidak seharusnya dibatasi dengan metode, gaya, tempat dan waktu. Setiap kesempatan untuk mengembangkan diri harus dimanfaatkan, baik untuk kepentingan diri sendiri maupun untuk memberdayakan orang lain. Uraian berikut menjelaskan tentang bagaimana orang dapat memanfaatkan setiap kesempatan untuk mengembangkan diri.

Semasa menjabat Presiden, Pak Harto mengangkat beberapa mantan ajudannya di kemudian hari menjadi orang-orang penting. Sebut saja mantan beberapa ajudan Pak Harto seperti Jenderal (Purn.) Try Sutrisno yang pernah menjadi KSAD, Pangab, dan Wakil Presiden. Kemudian Jenderal (Purn.) Wiranto yang juga menjadi KSAD dan Pangab. Dari AD masih ada Jenderal (Purn.) Subagyo H.S. yang sempat “mencicipi” jabatan “kondang” Komandan Kopassus dan KSAD. Dari Polri muncul nama Jenderal Dibyo Widodo yang pernah menjadi Kapolri.

Mengapa kok “cuma” ajudan bisa menjadi orang-orang nomor 1 di lembaga-lembaga yang prestisius?. Jika menganggap job description ajudan tidak lebih sebagai bodyguard, sampai kapanpun nggak akan “ngeh” mengapa beberapa mantan ajudan itu bisa “ngetop”. Ajudan presiden tentu saja orang yang paling dekat dengan presiden, dan karena itu memiliki kesempatan besar untuk mengetahui informasi yang penting dan bisa melihat “siaran langsung” bagaimana seorang kepala negara mengambil keputusan penting dan memberikan pengarahan kepada para menteri dan pejabat negara lainnya. Bukankah melihat dan mendengar juga bagian penting dari belajar?

Ajudan presiden bukanlah orang yang cuma ikut “jalan-jalan” dan mengawal. Sejatinya, jabatan ajudan adalah semacam “kawah candradimuka”. Ajudan presiden adalah orang yang memiliki kesempatan paling besar untuk mendapatkan training, mentoring dan coaching dari orang nomor 1 dan karena itu pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang dipelajari oleh ajudan dari orang nomor 1 tentu saja memiliki bobot lebih tinggi dibandingkan sekedar pengetahuan, keterampilan dan sikap mental yang diperoleh dari pelatihan yang dibimbing oleh instruktur pelatihan dan motivator kawakan sekalipun.

Training pada dasarnya adalah belajar tentang sesuatu yang belum dikuasai dan dipahami. Boss saya orang Jepang pernah berpesan kepada saya bahwa “sekolah adalah tempat belajar yang baik, tetapi tidak ada tempat belajar yang lebih baik dari tempat kerja.” Dari pekerjaan sehari-hari yang kita lakukan kita mendapatkan pelajaran. Filosofi yang mendasari continous improvement berakar dari belajar secara berkelanjutan dan terus menerus memperbaiki.

Dari contoh tersebut di atas dapat dipahami bahwa dalam prakteknya training dapat dilakukan dengan metode dan gaya di waktu dan tempat yang fleksibel. Jangan heran kalau tiba-tiba pesaing anda di angkatan kerja tiba-tiba lebih unggul dibandingkan anda, meskipun anda “rajin” mengikuti “pelatihan konvensional” dibandingkan pesaing anda. Mungkin pesaing anda tidak pernah mengunjungi perpustakaan dan membeli buku, tetapi pesaing anda tekun mengunjungi situs-situs yang menawarkan webinar dan softcopy makalah dari para guru di bidang manajemen, dan lain sebagainya. Bagaimanapun, kesempatan untuk mendapatkan pengetahuan secara formal di kelas-kelas training jauh terbatas bila dibandingkan dengan pengetahuan yang diperoleh langsung dari pekerjaan sehari-hari, coaching dan mentoring dari atasan, dan bahkan jika dibandingkan dengan pengetahuan yang diperoleh dari dunia maya.

Saya memahami training dalam konteks yang lebih luas, tidak lagi sekedar salah satu proses inti dari manajemen SDM, melainkan juga dalam konteks dan bagian dari knowledge management. Training pada awalnya memang dimasudkan untuk meningkatkan kualifikasi knowledge, skills dan attitude sehingga tercapai kondisi kesiapan SDM (human capital readiness). SDM yang siap adalah SDM yang memenuhi kriteria job fit, organization fit dan cultural fit. Artinya, SDM yang siap harus memiliki kompetensi yang dituntut pekerjaannya, fit terhadap kebutuhan dan perkembangan organisasi, dan fit terhadap nilai-nilai yang melandasi tata kelola organisasi (corporate governance).

Kini, training tidak lagi hanya dipandang sebagai hak monopoli departemen SDM. Dalam konteks knowledge management, training dapat dipahami sebagai upaya untuk mengakuisisi pengetahuan (knowledge acquisition) dari luar organisasi (yang saat ini belum dimiliki organisasi tetapi organisasi harus memilikinya). Transfer of training sesungguhnya juga merupakan salah satu bentuk dari knowledge sharing. Beberapa metode knowledge sharing seperti communities of practice (CoP), after action review (AAR), lessons leaned memang bukan training. Meskipun demikian, dalam proses CoP, AAR dan lessons learned terjadi proses pembelajaran, di mana individu, kelompok dan organisasi mendapatkan pengetahuan baru.

Apapun metode dan media yang dipilih untuk menyelenggarakan training, upaya pemberdayaan diri tidak perlu dibatasi hanya  melalui pelatihan-pelatihan konvensional. Banyak jalan menuju ke Roma, demikian juga dengan banyak cara untuk memberdayakan diri.

Bumi Serpong Damai, 6 Maret 2011

 
Leave a comment

Posted by on March 6, 2011 in Human Capital

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: