RSS

Monthly Archives: May 2011

Stakeholder Analysis

Kecuali dibatasi oleh norma-norma agama, norma sosial, hukum positif yang berlaku di tingkat negara maupun daerah, etika sosial, etika bisnis, dan berbagai peraturan lainnya, hidup kita juga dibatasi oleh “siapa diri kita”.

Siapa diri anda menjelaskan bagaimana sesungguhnya bargaining position dan bargaining power anda. Semakin tinggi jabatan anda – dan karena itu semakin kuat bargaining position – maka akan semakin kuat bargaining power anda. Secara umum logika dan kecenderungannya seperti itu, meskipun dalam kehidupan nyata, korelasi antara bargaining position dan bargaining power tidak selalu positif.

Di negara manapun yang menganut sistem pemerintahan republik dan menerapkan trias politika, kedudukan antara eksekutif, legislatif dan yudikatif adalah sama. Di zaman orde baru, “pakem” tersebut tidak berlaku. Bahwa kemudian eksekutif jauh lebih kuat dibandingkan lembaga legislatif dan yudikatif dianggap wajar.

Bargaining position dapat mempengaruhi bargaining power, atau sebaliknya. Sebuah partai yang memenangkan pemilihan umum anggota legislatif dengan suara mayoritas dapat membuat bargaining position dan bargaining power lembaga legislatif menjadi lemah. Itu bisa terjadi jika partai tersebut dipimpin oleh ketua partai maupun ketua dewan kehormatan yang “ndhilalah” menjadi seorang presiden.

Dalam sistem parlementer – bahkan dalam sistem presidensial – seorang presiden yang menang dengan suara mayoritas dalam proses pemilihan umum presiden, tetapi partainya menjadi minoritas di lembaga legislatif, maka bargaining position dan bargaining power sang presiden relatif lemah. Ancaman “impeachment”, meskipun sekedar “gertak sambal”, sudah cukup membuat nyali sang presiden ciut.  Meskipun saat kampanye menawarkan program-program yang bagus, dalam kondisi seperti itu, menegakan idealisme menjadi ibarat menegakkan benang basah.

Untuk menegakkan moral membutuhkan modal. Sebaliknya, untuk mencari modal diperlukan moral. Modal dan moral saja tidak cukup di dunia politik. Tanpa memiliki power yang lebih kuat dibandingkan dengan power yang dimiliki oleh lawan-lawan politik, menegakkan idealisme akan berujung pada “NATO”  (no action talk only).

Barangkali, praktek-praktek “balas jasa politik” dan “politik dagang sapi” bersumber dari bargaining position dan bargaining power yang seimbang dan tidak seimbang  di antara politikus. Dalam kondisi seperti itu, dalil “tidak ada musuh dan kawan abadi dalam politik, yang ada adalah kepentingan abadi” akan berlaku sempurna.

Di dunia bisnis,  persaingan dan unjuk kekuatan di internal organisasi maupun antar organisasi sangat seru. Dalam buku Keunggulan Bersaing, Michael E. Porter (1992 : 5) mengidentifikasi 5 kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri, sebagaimana diperlihatkan gambar berikut ini :

Bargaining position dan bargaining power antara pemasok dan pembeli tidak hanya dipengaruhi langsung oleh pola hubungan antara kedua belah pihak, melainkan juga dipengaruhi oleh pola hubungan dan peta 5 kekuatan itu dalam suatu industri.

Pemasok akan memiliki bargaining position dan bargaining power lebih kuat daripada pembeli jika produk barang atau jasa langka. Bargaining position dan bargaining power pembeli menjadi lemah jika di daerahnya dan pada saat itu tidak ditemukan produk substitusi yang dapat menggantikan produk yang dibutuhkan pembeli. Demikian juga jika tidak ada pendatang baru (baca : pemasok baru) yang menawarkan produk barang dan jasa yang sama kepada pembeli, akan membuat bargaining position dan bargaining power pemasok menjadi relatif kuat.

Di Jerman, harga tempe dan mie instan dari Indonesia relatif mahal karena faktor kelangkaan. Penggemar tempe tidak menemukan produk substitusi. Jumlah pemasok juga tidak banyak, hanya toko-toko sembako yang dikelola oleh emigran asal Vietnam yang menjual tempe dan mie instan. Konsekuensinya, berapapun harga tempe, pembeli yang berasal Indonesia akan bayar.

Jika siapa diri kita, bargaining position, dan bargaining power mempengaruhi, atau bahkan menentukan, apa yang yang masih bisa kita lakukan, bagaimana caranya mengetahui tingkat bargaining position dan bargaining power kita dibandingkan pihak lain?.

Analisa Pemangku Kepentingan.

Salah satu metode yang umum digunakan adalah dengan melakukan analisis pemangku kepentingan (stakeholder analysis). Stakeholders adalah pihak-pihak di dalam maupun di luar organisasi yang mempunyai kepentingan dan pengaruh terhadap organisasi.

Yang termasuk internal stakeholders antara lain unit-unit formal di dalam organisasi seperti Divisi, Departemen, Biro, Bagian, Seksi, Dewan Komisaris / Pemegang Saham, dan lain sebagainya, Kelompok-kelompok informal, dan perorangan yang mempunyai power / kekuatan.

Yang termasuk external stakeholders antara lain Serikat Pekerja; Organisasi atau kelompok yang mempunyai hubungan atau kaitan usaha secara langsung maupun tidak langsung seperti pemasok, pelanggan / konsumen, agen, distributor, bank, pesaing, dan sebagainya; Kelompok-kelompok khusus dalam masyarakat seperti LSM dalam interest groups; Pemerintah dan masyarakat luas.

Hubungan antara organisasi dengan para pemangku kepentingan dipengaruhi oleh tiga variabel, yaitu power, predictability dan interest. Hubungan antara power dan predictability di antara organisasi dan pemangku kepentingan ditunjukkan dalam diagram sebagai berikut :

Semakin tidak dapat diduga (perilaku, kepentingan, kebiasaan-kebiasaan, kekuatan dan kelemahan), dan semakin kuat power dari stakeholder, maka semakin kuat bargaining position dan bargaining powernya. Menghadapi kondisi demikian, organisasi dalam ancaman (threat) terbesar, atau mungkin juga peluang (opportunity), tergantung dari kekuatan dan kelemahan organisasi. Sebaliknya, semakin mudah diduga dan lemah power dari stakeholder, maka organisasi menghadapi relatif sedikit masalah.

Sedangkan hubungan antara power dan interest ditunjukkan dalam diagram sebagai berikut :

Hubungan antara power dan interest stakeholder dapat menjelaskan apa yang harus dilakukan atau masih bisa dilakukan oleh organisasi.  Semakin lemah kekuatan dan rendah kepentingan stakeholder terhadap organisasi, maka organisasi cukup melakukan pemantauan terhadap stakeholder. Sebaliknya, semakin kuat kekuatan dan tinggi kepentingan stakeholder terhadap organisasi, maka organisasi harus melakukan perhatian dan usaha intens terhadap stakeholder.

 

Sumber-Sumber Kekuatan Para Pemangku Kepentingan.

Sumber-sumber kekuatan stakeholder di dalam organisasi antara lain hirarki dalam organisasi, misalnya wewenang untuk mengambil keputusan; kualitas pribadi / kepemimpinan seseorang atau adanya tingkat konsesus yang tinggi dalam kelompok atau organisasi; menguasai atau mengendalikan sumberdaya strategic; pengetahuan dan keterampilan yang sangat  diperlukan organisasi; kemampuan mengendalikan lingkungan, misalnya mempunyai keterampilan negosiasi atau lobby; keterlibatan dalam implementasi strategi. (PPM School of Business, 2005)

Sumber kekuatan stakeholder yang berada di luar organisasi, antara lain adanya ketergantungan terhadap mereka dalam sumberdaya; peranan mereka dalam implementasi strategi; memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan oleh organisasi; hubungan kuat dengan pihak-pihak di dalam organisasi. (PPM School of Business, 2005)

Setiap setiap sumber daya cenderung memiliki karakteristik sebagai berikut (i.) jumlah sumber daya yang dikuasai organisasi relatif terbatas, dan (ii) sumber daya terdistribusi tidak merata (menjadi milik pihak lain dan berada di wilayah relatif jauh dari organisasi).  Memahami sumber-sumber kekuatan stakeholder menjadi penting bagi organisasi untuk mengatahui kekuatan dan kelemahan organisasi dan ancaman dan peluang yang akan dihadapi.

Bumi Serpong Damai, 30 Mei 2011

Advertisements
 
Leave a comment

Posted by on May 31, 2011 in Management

 

You’ve Got A Friend

When you’re down and troubled
And you need a helping hand
And nothing, nothing is going right
Close your eyes and think of me
And soon I will be there
To brighten up even your darkest night

You just call out my name
And you know wherever I am
I’ll come running to see you again
Winter, spring, summer or fall
All you have to do is call
And I’ll be there, yeah, yeah, yeah.
You’ve got a friend

If the sky above you
Should turn dark and full of clouds
And that old north wind should begin to blow
Keep your head together
And call my name out loud, yeah
Soon I’ll be knocking upon your door

You just call out my name
And you know wherever I am
I’ll come running, oh yes I will
To see you again
Winter, spring, summer or fall
All you have to do is call
And I’ll be there, yeah, yeah, yeah.

Ain’t it good to know that you’ve got a friend
When people can be so cold
They’ll hurt you, and desert you
And take your soul if you let them
Oh yeah, but don’t you let them

You just call out my name
And you know wherever I am
I’ll come running to see you again
Winter, spring, summer or fall
All you have to do is call
And I’ll be there, yes I will.

You’ve got a friend
You just call out my name
And you know wherever I am
I’ll come running to see you again (oh baby don’t you know)
Winter, spring, summer or fall
All you have to do is call
Lord, I’ll be there yes I will.
You’ve got a friend

Oh, you’ve got a friend.
Ain’t it good to know you’ve got a friend.
Ain’t it good to know you’ve got a friend.
You’ve got a friend.

Music & Lyric : Carole King

 

Nelson “The Black Pimpelner” Mandela

Pendahuluan.

Dalam rangka merayakan hari jadinya ke 100 pada tahun 1998,  Majalah Time merasa perlu memilih “Man of The Century” (“MTC”). Mereka yang masuk nominasi “Man of The Century” berasal dari kalangan yang beragam : negarawan, pimpinan negara, ilmuwan, politikus, pemimpin keagamaan, artis, olahragawan, budayawan, dan lain sebagainya. Salah seorang kandidat MTC adalah Nelson Rolihlala Mandela.

Dengan susah payah akhirnya Time berhasil memilih MTC, yaitu Albert Einstein dan “runner up” disabet oleh Theodore Roosevelt. Meskipun akhirnya Nelson Mandela “kalah” dan tidak terpilih sebagai MTC, pencalonan dirinya oleh Time sebagai salah seorang kandidat kuat MTC, menunjukkan bahwa Mandela adalah salah seorang pemimpin yang berhasil dan layak diteladani.

Uraian di bawah ini mencoba mengamati kepemimpinan Nelson Rolihlala Mandela. Meskipun tidak terkait langsung dengan kehidupan kita, namun kepemimpinan dan nilai-nilai yang mendasari kepemimpinannya layak diteladani.

Kehidupan dan Perjuangan Mandela.

Lahir di Qunu, dekat daerah Umwata, pada tanggal 18 Juli 1918. Ayahnya yang bernama Henry Mgadla Mandela, adalah mantan Ketua Dewan KotaTembuland. Ketika ayahnya meninggal, Nelson Mandela kemudian di bawah perwalian dan dipersiapkan sebagai kepala suku untuk menggantikan ayahnya. Tetapi karena di usianya yang masih sangat muda Mandela sudah melihat dan merasakan ketidakadilan sistem apartheid, ia lebih memilih perlawanan terhadap sistem apartheid.

Lahir dengan nama Rolihlala Mandela. Nama depan Mandela, sesuai dengan bahasa sukunya, secara harfiah berarti “troublemaker”. Tidak jelas apakah ketika orang tuanya memberikan nama Rolihlala, orang tuanya sudah melihat “tanda-tanda zaman” bahwa anaknya kelak akan menjadi seorang yang berkarakter “mbalelo” melawan ketidakadilan. Tambahan nama Nelson diberikan oleh guru sekolah dasarnya.

Setelah menyelesaikan pendidikan dasarnya di sekolah misi lokal, Mandela kemudian melanjutkan pendidikannya di Weslyan Secondary School, Healdtown untuk kemudian melanjutkan ke University College of Fort Hare untuk mempelajari hukum. Di universitas ini Mandela terpilih sebagai anggota Dewan Perwakilan Mahasiswa. Di universitas ini pula, sekitar awal tahun 1940an,  Mandela sudah mengawali karirnya sebagai aktivis mahasiswa sehingga ia diskors karena melakukan protes boikot. Selesai menjalani penahanan, Mandela pindah ke Johannesburg sambil menyelesaikan pendidikan sarjana muda melalui kuliah jarak jauh / korespondensi.

Aktivitas politik Mandela secara resmi dimulai pada April 1944, di mana ia bersama generasi muda Afrika mendirikan Liga Pemuda Kongres Nasional Afrika (African National Congress Youth League – ANCYL).  Liga Pemuda ini mengemban tugas berat untuk mengubah Kongres Nasional Afrika (African National Congress – ANC) menjadi gerakan massa. Mendapatkan kekuatan dan motivasi dari para buruh di perkotaan dan pedalaman, dukungan dari para petani di pedesaan, dan para profesional, Liga Pemuda memproklamirkan diri sebagai sebagai organisasi politik yang mempunyai tujuan untuk membangun demokrasi yang sesungguhnya di Afrika Selatan dan seluruh benua Afrika. Inti tujuan yang hendak dicapai adalah bahwa dalam demokrasi, maka semua bangsa dan minoritas mempunyai hak yang fundamental yang dijamin dalam Undang-Undang Dasar yang demokratis. Untuk mencapai tujuannya, Liga Pemuda ANC memperjuangkan (i.) penghapusan diskriminasi hukum dan peradilan, dan (ii.) memberikan bantuan kepada masyarakat Afrika untuk mendapatkan kewarganegaraan penuh sehingga mereka mempunyai perwakilan langsung dalam parlemen.

Usaha-usaha yang dilakukan Mandela, terutama kedisiplinan dan usahanya yang konsisten, sangat mengesankan teman-temannya. Hanya dalam waktu 3 tahun, pada tahun 1947 Mandela terpilih sebagai sekretaris dari Liga Pemuda. Jabatan tersebut hanyalah salah satu dari jabatan-jabatan yang kemudian diembannya : Presiden Liga Pemuda ANC (1950), Presiden ANC Transvaal (1952),  Deputy National President (1952), Presiden ANC (1991), dan terakhir sebagai Presiden Afrika Selatan (10 Mei 1994 s.d. Juni 1999).  Bersama Oliver Tambo, Mandela juga membuka praktek kantor pengacara hukum pertama di Afrika Selatan, suatu hal yang tidak lumrah untuk dekade 50an.

Selama dekade 50an, Mandela dikenal sebagai tokoh terdepan dalam hal perlawanan terhadap sistem apartheid.  Ia menjadi korban dari berbagai kebijakan yang bersifaf represif. Ia dihalang-halangi untuk melakukan aktivitas, ditahan, dan dipenjarakan berulang kali. Namun semua itu dianggapnya sebagai biaya yang harus ditanggungnya sebagai akibat dari aktivitas politik dan pekerjaannya di bidang hukum.

Liga Pemuda ANC secara konsisten memilih aksi damai dan menolak semua bentuk perlawanan dengan kekerasan. Meskipun demikian, pemerintah justru menanggapinya dengan cara mobilisasi militer secara besar-besaran. Ketika menjalankan Defiance Campaign, Mandela justru dituduh melanggar Communism Act dan Mandela harus menjalani hukuman penjara.

Selain menjadi pelanggan utama rumah tahanan dan lembaga pemasyarakatan, untuk mewujudkan tujuan perjuangannya Mandela juga harus berpisah dengan keluarganya. Untuk menghindari kaki tangan penguasa dan mata-mata polisi, Mandela tidak hanya harus pindah dari satu tempat ke tempat lain, melainkan juga melakukan penyamaran, misalkan sebagai buruh kasar dan pengemudi. Untuk penyamarannya yang terbilang sukses, Mandela diberikan julukan Black Pimpernel oleh para polisi yang memburunya.

Setelah berusaha mengedepankan perlawanan dengan jalan damai dan anti kekerasan dalam bentuk apapun, Mandela dengan persetujuan para pimpinan ANC lainnya, terpaksa menempuh “jalan kekerasan”. ANC kemudian membentuk unit yang dikenal sebagai Umkhonto we Sizwe, sebuah satuan / sayap militer / bersenjata yang dipersiapkan untuk melakukan perlawanan dengan kekerasan. Jalan kekerasan tidak terelakkan, terutama karena pemerintah menanggapi gerakan perdamaian dengan kekuatan bersenjata. Seperti dikatakan oleh Mandela :

“At the beginning of June 1961, after long and anxious assessment of the South African situation, I and some colleagues came to the conclussion that as violence in this country was inevitable, it would be wrong and unrealistic for African leaders to continue preaching peace and non-violence at a time when the government met our peaceful demands with force. It was only when all else had failed, when all channels of peaceful protest had been barred to us, that the decision was made to embark on violent forms of political struggle, and to form Umkhonto we Sizwe… the Government had left us no other choice.”

Mandela sendiri yang bertindak sebagai commander-in-chief dari Umkhonto we Sizwe. Ini yang membedakan Mandela dengan Gandhi, meskipun sama-sama menekankan pada gerakan perlawanan tanpa kekerasan, tetapi Mandela lebih realistik dan taktis dalam melakukan perlawanan. Setelah menjadi orang nomor 1 ANC, aktivitas Mandela selalu menjadi perhatian dari pemerintah kulit pulih.

Pada tahun 1962 Mandela mulai meninggalkan negaranya secara tidak sah untuk menggalang dukungan dari negara-negara Afrika lainnya. Selama keberadaannya di luar negeri, Mandela tetap mengadakan hubungan dengan ANC, bahkan merancang kegiatan perlawanan bersenjata yang lebih intensif dan mulai memberikan latihan-latihan perang gerilya kepada anggota Ukhonto we Sizwe.

Semua kegiatannya tersebut harus dibayarnya mahal. Sekembalinya dari luar negeri, Mandela ditahan pihak berwajib dengan tuduhan telah pergi ke luar negeri tanpa prosedur yang sah dan dituduh telah menghasut tindakan huru-hara. Bagi Mandela, pembelaan di pengadilan adalah jalan terbaik yang harus ditempuh dan merupakan proses pembelajaran terbaik bagi masyarakat Afrika Selatan. Namun ia mempertanyakan majelis hakim, mengingat bahwa peradilan dikuasai oleh kulit putih dan karena itu diragukan untuk tidak memihak. Ia juga merasa tidak mempunyai kewajiban untuk mematuhi hukum-hukum produk dari parlemen kulit putih, di mana ia sebagai anggota masyarakat tidak mempunyai perwakilan di parlemen. Akhirnya, sejak Nopember 1964. Mandela dihukum dengan penjara seumur hidup di penjara Robben Island, sebuah penjara yang mendapatkan pengamanan sangat maksium dari pihak keamanan.

Meskipun dipenjara, perjuangan Mandela dan seluruh rakyat Afrika Selatan terhadap sistem apartheid tidak terhenti. Bahkan, Robben Island menjadi center of learning, di mana Mandela menjadi figur sentral dari pendidikan politik yang terorganisasi. Keteguhan Mandela dalam mempertahankan prinsip diperlihatkannya selama di penjara. Meskipun mendapatkan tawaran pembebasan asalkan ia bersedia meninggalkan kekerasan, Mandela menolak semua bentuk negosiasi. Ia juga ditawari pembebasan, asalkan ia bersedia hidup tenang di tanah kelahirannya dan tidak melakukan perlawanan terhadap sistem apartheid.  Semua ditolaknya,  sebab menurut Mandela, seorang tahanan tidak dapat mengadakan kontrak apapun. Hanya orang merdeka yang dapat mengadakan negosiasi.

Pada bulan April 1984 Mandela dipindahkan dari penjara Robben Island ke penjara Pollsmoor di Cape Town, dan kemudian dipindahkan lagi ke penjara Victor Verster pada tahun 1988. Akhirnya, setelah menjalani “long and lonely years”, pada tanggal 11 Pebruari 1990 Mandela dibebaskan dari penjara. Pembebasan Mandela bukan hanya merupakan kemenangan pribadi, tetapi sekaligus juga menandai berakhirnya sistem apartheid di Afrika Selatan.

Lebih dari 27 tahun hidup dipenjara dan menunggu selama lebih dari 4 dekade memperjuangkan masyarakat yang harmoni dan persamaan hak, bukanlah waktu yang pendek. Penderitaan yang dialaminya dan juga dialami oleh seluruh warga kulit hitam Afrika Selatan, boleh jadi akan menanamkan benih-benih kebencian, kemarahan, dan motivasi untuk membalas dendam. Meskipun mendapatkan provokasi dan tekanan, Mandela tidak membalas rasisme dengan rasisme. Barangkali, salah satu tahap yang paling sulit dari keseluruhan tahap mewujudkan perjuangan Mandela, adalah tatkala kemenangan sudah di tangan. Saat itulah sebenarnya kepemimpinan Mandela mendapatkan ujian yang sejati. Menghadapi masa-masa yang sulit dalam perjuangan Mandela, Profesor Andre Brink mencatat sebagai berikut :

“Then began the real test. Every inch of the way, Mandela had to win the support of his own followers. More difficult still the process of allaying white fears. But the patience, the wisdom, the visionary quality Mandela brought to his struggle, and above all the moral integrity with which he set about to unify a divided people, resulted in the country’s first democratic elections and his selection as President.”

Untuk kehidupannya yang merupakan simbol kemenangan semangat kemanusiaan terhadap kekejaman terhadap manusia, Nelson Mandela layak menerima hadiah Nobel Perdamaian pada tahun 1993. Ia menerima Hadiah Nobel Perdamaian yang ia persembahkan untuk seluruh rakyat Afrika Selatan yang telah menderita dan berkorban sangat banyak, untuk mewujudkan kedamaian untuk bangsanya. Tahun 1994, saat digelar pemilihan umum yang pertama kalinya diselenggarakan secara demokratis, Nelson Rolihlala Mandela terpilih sebagai Presiden Afrika Selatan.

Visi Kepemimpinan Mandela.

Banyak orang dari seluruh pelosok dunia mengenal secara tidak langsung Mandela, bahkan lebih dari itu mereka juga mengagumi Mandela. Tetapi boleh jadi orang memahami Mandela secara tidak tepat. Karena kebetulan Mandela seorang berkulit hitam, dan “musuh” yang dihadapinya berkulit putih, maka serta merta sementara pihak menyimpulkan bahwa Mandela merupakan sosok wakil kulit hitam melawan kulit putih.

Sejatinya, musuh  Mandela adalah bukan  orang-orang kulit putih. Bagi Mandela, musuh utamanya adalah masyarakat yang tidak demokratis, tidak tidak harmoni, dan tidak adil. Nilai-nilai tersebut tampak sekali pada saat ia mengajukan pembelaannya di hadapan Rivonia Trials sebagai berikut :

I have fought against white domination, and I have fought against black domination. I have cherished the ideal of democratic and free society in which all persons live together in harmony and with equal opportunities. It is an ideal which I hope to live for and to achieve. But if needs be, it is an ideal for which I am prepared to die.

Sebagaimana Martin Luther King, Jr. mempunyai “mimpi”, demikian juga Mandela berusaha menyampaikan “mimpi”nya tentang masyarakat yang dicita-citakan. Dengan menggunakan teknik framing (Stephen P Robbins, 2005 : 362), Mandela menggunakan cara-cara yang biasa digunakan oleh para pemimpin untuk mempengaruhi bagaimana melihat kejadian-kejadian dan memahaminya.

Itulah sebabnya, mengapa Mandela mendapat dukungan yang luas tidak hanya dari masyarakatnya saja, tetapi juga umat manusia dari seluruh dunia. Perjuangan Mandela bukanlah perjuangan melawan ras kulit putih, melainkan perjuangan melawan ketidakadilan dalam masyarakat, sesuatu yang bisa terjadi dalam masyarakat manapun.

Refleksi Kepemimpinan Mandela.

Dibandingkan dengan Marthin Luther King, saya memang lebih “mengenal” Luther King daripada Nelson Mandela. Saya sempat menganggap apa yang telah dilakukan oleh Mandela sebagai biasa-biasa saja. Mandela mungkin sangat “diuntungkan” oleh media massa yang gencar mempublikasikan perjuangannya. Mandela juga menjadi lebih mudah dikenali perjuangannya karena ia hidup – meminjam istilah Gelombang Ketiga yang digunakan Alvin Toffler – di zaman Revolusi Informasi. Seperti layaknya “bintang iklan”, Mandela  hadir di mana-mana karena media elektronik berlomba-lomba menginformasikan perjuangan Mandela kepada masyarakat dunia.

Saya baru sadar dan mampu menghargai Nelson Mandela sebagai salah seorang pemimpin yang layak “diperhitungkan” pada saat ia menyampaikan gagasan forgive, but not forget. Dalam hal forgive ini, Mandela mengingatkan saya kepada Nabi Muhammad S.A.W yang memilih jalan damai dan memaafkan musuh-musuhnya setelah beliau “merebut” kembali kota Mekkah. Tahun 8 H, Rasulullah berusaha “merebut” kembali Mekkah dari kekuasaan orang-orang kafir, dan menjadikan Mekkah kembali sebagai pusat penyebaran agama Islam. Mereka yang membaca sejarah Islam paham bagaimana sikap dan perilaku musuh-musuh Rasulullah Muhammad SAW, tidak hanya memfitnah dan mengusirnya dari kota kelahirannya Mekkah, melainkan juga berusaha untuk membunuhnya. Namun, setelah berhasil menaklukkan kota Mekkah, dengan mengenggam kekuasaan tertinggi dan berhak mengambil keputusan apapun, Rasululullah memimilih jalan damai dengan memaafkan sikap dan perbuatan musuh-musuhnya di masa lampau.

Memaafkan bukan perkara mudah. Memaafkan adalah urusan besar dan orang-orang berjiwa besar yang mampu memberikan maaf. Sikap dan perbuatan musuh-musuh Mandela tentu sangat menyakiti lahir dan batin Mandela. Konsistensinya menempuh jalur hukum pun tidak berbuah seperti yang diharapkannya. Jalur hukum justru “mengantarkan” Mandela menuju penjara dan memberikan pengalaman merasakan, meminjam istilah yang digunakan oleh Mandela, “long and lonely years”.

Memaafkan bukan sekedar urusan akhlak dan kemurahan hati. Memaafkan bukan sekedar aspek kecerdasan emosional dan spiritual. Tindakan memaafkan, juga membutuhkan kecerdasan intelektual. Bagi Mandela, perjuangan melawan rasialisme yang diperagakan secara sempurna oleh F.W. de Klerk, hanya lah merupakan tahapan tertentu dari keseluruhan tahap perjuangannya. Mandela justru melihat, bahwa masalah besar akan timbul apabila setelah berhasil memperjuangkan penghapusan rasialisme di Afrika Selatan, tidak ada upaya-upaya yang cerdas untuk mengisi kehidupan di masa mendatang.

Forgive but not forget. Itulah solusi cerdas yang ditawarkan oleh Mandela untuk menyelesaikan permusuhan di antara anak-anak bangsa yang telah berlangsung bertahun-tahun. Sadar bahwa abuse of power yang dipraktekan golongan putih akan mengundang pembalasan dendam yang tidak terkontrol, dan sadar bahwa apabila akar-akar kebencian dan permusuhan tidak dikendalikan maka bangsa Afrika Selatan akan hancur dalam perang saudara yang berkesinambungan, maka jalan terbaik adalah dengan memaafkan.  Tetapi memaafkan tidak berarti melupakan. Mandela tetap  memilih jalur hukum untuk menyelesaikan pelanggaran HAM yang terjadi pada rejim apartheid.

Dalam bukunya Pyramid of Leadership (Donald Clark, 2001 : 6-8), Clark menyebutkan tentang leadership competencies, core competencies, dan professional competencies yang harus ada dalam seorang pemimpin. Dengan menggunakan model pyramid of leadership, Mandela dapat dikatakan sebagai seorang pemimpin hebat. Saya mencoba mengamati dari 2 leadership competencies yang disebutkan oleh Clark, yaitu visioning dan foster conflict resolution (win-win).

Dalam hal visi ke depan, mensosialisasikan visi kepada para pengikutnya, dan menjadikan visi tersebut menjadi visi pengikutnya, Mandela tidak perlu diragukan lagi. Kehebatan Mandela juga dalam memberikan framing tentang apa yang dicita-citakan. Visi Mandela tidak sekadar menghapus dominasi kulit putih dan menggantikan dengan dominiasi kulit hitam. Visi sesungguhnya dari Mandela adalah masyarakat yang demokratis, seluruh anggota masyarakat hidup dalam suasana yang harmonis dan mempunyai persamaan hak. Visi tersebut dapat diterima oleh para pengikutnya dan menjadi framing gerakan perjuangan.

Menyadari bahwa sangat mungkin terjadi balas dendam terhadap orang-orang kulit putih terhadap apa yang mereka telah lakukan terhadap kulit hitam, dan menyadari bahwa apabila tidak dikendalikan akan terjadi dominasi kulit hitam yang mayoritas terhadap orang-orang kulit putih yang merupakan minoritas, maka ia menegaskan nilai-nilai yang harus mendasari masyarakat masa depan yang akan dibangun bersama seluruh bangsa Afrika Selatan. Tidak ada pilihan lain bagi Mandela kecuali mengedepankan foster conflict resolution yang memberikan win-win kepada pihak-pihak yang bermusuhan.

Melalui forgive but not to forget, tidak terjadi pembalasan dendam dan pertumpahan darah. Tetapi karena kesalahan-kesalahan yang telah dilakukan oleh minoritas kulit putih di masa lalu tidak dapat dilupakan begitu saja, maka Mandela memilih jalur hukum sebagai mekanisme penyelesaian yang adil. Visi cemerlang dari Mandela inilah yang kemudian dicontoh oleh bangsa-bangsa lain dalam menyelesaikan konflik internal. Korea Selatan misalnya, tidak segan-segan mengadili mantan Presiden Choo Do Hwan dan Roo Tae Woo di depan pengadilan, meskipun kemudian keduanya dimaafkan.

Pendapat Clark dapat kita bandingkan dengan pendapat dari Rosabeth Moss Kanter tentang Cosmopolitan Leaders, kriteria penilaian terhadap kepemimpinan dari force of personality to quality of mind. Menurut Kanter, Cosmopolitan Leader adalah seorang pemimpin yang memenuhi kriteria sebagai (i.) integrators yang dapat memahami perbedaan-perbedaan di antara organisasi, sektor, disiplin, fungsi-fungsi dan budaya; (ii.) diplomats yang dapat mengatasi / menyelesaikan konflik; (iii.) cross-fertilizers yang mampu membawa yang terbaik dari satu tempat ke tempat lain; dan (iv.) deep thinkers yang cukup cerdas melihat kemungkinan-kemungkinan dan mengkonseptualisasikannya. Mandela mempunyai kemampuan sebagai integrator, dengan kemampuannya menyatukan a divided people, dan kemampuan diplomats, dengan kemampuannya menyelesaikan konflik yang memuaskan pihak-pihak yang berselisih.

 

Kesimpulan dan Penutup.

Meskipun berasal dari keturunan keluarga terpandang di masyarakatnya, Nelson Mandela bukanlah seorang pemimpin karismatik. Kalau toh pada akhirnya ia mempunyai karisma, itu tidak berarti Mandela mendasarkan power yang dimilikinya dari charismatic power.

Seperti yang dikatakannya sendiri, Mandela bukanlah seorang Messiah, tetapi orang biasa yang menjadi seorang pemimpin karena keadaan lingkungan yang luar biasa. Menjatuhkan pilihan melawan apartheid dari pada hidup tenang di kampung halamannya dan berkarir sebagai pekerja kantoran, Mandela harus membayar mahal terhadap jalan hidup yang telah dipilihnya.

Daripada memilih hidup tenang dan enak di desa tempat kelahirannya, meniti karir sebagai pengacara dengan penghasilan yang layak, Mandela justru memilih jalan hidup yang jauh lebih sulit. Satu hal yang pasti dari pilihannya menentang rezim apartheid adalah pengorbanan dan penderitaan, dan harapan untuk sukses yang hampir mustahil diwujudkan dalam masyarakat dengan sistem politik dan kekuasaan militer terpusat pada minoritas kulit putih, akses pendidikan dan kesejahteraan yang dibatasi.

Berhasil memberikan visi dan framing keadaan masyarakat mendatang yang dicita-citakan, pada akhirnya Mandela berhasil membawa pengikutnya hidup dalam masyarakat yang harmonis, adil dan demokratis. Tidak hanya untuk masyarakat kulit hitam, melainkan juga untuk minoritas kulit putih yang pernah mendzalimin masyarakat kulit hitam. Melalui solusi cerdas forgive but not forget, Mandela mampu menghindarkan perang saudara dan pembalasan dendam tak terkendali di Afrika Selatan.

Layak apabila kemudian Mandela, bersama “musuh bebuyutan”nya, mendapat anugerah Nobel Perdamaian pada tahun 1993. Meskipun tidak terpilih menjadi Man of the Century, hal itu tidak mengurangi sumbangan Mandela terhadap kemanusiaan. Andre Brink secara tepat menggambarkan tentang Mandela sebagai “as the world’s most famous prisoner, his country’s leader, he exemplirfies a moral integrity that shines far beyond South Africa”.

Pamulang, 4 April 2005.

Daftar Pustaka :

  • Brink, Andre,  Nelson Mandela, dalam Time 100, 13 April 1998.
  • Clark, Donald, Leadership, 2001
  • Kanter, Rosabeth Moss, World Class : Thriving Locally in the Global Economy,  (New York : Simon & Schuster, 1995)
  • Robbins, Stephen P., Organizational Behavior, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005.
  • Mandela, Nelson Rolihlala and Stengel, Richard, Long Walk to Freedom.
 
Leave a comment

Posted by on May 27, 2011 in Management

 

Pole Position

Bagi rakyat, pemerintah, pengusaha, bangsa dan negara, menjadi tuan rumah pesta sepakbola sejagat  merupakan kehormatan dan kebanggaan yang tiada tara. Lagi pula, timnas negara yang menjadi penyelenggara Piala Dunia (PD) sepakbola otomatis menjadi salah satu peserta dari 32 timnas dari negara-negara lain yang lolos putaran final PD. Barangkali, itulah sebabnya, mengapa sempat ada kasak kusuk dari segelintir orang yang ingin “mengharumkan” nama Indonesia, memperjuangkan agar Indonesia dapat menjadi penyelenggara PD.

Biasanya, hanya ada 1 orang yang paling “sedih” jika negaranya ditunjuk menjadi tuan rumah PD. Para pelatih timnas biasanya tidak begitu senang dengan kondisi lolos otomatis masuk putaran final PD. Ada hal yang sangat penting dan hilang jika suatu timnas langsung masuk putaran final PD, yaitu kesempatan bertanding.

Dengan menggunakan model “football value chain”, maka pertandingan adalah salah satu proses inti tidak hanya khusus untuk sepakbola, melainkan juga cabang-cabang olahraga lainnya.  Football Value chain di dunia sepakbola kira-kira dapat digambarkan sebagai berikut :

Juergen Klinsmann, pelatih timnas sepakbola Jerman untuk PD 2006 yang diselenggarakan di Jerman sempat mengeluh, sebab sebagai tuan rumah PD, timnas Jerman otomatis masuk putaran final PD 2006. Dengan demikian, timnas Jerman kehilangan kesempatan untuk merasakan aura pertandingan yang sesungguhnya.

Bagaimanapun, kualitas suatu uji coba berupa pertandingan persahabatan melawan salah satu timnas calon peserta PD, sangat jauh berbeda dengan kualitas pertandingan yang sesungguhnya di babak penyisihan PD. Dalam pertandingan persahabatan, para pemain tidak mengalami tekanan yang sesungguhnya. Meskipun sebuah uji coba pada dasarnya tetap bermanfaat untuk mengukur seberapa baik kesiapan teknis, fisik (dan stamina), dan mental para pemain, tetapi tidak dapat menjadi barometer terbaik untuk menilai kesiapan seorang pemain untuk menghadapi pertandingan yang sesungguhnya.

Tingkat kesiapan teknis, fisik (dan stamina) dan mental para pesepakbola, demikian juga dengan suasana kompetisi dan tekanan, hanya dapat dirasakan dalam pertandingan yang sesungguhnya. Pengalaman dan pelajaran yang diperoleh dari beberapa pertandingan di babak penyisihan merupakan lessons learned yang sangat berharga. Berdasarkan tingkat kesiapan masing-masing pemain dan kesenjangan yang ditemukan, seorang pelatih mengetahui tindakan apa saja yang harus dilakukan dan strategi untuk menyiapkan skuadnya. Oleh karena itu, pengalaman bertanding dalam babak penyisihan adalah proses inti yang tidak dapat digantikan oleh proses apapun.

Kebutuhan untuk merasakan suasana kompetisi juga sangat dibutuhkan oleh para pembalap, baik dalam lomba motor GP maupun Formula 1. Sebelum para pembalap bertanding dalam lomba yang sesungguhnya, mereka mengikuti sesi latihan dan kualifikasi. Semua proses itu bukan sekedar ritual biasa untuk menetapkan pole position. Meskipun dalam sesi latihan dan kualifikasi pembalap menghadapi risiko cidera, motor atau kendaraan rusak, tetapi proses latihan dan kualifikasi sudah menjadi kebutuhan mutlak bagi para pembalap dan tim pabrikan.

Bagi tim pabrikan, kesempatan latihan dan kualifikasi merupakan kesempatan untuk mengetahui kesiapan pembalap dan kesiapan kendaraan. Hal-hal yang masih kurang dan tindakan apa saja yang harus dilakukan untuk menghadapi lomba yang sesungguhnya dapat diketahui selama proses latihan dan kualifikasi. Bahkan, dasar untuk merancang strategi menghadapi lomba dibuat berdasarkan hasil dari latihan dan kualifikasi.

Bagi para pembalap, latihan dan babak kualifikasi tidak hanya penting untuk mengetahui kesiapan teknis, fisik dan stamina, dan mental dirinya, melainkan juga kompetitornya. Bahkan, bagi sebagian pembalap, sesi latihan dan kualifikasi masih dipandang kurang cukup untuk memacu adrenalin mereka. Jenson Alexander Lyons Button, pembalap F1 asal Inggris yang terkenal memiliki “very smooth driving style” dan “jagoan” menghemat ban, masih membutuhkan kegiatan “ekstrakurikuler” seperti mountain bike dan kompetisi triathlon  dengan tingkat risiko ekstrim “hanya” untuk memacu adrenalinnya (baca : tingkat kesiapan mental bertanding). Sementara Robert Kubica, pembalap F1 asal Polandia, mengikuti lomba reli mobil sebelum musim kompetisi F1 dimulai.

Dalam dunia olah raga, babak penyisihan, kualifikasi, atau apapun namanya, adalah proses seleksi yang sudah pasti diadakan dan salah satu cara untuk mewujudkan fairplay. Hampir tidak ada pesepakbola yang terpilih mewakili timnas negaranya di kejuaraan apapun tanpa proses seleksi. Tidak ada dalam sejarah penyelenggaraan lomba Motor GP dan Formula 1, penetapan pole position dilakukan tanpa proses yang akuntable. Meskipun Michael Schumacher telah menjadi juara Formula 1 sebanyak 7 kali, ia tetap harus mengikuti proses kualifikasi untuk menetapkan pole position.

Bumi Serpong Damai, 24 Mei 2011.

 
Leave a comment

Posted by on May 26, 2011 in Selasar

 

Arrivederci Carletto

Manajemen Chelsea FC baru saja mengumumkan pemecatan pelatih Carlo Ancelotti. Pada tahun perdananya melatih Chelsea, Anceloti yang biasa dipanggil Carletto, berjasa menambah koleksi piala Chelsea, yaitu juara Liga Inggris musim kompetisi 2009/2010 dan Juara Piala FA 2010. Tahun ini Carleto tidak berjasa apapun kepada Chelsea, meskipun telah diberikan “amunisi” tambahan Fernando Torres yang berharga 50 juta poundsterling dan David Suarez yang berharga 21 juta poundsterling. Sebelumnya, Abramovich juga sudah merogoh koceknya untuk membeli Ramires.

Sudah sejak lama Roman  Abramovich menginginkan Chelsea menjuarai Piala Champion. Menjadi juara liga Inggris dan Piala FA adalah bagus, tetapi belum cukup dan tidak sebanding dengan dana yang telah dikucurkan oleh Abramovich. Siapapun pelatih Chelsea harus mampu mempersembahkan Piala Champion dan siapapun yang gagal harus siap dihujat dan dipecat.

Abramovich tidak pernah main-main dengan target yang ditetapkannya. Jose Mourinho yang juga berjasa mempersembahkan juara Piala Liga Inggris dan Piala FA juga dipecat karena hanya mampu mengantarkan Chelsea masuk semifinal Piala Champion. Avant Grant – pelatih sementara pengganti Mourinho dan karena itu tidak diharapkan terlalu banyak – justru berhasil mengantarkan Chelsea masuk final Piala Champion, dan Chelsea hanya kalah dari MU karena adu tendangan penalti. Toh Grant juga dicampakkan begitu saja oleh Abramovich.

Satu lagi “korban” dari kebijakan Abramovich adalah Luiz Felipe Scolari. Reputasi Scolari jelas tidak diragukan lagi, ia berhasil mengantarkan timnas Brasil menjuarai Piala Dunia 2002 dan mengantarkan generasi emas timnas Portugal masuk final Piala Eropa 2006. Scolari hanya bertahan “seumur jagung” di Chelsea, tetapi ia mendapatkan “berkah” dari pemecatannya. Chelsea harus membayar ganti rugi sebesar sisa kontrak Scolari.

Menjadi pelatih sepakbola profesional sama saja menempatkan diri seperti telur diujung tanduk. Semua pelatih sepakbola profesional menyadari risiko ini dan menikmatinya. Bukan hanya Abramovich yang bermental bagaikan seorang “butcher”, melainkan hampir semua pemilik klub sepakbola profesional berbakat dan selalu gemar memecat pelatih.

Bagi pelatih sepakbola profesional, beda antara sebagai pahlawan dan pecundang memang bagaikan membalik tangan. Musim kompetisi tahun lalu dipuji dan dipuja, tahun musim kompetisi tahun ini dihujat dan dipecat. Selain Mourinho, ada beberapa pelatih yang berhasil mengantarkan klub menjuarai piala liga setempat dan kemudian dipecat. Sebut saja Frank Rijkaard (berhasil mempersembahkan Juara Liga Spanyol dan Piala Champion bagi FC Barcelona), Bernd Schuster  (berhasil mempersembahkan juara liga Spanyol tetapi gagal mempersembahkan juara piala Champion bagi Real Madrid), dan Luis van Gaal yang musim kompetisi 2009/2010 berhasil mengantarkan Bayern Muenchen menjuarai Liga Jerman dan Piala Liga Jerman, tetapi tahun ini sudah harus “angkat koper” sebelum musim kompetisi berakhir.

Hanya sedikit pelatih sepakbola profesional yang gagal mempersembahkan juara liga setempat tetapi tidak dipecat. Ketika dipecat dari Chelsea, Mourinho sempat mengeluarkan “uneg-uneg”nya mengapa ia selalu dipojokkan, sementara Arsene Wenger – pelatih FC Arsenal Inggris – yang sudah 6 tahun tidak mempersembahkan gelar apapun, tetap kokoh menduduki kursi pelatih.

Arsenal adalah “the royal football club”. Klub yang bermakas di London ini adalah klub kebanggaan keluarga kerajaan Inggris. Tetapi tentu saja bukan karena faktor itu sehingga Wenger aman-aman saja sebagai pelatih. Arsenal adalah klub yang percaya kepada pembinaan dan memberikan kepercayaan yang sangat besar kepada para pemain muda. Arsenal menempatkan proses sama pentingnya dengan hasil. Artinya, Arsenal sekaligus mengedepankan process oriented dan result oriented. Lagipula, meskipun keberhasilan Wenger masih kalah jauh dibandingkan dengan Sir Alex Ferguson, Wenger dianggap berjasa mengubah filosofi dan permainan sepakbola Inggris menjadi lebih berbudaya. Semula, filosofi dan gaya permainan sepakbola Inggris adalah kick and rush. Setelah Wenger berada di Arsenal sejak 1995, sepakbola Inggris mulai ketularan “virus” permainan indah dan menyerang.

Dalam konteks human capital, apa yang dilakukan oleh Mourinho dan Wenger seperti sudut bertolak belakang. Meminjam istilah yang digunakan oleh Dave Ulrich, mereka berdua berbeda dalam hal strategi rekruitmen dan seleksi pesepakbola yang akan memperkuat tim utama yang mereka bentuk, yaitu  : buy atau build. Mourinho adalah pelatih yang tidak mau buang-buang waktu untuk segera memberikan hasil dan doyan shopping, karena itu untuk memperkuat squad yang dilatihnya ia cenderung “buy”.  Meskipun FC Real Madrid sudah bertaburan bintang, sudah menjadi kebiasaan Mourinho untuk selalu mengajukan proposal belanja pemain. Sementara Wenger lebih sabar dalam hal proses dan senang dengan gaya “akademisi” dan memilih “build” para pesepakbola, terutama dari negara-negara Afrika pernah menjadi jajahan Perancis.

Perbedaan perlakuan terhadap pelatih berkaitan dengan filosofi klub dan pemilik klub. Tidak semua pemilik klub merupakan pendiri klub. Pemilik klub yang  merupakan keturunan pendiri klub biasanya memiliki filosofi yang lebih manusiawi ketimbang pemilik klub yang masuk belakangan. Pemilik klub seperti Abramovich sejatinya tidak lebih dari sekedar investor, atau bahkan spekulan. Bandingkan misalnya dengan Massimo Moratti, meskipun  pada dasarnya dia adalah seorang investor, tetapi ia mewarisi InterMilan dari nenek moyangnya sehingga lebih paham dan mau bersusah payah memelihara filosofi klub.

Dunia sepakbola adalah dunia yang paling tidak aman. Tidak ada satupun orang yang bisa menjamin posisi pelatih akan aman. Tidak ada satupun pelatih yang mampu menjamin bahwa seorang pemain pasti akan menjadi starter. Bahkan, seorang pemain yang telah berjasa mengharumkan reputasi sebuah klub dapat dibuang begitu saja oleh pemilik klub tanpa ada perasaan bersalah.

Nasib itulah yang dialami oleh Andrea Pirlo, playmaker timnas sepakbola Italia dan AC Milan. Pirlo terpaksa mengucapkan “arrivederci Milan” (selamat tinggal Milan) hanya gara-gara gaya bermain Pirlo tidak cocok dengan strategi pelatih Massimiliano Allegri. Pirlo adalah seorang playmaker yang bernaluri menyerang, sementara strategi Allegri adalah menghendaki seorang playmaker yang memiliki naluri bertahan. Untung tak dapat diraih, malang tak dapat ditolak. Mark van Bommel, pesepakbola yang sudah relatif uzur dan sudah “dibuang” oleh klub Bayern Muenchen, justru sangat cocok dengan strategi Allegri. Kebetulan, Allegri juga puas dengan performa van Bommel. Belakangan, Adriano Galliani – wakil presiden AC Milan – mengemukakan kebijakan klubnya “meniru” Arsenal : hanya akan memperpanjang kontrak pemain yang berusia di atas 30 tahun dengan jangka waktu kontrak 1 tahun ke depan. Karena Pirlo tidak setuju, Pirlo dipersilakan pergi.

Arrivederci Carleto dan Pirlo.

Bumi Serpong Damai, 23 Mei 2011.

 
2 Comments

Posted by on May 24, 2011 in Selasar

 

Amanah

Seorang sahabat mengirimkan sebuah pesan melalui blackberry. Isi pesan tentang kebohongan yang pernah dilakukan oleh Dr. Arun Gandhi – salah seorang cucu dari Mahatma Gandhi – kepada ayahnya. The moral of the story adalah like father like son atau like mother like daughter.  Alhamdulillah, dengan “meng-goggling”, cerita tersebut sangat mudah ditemukan di beberapa blog, antara lain seperti yang saya kutip sebagai berikut :

“Waktu itu Arun masih berusia 16 tahun dan tinggal bersama orang tua disebuah lembaga yang didirikan oleh kakeknya yaitu Mahatma Gandhi, di tengah-tengah kebun tebu, 18 mil di luar kota Durban, Afrika selatan. Mereka tinggal jauh di pedalaman dan tidak memiliki tetangga. Tidak heran bila Arun dan dua saudara perempuannya sangat senang bila ada kesempatan pergi ke kota untuk mengunjungi teman atau menonton bioskop.

Suatu hari ayah Arun meminta Arun untuk mengantarkan ayahnya ke kota untuk menghadiri konferensi sehari penuh. Dan Arun sangat gembira dengan kesempatan ini. Tahu bahwa Arun akan pergi ke kota, ibunya memberikan daftar belanjaan untuk keperluan sehari-hari. Selain itu, ayahnya juga minta untuk mengerjakan pekerjaan yang lama tertunda, seperti memperbaiki mobil di bengkel.

Pagi itu, setiba di tempat konferensi, ayah berkata, “Ayah tunggu kau di sini jam 5 sore. Lalu kita akan pulang ke rumah bersama-sama.”. Segera Arun menyelesaikan pekerjaan yang diberikan ayahnya. Kemudian, Arun pergi ke bioskop, dan dia benar-benar terpikat dengan dua permainan John Wayne sehingga lupa akan waktu. Begitu melihat jam menunjukkan pukul 17:30, langsung Arun berlari menuju bengkel mobil dan terburu-buru menjemput ayahnya yang sudah menunggunya sedari tadi. Saat itu sudah hampir pukul 18:00.

Dengan gelisah ayahnya menanyakan Arun “Kenapa kau terlambat?”.

Arun sangat malu untuk mengakui bahwa dia menonton film John Wayne sehingga dia menjawab “Tadi, mobilnya belum siap sehingga saya harus menunggu”. Padahal ternyata tanpa sepengetahuan Arun, ayahnya telah menelepon bengkel mobil itu. Dan kini ayahnya tahu kalau Arun berbohong.

Lalu Ayahnya berkata, “Ada sesuatu yang salah dalam membesarkan kau sehingga kau tidak memiliki keberanian untuk menceritakan kebenaran kepada ayah. Untuk menghukum kesalahan ayah ini, ayah akan pulang ke rumah dengan berjalan kaki sepanjang 18 mil dan memikirkannya baik-baik.”.

Lalu, Ayahnya dengan tetap mengenakan pakaian dan sepatunya mulai berjalan kaki pulang ke rumah. Padahal hari sudah gelap, sedangkan jalanan sama sekali tidak rata. Arun tidak bisa meninggalkan ayahnya, maka selama lima setengah jam, Arun mengendarai mobil pelan-pelan di belakang beliau, melihat penderitaan yang dialami oleh ayahnya hanya karena kebodohan bodoh yang Arun lakukan.” (http://zulfanahri.blogsome.com/ 2008/10/18/ berikut-ini-adalah-cerita-masa-muda-dr-arun-gandhi-cucu-dari; diunduh 21 Mei 2011).

Pesan dari sahabat itu mengingatkan saya pada perbuatan yang pernah saya lakukan pada saat masih duduk di bangku sekolah dasar. Singkat kata, saya telah melakukan sebuah kesalahan dan bapak saya menghukum saya menulis indah sebuah kalimat pendek “saya tidak akan main ketapel lagi” sebanyak 100 kali. Setelah selesai dan saya serahkan kepada bapak saya, saya kemudian diminta menyerahkan tulisan tersebut beserta surat pengantar dari bapak saya kepada wali kelas. Karena alasan malu, saya keberatan untuk melaksanakan perintah bapak saya. Bapak saya menjawab dengan tegas bahwa dengan memperlihatkan kenakalan anaknya kepada wali kelas, bapak saya justru merasa paling malu karena telah gagal mendidik anaknya. (silakan baca “Father and Son” di rubrik “Parodi” blog ini).

Adalah Prof. Dr. J.E. Sahetapy, Guru Besar Emeritius Universitas Airlangga, yang suka sekali mengutip sebuah peribahasa dari Afrika yang kurang lebih berbunyi sebagai berikut “ikan membusuk dimulai dari kepala, bukan ekornya”. Dalam konteks keluarga, keluarga yang bobrok dimulai dari kepala keluarga yang tidak becus menjadi pemimpin keluarga. Dalam konteks masyarakat, masyarakat yang rusak adalah cermin dari ketidakmampuan pimpinan masyarakat memimpin masyarakatnya secara amanah. Dalam konteks organisasi, organisasi yang amburadul menjelaskan bagaimana sesungguhnya kapabilitas dan kapasitas moral pemimpin organisasi mengorganisir manusia dan sumberdaya milik  organisasi.

Dalam konteks tanggung jawab seorang atasan inilah kita menjadi paham, mengapa seorang pemimpin di Jepang, meskipun tidak bertanggung jawab langsung atas suatu kesalahan, selalu merasa sebagai pihak yang paling bertanggung jawab atas semua kesalahan yang telah dilakukan oleh anak buahnya. Bahkan ketika sebab-sebab kegagalan sebuah organisasi disebabkan oleh faktor force majeure sekalipun, seorang pimpinan di Jepang tetap bertanggung jawab terhadap organisasinya.

Demikianlah yang dilakukan oleh Masataka Shimizu, orang nomor satu di Tepco, sebuah perusahaan di Jepang yang menjalankan pembangkit listrik tenaga nuklir (PLTN) Fukushima yang rusak parah terlanda gempa bumi dan tsunami bermagnitud 9,0 yang melanda Jepang pada Jumat 11 Maret 2011. Akibatnya,  Tepco kini merugi 1,25 triliun yen atau 15,3 miliar dollar AS. Sebagai bentuk pertanggungjawaban, Shimizu memilih lengser (Kompas, 20 Mei 2011).

Tentu saja perbedaan hakiki antara seorang atasan dengan bawahan bukan pada jabatan, gaji dan tunjangan. Perbedaan antara seorang atasan dengan bawahan juga bukan dalam hal berbagai simbol status yang digunakan oleh dua kelas sosial yang berbeda tersebut, antara lain kendaraan mewah, baju mahal, parfum mahal yang harumnya tahan 48 jam, arloji berlapis emas dan intan, dan lain sebagainya. Sejatinya, perbedaan antara seorang antasan dengan bawahan adalah dalam hal amanah dan bagaimana amanah itu dipertanggungjawabkan, di muka bumi dan pada hari akhir.

Kisah masa lalu Dr. Arun Gandhi menunjukkan bahwa keberhasilan seorang kepala keluarga ternyata tidak cukup semata-mata diukur dari keberhasilan memberikan sandang pangan yang cukup dan mengantarkan anak-anak “menjadi orang” yang ditandai dengan gelar kesarjanaan. Keberhasilan seorang pemimpin negara tampaknya terlalu naif kalau hanya diukur dari indikator-indikator ekonomi makro seperti GDP, GNP, tingkat inflasi, ketersediaan lapangan kerja, tingkat pengangguran, tingkat kemiskinan, income per capita. Demikian juga dengan sebuah organisasi laba dan nirlaba, karena pada dasarnya organisasi juga terdiri manusia, indikator keberhasilan kepemimpinan tidak cukup hanya menggunakan pertumbuhan revenue, kemampulabaan, return of investment, dan lain sebagainya.

Anak-anak, rakyat, dan karyawan adalah manusia dan bukan sekedar seonggok daging. Apa arti pencapaian keberhasilan itu semua kalau ditandai dengan kepala ikan sudah membusuk? Jika itu yang terjadi, hanya soal waktu bagian badan dan ekor juga membusuk.

Bumi Serpong Damai 21 Mei 2011.

 
Leave a comment

Posted by on May 21, 2011 in Selasar

 

Butterfly

A man found a cocoon of a butterfly. One day a small opening appeared. He sat and watched the butterfly for several hours as it struggled to force its body through that little hole. Then it seemed to stop making any progress. It appeared as if it had gotten as far as it could, and it could go no further.

So the man decided to help the butterfly. He took a pair of scissors and snipped off the remaining bit of the cocoon.

The butterfly then emerged easily. But it had a swollen body and small, shriveled wings.

The man continued to watch the butterfly because he expected that, at any moment, the wings would enlarge and expand to be able to support the body, which would contract in time.

Neither happened! In fact, the butterfly spent the rest of its life crawling around with a swollen body and shriveled wings. It never was able to fly.

What the man, in his kindness and haste, did not understand was that the restricting cocoon and the struggle required for the butterfly to get through the tiny opening were God’s way of forcing fluid from the body of the butterfly into its wings so that it would be ready for flight once it achieved its freedom from the cocoon.

Sometimes struggles are exactly what we need in our lives. If God allowed us to go through our lives without any obstacles, it would cripple us.

We would not be as strong as what we could have been. We could never fly!

I asked for Strength………
And God gave me Difficulties to make me strong.

I asked for Wisdom………
And God gave me Problems to solve.

I asked for Prosperity………
And God gave me Brain and Brawn to work.

I asked for Courage………
And God gave me Danger to overcome.

I asked for Love………
And God gave me Troubled people to help.

I asked for Favors………
And God gave me Opportunities.

I received nothing I wanted ……..
I received everything I needed!

Trust in God. Always !

Retrieved from http://www.indianchild.com on March 31, 2011