RSS

Most Valuable Employee

21 Mar

Salah seorang pionir konsep differentiation adalah Theodore Levvit. Guru Besar Harvard Business School ini sudah sejak 30 tahun yang lalu mengatakan bahwa “membedakan diri dari orang lain adalah “kunci” dalam marketing”  (Hermawan Kartajaya, 2003). Sejatinya, masih kata Levitt, differentiation tidak lain tidak bukan adalah usaha untuk membebaskan diri dari commoditization.

Saya teringat kata-kata Emil Salim yang kurang lebih seperti bermakna tidak ada bangsa dan negara yang menjadi maju hanya dengan mengandalkan komoditas. Semua bangsa dan negara menjadi maju karena mengandalkan value added.

Manusia memang bukan komoditas dan karena itu wajib hukumnya untuk melakukan diferensiasi. Masih segar dalam ingatan saya bagaimana teman-teman saya kursus bahasa Perancis di Centre Culturel Francais mendifirensiasikan diri mereka masing-masing. Ketika saya “menyombongkan” diri mampu berbahasa Inggris dan Perancis, beberapa teman malah mempelajari dan menguasai tiga bahasa. Hebatnya lagi, teman-teman saya sudah mendiferensiasikan diri mereka sejak belia. Anak-anak yang sekolah di Tarakanita misalnya, rata-rata mempelajari bahasa Inggris dan bahasa pilihan Jepang atau Perancis. Sementara anak-anak yang sekolah di Marsudirini fokus pada bahasa Inggris dan Jerman. Salut euy!!

Setelah membebaskan diri dari commoditization, juga wajib hukumnya bagi manusia untuk memasarkan dirinya sendiri. Lucu kan kalau mau ikut kompetisi sebuah klub sepakbola bergantung pada APBD. Sungguh naif juga kalau bersaing di pasar tenaga kerja mengandalkan “orang kuat” dan “orang dalam”. Sejatinya, lebih penting bersikap kritis bagaimana bisa “menjadi orang” daripada sekedar bangga “menjadi orang”.

Salah satu tugas saya di bagian HRD adalah memberikan masukan tentang penempatan kembali karyawan (employee replacement), baik dalam bentuk mutasi kerja, rotasi, promosi, dan demosi. Secara teknis tidak ada kesulitan yang berarti untuk mereview kandidat karyawan yang akan ditempatkan kembali ke jabatan lain. Tantangan terberat adalah memastikan obyektivitas selama proses dan pengambilan keputusan manajemen tentang penempatan kembali karyawan.

Meskipun kriteria dapat ditetapkan, subyektifitas proses dan pengambilan keputusan penempatan kembali karyawan sering kali tidak terhindarkan. Terutama jika penempatan kembali karyawan bersinggungan dengan kepentingan “orang kuat” dalam organisasi. Dalam kondisi demikian “pesan sponsor” lebih dominan ketimbang komitmen dan konsistensi untuk mentaati dan melaksanakan kriteria yang telah ditetapkan untuk penempatan kembali karyawan.

Secara umum, semua karyawan memiliki hak dan kesempatan yang sama untuk ditempatkan kembali. Karyawan juga sama-sama berhak untuk diperlakukan adil. Betapapun sederhananya, setiap organisasi biasanya telah memiliki perencanaan karir (career planning) bagi  sebagian karyawan. Kadang-kadang perencanaan karir tersebut masih belum final dan bahkan seringkali masih ada “di kepala para manajer dan Direksi”. Kondisi seperti itu tidak selalu buruk, toh tidak ada rotan akar pun jadi.

Terinspirasi oleh asas praduga tidak bersalah dan pembuktian terbalik, saya mengadopsi pendekatan pembuktian terbalik dalam proses penempatan kembali karyawan. Artinya, tidak hanya dari pihak manajemen yang aktif memikirkan perencanaan karir bagi semua karyawan, melainkan karyawan juga berpartisipasi aktif untuk menyusun perencanaan karir bagi mereka sendiri. Karyawan diberikan kesempatan untuk mempresentasikan rencana karir yang telah mereka buat sendiri. Tidak semua karyawan mampu menyusun perencanaan karir mereka sendiri, kalaupun mampu, tidak percaya diri untuk mempresentasikan kepada manajemen.

Tetapi selalu ada saja yang “berani” tampil beda, terutama karyawan yang merasa berada dalam kondisi tidak nyaman atau diperlakukan tidak adil. Saya pernah menangani kasus karyawan yang mengajukan mutasi kerja dari sebuah tempat di pelosok Kalimantan Timur ke Jakarta (sebut saja yang bersangkutan bernama Abdullah). Abdullah adalah seorang Accounting & Tax Supervisor, point of hire Jakarta, telah bekerja 10 tahun di perusahaan (3 tahun di antaranya di pedalaman Kalimantan). Abdullah telah menikah dan memiliki anak usia 5,5 tahun dan istrinya sedang hamil 7 bulan ketika ia mengajukan surat mutasi.

Merasa “jengah” tinggal di pelosok Kaltim, Abdullah mengajukan usulan mutasi kerja dengan alasan sebagai berikut : pertama, dia telah berada di pedalaman Kaltim selama 3 tahun dan karena itu sudah saatnya mendapatkan kesempatan mutasi kerja; kedua, anak pertama akan masuk sekolah dasar dan adalah layak anaknya  mendapatkan pendidikan terbaik di kota besar; dan ketiga, istrinya akan melahirkan anak kedua. Atas pertimbangan medis dan psikologis, akan lebih tepat kalau istrinya melahirkan di Jakarta yang memiliki fasilitas medis relatif lengkap dan kebetulan banyak saudaranya yang tinggal di Jakarta sehingga dari segi psikologis akan menguatkan mental istrinya.

Tidak ada yang salah dan tidak ada yang khusus dalam surat Abdullah, meskipun secara pribadi saya bersimpati terhadap “masalah besar” yang sedang di hadapinya. Tetapi bukankah semua karyawan punya masalah pribadi dan menurut pendapat masing-masing karyawan juga “masalah besar’, dan alasan tersebut dapat digunakan untuk mengajukan mutasi kerja? Bagaimana mungkin manajemen menyetujui permohonan mutasi kerja yang diajukan Abdullah, sementara menolak karyawan lain yang mengajukan alasan yang kurang lebih sama dengan alasan Abdullah?

Jika permohonan mutasi kerja  yang diajukan Abdullah disetujui dan ada seorang karyawan yang terpaksa “dikorbankan” untuk menggantikan posisi lowong yang ditinggalkan Abdullah, atau ada orang yang “digeser” dari jabatannya untuk memberikan jalan kepada Abdullah, apakah manajemen “tega” untuk melakukannya lagi jika ada karyawan yang mengajukan mutasi kerja dengan alasan yang kurang lebih mirip dengan alasan Abdullah? Perencanaan adalah tetap perencanaan, selalu ada yang meleset pada saat diimplementasikan. Boleh jadi pada saat Abdullah mengajukan mutasi kerja ke Jakarta, belum ada jabatan Accounting & Tax Supervisor yang lowong. Dalam kondisi demikian, idealnya tidak ada satu pun karyawan yang merasa “dikorbankan”, “digeser”. Pada saat yang sama,  “penderitaan” Abdullah dan keluarga yang mungkin sudah sulit untuk dijalani oleh mereka juga harus diperhatikan sehingga Abdullah dan keluarganya juga tidak merasa jadi “tumbal”.

Menghadapi kondisi seperti kasus di atas, dalam proses pengambilan mutasi kerja, kadang-kadang faktor perasaan lebih dominan daripada logika. Manajemen terjebak untuk bertindak “bijaksana”, “adil” dan “memberikan pertolongan” kepada pemohon mutasi kerja dengan alasan-alasan yang menyentuh perasaan. Padahal, sekali manajemen bertindak “bijaksana”, “adil” dan ringan tangan “memberikan pertolongan”, karyawan akan berlomba-lomba menyerbu manajemen, agar dirinya dimutasikan kerja ke jabatan dan lokasi kerja yang “lebih manusiawi”.

Saya pribadi cenderung “dingin” dan tidak emosional dalam menanggapi setiap permohonan mutasi kerja. Saya cenderung lebih tahan untuk dimaki-maki sebagai orang yang “tidak bijaksana”, “tidak adil” dan lamban “memberikan pertolongan” kepada karyawan yang mengajukan mutasi kerja. Bagaimanapun jabatan dalam struktur organisasi pasti terbatas. Bagaimana mungkin saya “jaim” (jaga image) bahwa saya adalah orang yang bijaksana, adil dan ringan tangan memberikan pertolongan kepada karyawan yang mengajukan mutasi kalau faktanya jabatan yang ada sangat terbatas?.

Harus ada alasan yang obyektif, logis dan dapat dipertanggungjawabkan. Jika para praktisi hukum memiliki semboyan fiat justitia ruat coelum atau fiat justitia pereat mundus (sekalipun esok langit akan runtuh atau dunia akan musnah, keadilan harus tetap ditegakkan), maka para praktisi manajemen SDM idealnya juga memiliki semboyan “sekalipun esok langit akan runtuh atau dunia akan musnah, obyektivitas harus tetap ditegakkan.”

Apa kriteria obyektif dari mutasi kerja? Paling tidak, ada dua kriteria obyektif yang dapat dipertimbangkan untuk memutasikan karyawan. Pertama adalah kesesuaian antara kualifikasi KSA (knowledge, skills, attitude)karyawan yang bersangkutan dengan persyaratan jabatan (job specification) dan persyaratan pemegang jabatan (person requirement). Kedua, kontribusi yang diharapkan jika seseorang ditempatkan pada suatu jabatan. Karena jumlah jabatan struktural terbatas dan semakin tinggi jabatan semakin terbatas, maka pertimbangan obyektif yang mengacu pada persyaratan jabatan dan kontribusi harus lebih dominan daripada pertimbangan personal yang mungkin bagi sebagian orang dianggap lebih “manusiawi”.

Analogi sepakbola barangkali dapat menjelaskan tentang bagaimana seharusnya bersikap obyektif dalam menetapkan siapa pemain yang akan diturunkan dalam satu pertandingan. Sebagai contoh tim nasional Belanda melawan timnas Spanyol di Piala Eropa 2010. Timnas Spanyol dikenal memiliki pemain bagus, pemain utama dan pemain cadangan sama-sama bagus kualitasnya. Di sisi lain, kesempatan bertanding di final adalah kesempatan langka dan belum tentu timnas Spanyol akan bertanding lagi di final Piala Eropa 2014.

Setiap timnas akan membawa 23 pemain yang terdiri dari 3 penjaga gawang, 8 pemain bertahan (back kiri 2, back tengah 4, back kanan 2), pemain tengah / gelandang 8 (2 gelandang sayap kanan, 4 gelandang tengah, 2 gelandang sayap kiri), dan 4 penyerang. Dalam satu pertandingan hanya ada 11 orang yang akan diturunkan dan pemain cadangan 6 orang (masih memiliki kesempatan dimainkan sebagai pemain pengganti). Jadi, pasti ada 6 orang yang “diparkir” oleh pelatih dan pasti tidak dimainkan. Pertanyaannya, siapa yang dipilih?

Takut “hanya” diturunkan sebagai pemain cadangan atau “diparkir” oleh pelatih, setiap pemain berlomba-lomba “presentasi” kepada pelatih agar dimainkan di pertandingan final. Pemain pertama menjelaskan kepada pelatih bahwa alasan minta dimainkan adalah “partai final sangat penting dan ditonton oleh banyak orang. Adalah kebanggaan kalau keluarga saya dan keluarga istri, teman-teman, dan para fans saya, ikut nonton saya main di partai final”. Pelatih hanya manggut-manggut saja sembari mengingatkan bahwa si pemain sudah 2 kali diturunkan dan selalu main buruk. Kemudian datang pemain kedua yang juga minta dimainkan, alasannya “kontrak saya dengan klub XXX akan segera berakhir 6 bulan lagi. Tolong saya dipasang, kalau saya main bagus mudah-mudahan klub saya tertarik memperpanjang kontrak dan menaikkan gaji saya.” Lagi-lagi pelatih menanggapi dingin sambil geleng-geleng kepala.

Pemain ketiga juga minta dimainkan, tetapi dengan alasan yang lebih stratejik. Inilah alasan yang dikatakannya “tolong saya dimainkan sebagai pemain utama sejak awal, saya tidak mau jadi cadangan. Belanda sangat kuat di sektor kiri, mereka memiliki gelandang sayap Dirk Kuyt dan wing back Giovanni van Bronchorst yang rajin membantu penyerangan.” “Kalau saya dipasang”, demikian penjelasan pemain ketiga, “saya akan memberikan kontribusi sebagai berikut : pertama, saya akan menjaga dan “mematikan”  Dirk Kuyt agar dia tidak bisa membantu penyerangan, kedua  sebagai wing back saya akan aktif membantu penyerangan dari sektor kanan, dan ketiga, syukur-syukur saya bisa bikin gol. Silakan cek catatan gol saya yang saya bikin melalui tendangan bebas, penalti dan sundulan kepala.”

Ketiga pemain adalah pemain hebat, tetapi mengajukan alasan yang berbeda. Pemain pertama dan kedua mengajukan alasan pribadi dan tidak menjelaskan kontribusi mereka terhadap tim jika dimainkan sebagai starter. Pemain ketiga tidak merasa perlu menjelaskan alasan pribadi, tetapi jelas menjelaskan rencana kontribusinya terhadap tim jika dimainkan sebagai starter. Pemain ketiga dengan tegas mendifirensiasikan dirinya, sedangkan pemain pertama dan pemain kedua puas menempatkan diri dalam “kasta komoditas”.

“Dosa besar” Abdullah adalah fokus pada alasan pribadi dan menghiba kepada manajemen agar mengambil keputusan yang bijaksana dan adil dengan mengabulkan permohonan mutasi ke Jakarta. Hasilnya mungkin akan berbeda jika Abdullah menjelaskan kontribusinya terhadap Departemen Akunting dan Keuangan Jakarta, jika permohonan mutasi kerja dikabulkan. Misalnya, Abdullah bisa mengatakan “jika saya dipindahkan ke Departemen Akunting dan Keuangan di  Jakarta, insyaAllah saya akan memberikan kontribusi sebagai berikut : pertama, saya akan bekerja keras dan bekerja cerdas agar laporan keuangan bulanan yang selama ini selalu terlambat 1 bulan, saya akan serahkan setiap tanggal 15; kedua, saya akan menyelesaikan laporan pajak sesuai dengan target Direksi.”

Karena kemurahan hati “orang kuat”, Abdullah akhirnya dimutasikan ke Jakarta, meskipun alasan obyektif tidak menjadi pertimbangan utama. Mungkin Abdullah merasa sebagai pemenang, tetapi jelas bukan most valuable employee dan tentu saja tidak dapat disetarakan dengan most valuable player di kompetisi liga basket NBA yang dicapai dengan “babak belur” dan “berdarah-darah”.

Bumi Serpong Damai, 15 Maret 2011

 
Leave a comment

Posted by on March 21, 2011 in Human Capital

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: