RSS

Strategic Inflection Point

12 Apr

Tanpa saya sengaja, ternyata saya sering kali membaca dan menulis tentang dua orang Yahudi yang sama-sama pernah “tersesat dalam lembah kematian”. Mereka adalah Victor Emir Frankl dan Andrew S. Grove. Frankl “hanya” satu kali “tersesat dalam lembah kematian”, yaitu ketika ia berada di kamp konsentrasi tentara Nazi di Auschwitz, Polandia. Frankl dicatat sebagai salah seorang yang secara luar biasa mampu lolos dari holocaust. Sedangkan Grove adalah “dedengkot” Intel Corporation, tidak pernah mengalami kamp konsentrasi, tetapi selama dua dekade memimpin Intel harus menyelematkan Intel dari lembah kematian.

“Lembah kematian” pertama adalah ketika di dekade 80-an Intel dihajar oleh pabrikan Jepang yang mampu membuat dan menjual memory chip dengan kualitas yang sama bagusnya dengan produk-produk Intel, tetapi dengan harga yang lebih murah. Intel yang dibangun oleh Grove bersama Bob Noyce dan Gordon Moore adalah perintis bisnis memory chip dan selama hampir dua dekade menjadi “maharaja” bisnis ini. Krisis pertama ini menunjukkan bahwa Intel dikalahkan di medan yang menjadi keahliannya dan dikuasainya.

Intel menghadapi kenyataan bahwa permintaan terhadap  memory chipnya anjlok dan krisis ini baru berakhir sampai satu tahun. Suatu hari di tahun 1985, setelah terlibat diskusi dengan Gordon Moore, CEO Intel saat itu, Intel memutuskan harus melepaskan “gelar” maharaja bisnis memory chip, keluar dari bisnis ini dan masuk ke bisnis microprocessor. Diskusi Grove adan Moore menjadi cerita yang melegenda di industri memory chip, sebagaimana ditulis Grove dalam memoarnya Only Paranoid Survive yang saya kutip sebagai berikut :

“Jika dewan direksi memecat kita, dan mereka mengangkat CEO baru, menurutmu apa yang akan ia lalukan?” Gordon menjawab tanpa ragu-ragu, “Ia akan mengeluarkan kita dari bisnis memori.” Saya terpaku menatapnya, kelu, lalu berkata, “Kalau begitu, kenapa kau dan aku tidak keluar dari kantor ini, lalu kembali, dan melakukannya sendiri?”

Intel kembali  “tersesat dalam lembah kematian” kedua kalinya pada pertengahan dekade 90-an. Meskipun titik perubahan strategis kedua ini “hanya” memaksa Intel kehilangan uang sejumlah setengah milyar Dollar Amerika Serikat, dampak yang ditimbulkan tetap dirasakan berat oleh Intel. Gelar “maharaja mikro prosesor” tak bermakna apapun, Intel harus menghadapi “cacat floating-point” yang ditemukan pada produk utama Intel, prosesor Pentium. Atas keputusan Grove untuk melakukan penggantian chip setiap orang yang telah membeli sebagaimana diminta, Intel harus melakukan “pemutihan (write-off) yang sangat besar – senilai US$ 470 juta” (Heller, 2008)

Lolos dari “lembah kematian” pertama merupakan berkah terselubung bagi Grove dan Intel. Beralih ke bisnis baru dan memusatkan ke sumber-sumber yang mereka miliki ke teknologi baru microprocessor terbukti merupakan keputusan yang tepat dan menjadikan Intel sekali lagi meraih “gelar” maharaja microprocessor. Krisis yang dialami oleh Intel juga memungkinkan Grove melejitkan istilah “strategic inflection point” (“SIP” atau titik perubahan strategis), yaitu “titik di mana sebuah perusahaan berhadapan langsung dengan perubahan besar, sebuah perubahan yang cukup besar untuk mengancam kehidupan perusahaan tersebut.”

Dalam buku Only the Paranoid Survive, Grove (1996) mendefinisikan SIP “…a strategic inflection point is a time in the life of a business when its fundamentals are about to change. … Let’s not mince words: A strategic inflection point can be deadly when unattended to. Companies that begin a decline as a result of its changes rarely recover their previous greatness.”

Perbedaan antara perubahan biasa dengan sebuah titik perubahan strategi adalah dalam hal besarnya potensi dampak perubahan terhadap bisnis, atau dalam bahasa Grove “ ….. titik perubahan strategis bukanlah perubahan biasa. Hal itu seperti arus sungai Tahap VI – arus deras mematikan yang bahkan membuat pengarung jeram profesional pun berhati-hati mengarunginya – dibandingkan arus biasa.”

Saya menganalogikan SIP dengan tsunami yang tidak dapat dihindarkan, tidak dapat dihentikan, dan akibatnya dapat mematikan kehidupan perusahaan atau bahkan suatu industri. Grove menggambarkan SIP sebagai “perubahan 10 x lipat”, yang berarti SIP adalah perubahan yang besarnya 10 kali lipat perubahan biasa yang terjadi di dunia bisnis.

Teknologi merupakan salah satu “kontributor utama” terhadap SIP. Contoh klasik adalah kehadiran teknologi GSM dan CDMA yang mematikan perusahaan-perusahaan dan industri radio panggil. Demikian juga penemuan mobil produksi massal Ford Model T yang menimbulkan SIP bukan hanya bagi bisnis kereta kuda, namun juga para pembuat kereta kuda.

Sesungguhnya, titik perubahan strategis tidak hanya disebabkan oleh perubahan-perubahan di bidang teknologi. Hampir semua perubahan eksternal perusahaan dapat mempercepat terjadinya titik perubahan strategis, antara lain persaingan atau perubahan baru, perubahan peraturan, jalur distribusi baru, dan lain sebagainya. Para pelaku bisnis pembalakan hutan mungkin tidak pernah melupakan SKB Tiga Menteri yang melarang ekspor kayu gelondongan. Kehadiran peraturan yang berlaku pada dekade 80-an tersebut membuat industri kehutanan sempat kelimpungan, beberapa perusahaan ada yang harus gulung tikar dan sampai banyak juga perusahaan HPH yang masih mampu bertahan hingga kini. Pembukaan jalan tol Cipularang (Cikampek, Purwakarta, Padalarang) menghadirkan kerugian sejumlah Rp. 36 milyar (per Desember 2009) bagi PT. KA Daop II dan memaksa KA Parahyangan yang beroperasi sejak tahun 1971 mengucapkan “sayonara”.

Tantangan Bagi Organisasi

Ada tiga hal penting yang harus dilakukan oleh setiap organisasi terhadap SIP. Pertama, mengetahui dan mampu memprediksi akan terjadi titik perubahan strategis. Kedua, mempersiapkan organisasi untuk menghadapi perubahan strategis. Ketiga, menetapkan solusi untuk keluar dari titik perubahan strategis.

Memprediksi Titik Perubahan Strategis.

Meskipun titik perubahan strategis jarang memperlihatkan tanda-tanda kemunculannya dan karena itu tidak dapat dipastikan secara tepat waktu terjadinya, perubahan-perubahan kekuatan kompetitor dan intensitas persaingan di suatu industri, dapat mengindikasikan akan adanya titik perubahan strategis di suatu industri. Grove memberikan “resep” untuk mengenali serangan berkekuatan 10 kali lipat itu sebagai berikut :

1.    Pesaing utama Anda akan berubah.

Peringatan awal sedang terjadi guncangan dan akan terjadi perubahan besar dalam industri antara lain diperlihatkan oleh perusahaan yang selama ini menjadi pesaing utama tidak lagi menjadi perusahaan yang paling ditakuti.

2.    “Pelengkap” utama Anda akan berubah.

Perubahan dalam hal kekuatan strategic partner dan pemasok. Jika terjadi perusahaan yang selama ini menjadi sekutu terbesar Anda mungkin tak lagi sepenting dulu – baik di pasar maupun bagi Anda, maka hal itu merupakan tanda-tanda kemungkinan datangnya titik perubahan strategis.

3.    Kemampuan manajemen untuk “mengetahui situasi” mulai berubah.

Jika anggota tim manajemen merasa tidak mengetahui apa yang benar-benar sedang terjadi di luar perusahaan, itu merupakan tanda bahwa perubahan-perubahan di luar mungkin terjadi lebih cepat dibanding perkiraan Anda.

Dalam konteks mengenali tanda-tanda kemunculan titik perubahan strategis, peringatan Moeller dan Bradi tentang kegagalan dalam proses business intelligence perlu diperhatikan. “Intelligence failures”, demikian Moeller dan Bradi (2008) “generally occur despite the wealth of information available, because of a lack of suitable analysis for decision makers to draw upon”.

Kegagalan business intelligence tersebut bisa terjadi jika para pemimpin tidak mengetahui apa yang seharusnya dilakukan oleh seorang pemimpin.  “Most of the companies’ external sensory functions”, demikian Moeller dan Bradi (2008) “were either not working or not registering at the policy level. According to two Wharton professors, the President and CEO was not a “vigilant leader” but rather an operational leader (more controlling, focused on efficiency and cost cutting and doesn’t explore outside potential).

Mempersiapkan organisasi menghadapi Titik Perubahan Strategis.

Barangkali hanya Intel yang secara khusus mempersiapkan diri menghadapi titik perubahan strategis. Grove menyebutkan ada tiga cara bagi organisasi untuk menghadapi serangan dari pihak lain, yaitu pertama dengarkan orang-orang yang mudah khawatir; kedua, mendorong diskusi dan debat sengit; dan ketiga teliti dan curigai data yang ada.

Grove menggunakan istilah Cassandra (nama tokoh dalam mitologi Yunani), yaitu “orang-orang yang selalu menyatakan bahwa langit akan runtuh” (Kramer, 2005). Mereka adalah para “perwira menengah” (baca manajer madya) yang berada di garis depan,  berhubungan langsung dengan pelanggan dan karena itu mengetahui apa yang sesungguhnya terjadi di pasar. Mereka berfungsi sebagai sensor eksternal bagi perusahaan dan karena itu informasi yang mereka ketahui, termasuk kekhawatiran-kekhawatiran yang mereka sampaikan, merupakan informasi yang sangat berharga.

Grove juga menekankan perlunya diskusi dan debat sengit. Sebab, hanya dengan mengutarakan semua dampak yang mungkin ditimbulkan sesuatu yang terlihat seperti sebuah titik perubahan strategis, sebuah organisasi dapat menentukan apakah organisasi benar-benar sedang menghadapi bukan sekedar perubahan biasa.

Data adalah fakta yang sangat penting. Meskipun demikian, dalam konteks membuat keputusan tentang SIP, pertimbangan naluri sangat diperlukan, karena SIP berkaitan dengan sesuatu yang akan terjadi di masa depan dan karena itu serinkali tidak terukur.

Memimpin organisasi keluar dari Titik Perubahan Strategis.

Tidak ada “resep” yang berlaku untuk semua perusahaan dan industri. Apa yang dilakukan oleh Intel untuk keluar dari titik perubahan strategis mungkin tidak sesuai dan tidak mudah untuk dilakukan oleh organisasi lain di industri yang berbeda. Salah satu pelajaran berharga dari Intel keluar dari titik perubahan strategis adalah kemampuan Intel untuk menjadi organisasi yang paranoid sehingga ketika menghadapi titik perubahan strategi untuk kedua kalinya Intel sangat siap dengan solusinya.

SIP mampu membuat perusahaan “knock out” dan ada juga segelintir perusahaan seperti Intel yang mampu bangkit. Hal yang perlu menjadi perhatian adalah “pertama,  titik perubahan strategis jarang memberikan tanda-tanda kemunculannya dan SIP mampu mempengaruhi sebuah perusahaan atau seluruh industri; kedua, kemampuan untuk mengetahui bahwa arah angin sudah berubah dan untuk mengambil tindakan yang diperlukan sebelum Anda mengaramkan perahu Anda sangat penting bagi masa depan sebuah perusahaan; dan ketiga, ketika organisasi mendekati dan berhadapan dengan SIP, pola pikir perusahaanlah yang menentukan.” (Krames, 2005 : 127-128).

Belajar dari pengalaman Intel menghadapi SIP, ada dua hal yang perlu digarisbawahi. Pertama, deteksi awal terjadinya titik perubahan strategis merupakan kunci penanganannya. Kedua, pola pikir perusahaan seperti rasa puas diri merupakan pola pikir terburuk. Kewaspadaan adalah salah satu unsur yang menentukan keberhasilan perusahaan mengetahui tanda-tanda kemunculan SIP, menghadapinya dan kemudian mengatasi akibat-akibat yang ditimbulkan oleh SIP. Itulah kunci keberhasilan Intel menghadapi dan mengatasi “tersesat di lembah kematian”, sebagaimana dikatakan oleh Grove sebagai berikut :

“Menurut saya, kemampuan Intel mempertahankan kesuksesannya disebabkan oleh sikap waspadanya yang terus menerus terhadap berbagai ancaman, entah yang berupak perkembangan teknologi ataupun pesaing. Kata paranoid dimaksudkan untuk menyiratkan sikap seperti itu, sikap sekalu waspada terhadap ancaman bagi kesuksesan Anda.” (Krames, 2005)

Bagi perusahaan yang masih berada dalam tahap siklus bisnis birth dan growth, mungkin sangat sulit untuk membayangkan akan terjadi titik perubahan strategis dalam waktu dekat. Tetapi apapun dapat terjadi di dunia bisnis dan itu berarti bahwa mengetahui tanda-tanda akan terjadi titik perubahan strategis, mempersiapkan diri untuk menghadapinya, dan menemukan solusi keluar dari titik perubahaan strategis adalah keniscayaan. Jika anda seorang pemimpin, mungkin tidak perlu mengulangi kesalahan Grove dalam kasus “cacat floating point” yang ditemukan pada produk utama Intel, prosesor Pentium. Saat itu Grove mengakui bahwa “diperlukan badai kritik untuk membuat diri saya sadar bahwa sesuatu telah berubah.” (Heller, 2008)

Bumi Serpong Damai, 26 Maret 2011

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: