RSS

Employee Obsolescence

09 Mar

Istilah usang atau keusangan tampaknya lebih digunakan untuk benda, jasa dan proses. Jarang orang menggunakan istilah usang atau keusangan untuk tenaga kerja yang memiliki kompetensi yang sudah “kedaluwarsa”. Mungkin penggunakan istilah usang dan keusangan untuk manusia dianggap terlalu “kasar” dan “tidak manusiawi”

Wikipedia mendefinisikan keusangan sebagai berikut “Obsolescence is the state of a being which occurs when an object, service or practice is no longer wanted even though it may still be in good working order. Obsolescence frequently occurs because a replacement has become available that is superior in one or more aspects. Obsolete refers to something that is already disused or discarded, or antiquated.” (www.en.wikipedia.org, 8 Maret 2011)

Saya menemukan istilah employee obsolescene (selanjutnya dalam tulisan ini disebut keusangan pekerja) antara lain dalam buku Training and Development yang ditulis oleh Wexley dan Latham. Setuju atau tidak dengan istilah yang digunakan, usang dan keusangan juga bisa terjadi pada kompetensi seorang pekerja. Dalam buku-buku manajemen disebutkan bahwa isu keusangan pekerja merupakan isu yang harus direspons secara serius oleh organisasi dan pekerja.

Apakah yang dimaksud dengan keusangan pekerja? HRM Review Magazine (January 2010) yang diterbitkan oleh IUP Publication mendefinisikan sebagai berikut : “Obsolescence has been defined as the degree to which organizational professionals lack up-to-date knowledge or skills necessary to maintain effective performance in either current or future work roles.

Banyak faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kompetensi SDM. Model People-Proces-Technology dapat digunakan untuk menjelaskan bahwa perubahan-perubahan pada proses dan teknologi pada gilirannya juga akan mempengaruhi persyaratan success profile seorang pekerja untuk jabatan-jabatan tertentu.

Development Dimensions International mendefinisikan sebagai berikut : “Success Profile holistically capture the requirements of job success – what knowledge, experience, competencies, and personal attributes are critical to drive business strategy in a job, job level, or function.” Dalam istilah umum, success profile yang biasa digunakan dalam manajemen talenta, adalah job specification sebagaimana dipahami para praktisi SDM.

Sekurang-kurangnya dapat disusun dua hipotesa dengan menggunakan model People-Process-Technology. Hipotesa pertama, jika teknologi yang digunakan untuk mendukung proses berubah, dapat terjadi modifikasi terhadap proses, demikian juga dengan success profile SDM. Hipotesa kedua, jika proses berubah, maka success profile SDM juga berubah.

 

Hipotesa Pertama

Fungsi utama teknologi adalah mendukung proses, bukan mengubah proses. Perubahan teknologi yang digunakan untuk mendukung proses mungkin merubah atau memodifikasi sebagian tertentu dari proses (dalam arti ada aktivitas-aktivitas yang berubah), tetapi tidak merubah keseluruhan proses. Jika teknologi berubah, maka dibutuhkan pengetahuan dan keterampilan baru untuk mengoperasikan teknologi baru tersebut. Konsekuensinya, pengetahuan, keterampilan, dan sikap mental kerja yang dibutuhkan untuk mengoperasikan teknologi dan proses “baru” juga berubah.

Dalam hal teknologi yang digunakan berbeda, maka perbedaan teknologi akan menuntut proses yang berbeda. Konsekuensinya adalah pengetahuan, keterampilan, dan sikap mental kerja yang dibutuhkan untuk mengoperasikan teknologi yang berbeda dan proses yang berbeda juga berubah.

Sebagai contoh, perusahaan distribusi gas bumi dengan metode distribusi menggunakan teknologi jaringan pipa distribusi, mengadakan ekspansi usaha pendistribusian gas bumi dengan metode Compressed Natural Gas (CNG) dan menggunakan kendaraan truk trailer sebagai media transportasi gas bumi. Perbedaan teknologi yang digunakan menuntut proses distribusi yang berbeda, sehingga pengetahuan, keterampilan dan sikap mental yang dibutuhkan untuk kedua metode distribusi tersebut juga berbeda.

 

Hipotesa Kedua

Jika proses berubah, maka pengetahuan, keterampilan dan sikap mental kerja yang dibutuhkan untuk menjalankan proses juga berubah. Contoh “klasik” tentang perubahan proses adalah perubahan proses yang dilakukan oleh sebuah pabrikan elektronik asal Jepang, semula dengan menggunakan metode pekerja duduk dan diubah menjadi pekerja berdiri. Dasar dari perubahan “kecil” terhadap proses produksi tersebut adalah metode pekerja berdiri lebih efisien, efektif dan produktif daripada metode pekerja duduk.

Perubahan “kecil” tersebut secara prinsip tidak merubah total persyaratan pengetahuan, keterampilan, tetapi “hanya” menuntut daya tahan fisik pekerja. Faktanya, mayoritas pekerja tidak mampu dan tidak mau menyesuaikan diri terhadap perubahan “kecil”  tersebut memilih jalan demo berkelanjutan yang mengganggu proses produksi dan merugikan semua pihak. Akhirnya pabrikan Jepang tersebut memilih tutup dan memindahkan pabrik ke negara lain.

 

Kecuali teknologi dan proses, masih ada variabel-variabel lain yang memberikan kontribusi pada keusangan SDM. Faktor yang  berlaku umum adalah umur. Untuk pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan kesiapan fisik dan stamina, pertambahan umur dapat menjadikan seorang pekerja menjadi usang. Profesi Satpam dan pesepakbola misalnya, kedua jenis pekerjaan ini menuntut kesiapan fisik dan stamina, kinerja  mereka sangat dipengaruhi oleh faktor umur. Semakin bertambah umur maka semaking usang. Eric Cantona dan Roy Keane adalah playmaker kesebelasan Manchester United yang paling disegani pada eranya, tetapi begitu bertambah umur, kesiapan fisik dan stamina mereka tidak siap lagi untuk terus menerus berkompetisi dengan pemain lain yang lebih siap. Itulah sebabnya, di organisasi manapun, secara umum usia pensiun untuk “pekerja otot” (baca : pekerjaan yang lebih dominan membutuhkan kesiapan fisik dan stamina) cenderung lebih muda dibandingkan dengan “pekerja otak” (baca : pekerjaan yang lebih dominan menggunakan pengetahuan).

Khusus di sepakbola, ada satu variabel yang mempengaruhi keusangan seorang pesepakbola, yaitu strategi permainan yang diterapkan pelatih. Pergantian pelatih yang membawa strategi permainan berbeda merupakan awal dari “bencana” bagi pesepakbola. Secara umum dalam sepakbola dibutuhkan tiga hal : teknik, stamina, dan kesiapan mental (determinasi, motivasi dan lain sebagainya). Ketiga persyaratan tersebut mirip dengan persyaratan Knowledge, Skills dan Attitude dalam organisasi.

Teknik boleh sempurna, kesiapan fisik dan stamina bersaing, dan kesiapan mental juga bagus, sama sekali tidak menjadi jaminan bagi seseorang untuk diturunkan menjadi pemain starter. Jika semua persyaratan tersebut terpenuhi (baca : pertimbangan obyektif), biasanya seorang pelatih juga memiliki feeling (baca : pertimbangan subyektif) pemain tertentu akan lebih mampu menterjemahkan strategi permainan dalam pertandingan sesungguhnya. Tidak heran kalau di klub Manchester City seorang pesepakbola sekaliber Emmanuel Adebayor harus “sabar” duduk di bangku cadangan dan me”rela”kan posisi penyerang kepada Carlos Tevez. Meskipun FC Barcelona harus membayar Javier Mascherano untuk memboyongnya dari klub Liverpool, Mascherano yang merupakan playmaker dan kapten kesebelasan / timnas Argentina, kalah bersaing dengan Xavi Hernandez dan Sergio Busquets dan dinilai kurang mampu menterjemahkan visi dan strategi permainan pelatih Guardiola.

Pada prinsipnya, baik organisasi maupun pekerja, sama-sama dituntut untuk memberikan value added (baca : nilai tambah, manfaat, kontribusi). Organisasi bersaing dengan organisasi lain di industrinya menawarkan nilai tambah terbaik bagi pelanggan. Demikian juga pekerja berkompetisi dengan pekerja lain di pasar tenaga kerja untuk memberikan nilai tambah terbaik bagi organisasi.

Untuk mampu memberikan nilai tambah terbaik, masing-masing organisasi dan pekerja, dituntut mencapai tingkat organizational readiness (kesiapan organisasi) dan human capital readiness (kesiapan SDM). Tanpa keunggulan kompetetif jangan berharap organisasi dapat bertahan, tumbuh dan berkelanjutan di industrinya. Tanpa kesesuaian success profile seorang pekerja dengan tuntutan pekerjaan dan organisasi, jangan berharap pekerja akan dapat bersaing dengan pekerja lainnya.

Organisasi harus dapat menolong dirinya sendiri agar tetap mencapai kesiapan organisasi yang dibutuhkan untuk bertahan, tumbuh dan bersaing di industrinya. Demikian juga dengan setiap pekerja, harus menolong dirinya sendiri untuk mencapai kesiapan SDM yang dibutuhkan untuk bersaing di pasar tenaga kerja. Kedua belah pihak, juga dituntut bekerja sama dan saling membantu untuk mencapai kesiapan organisasi dan kesiapan SDM yang dipersyaratkan oleh industri dan pasar tenaga kerja.

Dari sudut pandang obsolensi pekerja, baik organisasi dan pekerja dapat belajar memahami, bahwa sejatinya pensiun tidak mutlak ditentukan oleh faktor umur. Faktor perubahan teknologi dan proses justru lebih berperan mempengaruhi tingkat kesiapan SDM. Bagaimanapun melimpahnya sumber daya, terutama dana, yang dimiliki organisasi untuk terus menerus melatih dan mengembangkan SDM untuk mencapai kesiapan SDM, semua tetap ada batasnya.

Dalam konteks obsolensi pekerja, organisasi perlu mempertimbangkan menyusun dan menerapkan usia pensiun yang berbeda-beda untuk jenis pekerjaan yang berbeda, dengan mempertimbangkan perubahan-perubahan teknologi dan proses yang cenderung semakin cepat dan kompleks.

Bagi pekerja, perubahan-perubahan teknologi dan proses yang cenderung semakin cepat dan kompleks, menuntut kewaspadaan setiap pekerja untuk terus menerus memperbarui success profile mereka. Setiap pekerja harus waspada kemungkinan “usia pensiun dini” yang disebabkan oleh perubahan-perubahan teknologi dan proses dapat menjadi serangan yang datang lebih cepat dan mematikan dibandingkan daripada pensiun legal formal berdasarkan peraturan perusahaan yang berlaku.

Teknologi dan proses hanya merupakan contoh untuk menunjukkan bagaimana success profile seorang pekerja menjadi usang. Adalah lebih penting setiap pekerja waspada terhadap perubahan-perubahan internal dan eksternal perusahaan yang dapat mempengaruhi validitas success profile yang dimilikinya dan selalu memperbarui success profile agar tetap kompetitif di pasar tenaga kerja.

Bumi Serpong Damai, 8 Maret 2011.

 
Leave a comment

Posted by on March 9, 2011 in Human Capital

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: