RSS

Performance Factors

02 May

Jose Antonio Reyes sempat digadang-gadang bakalan menjadi salah satu gelandang serang terbaik di English League Premier. Arsene Wenger tampaknya juga tidak asal menghibur diri sendiri  ketika ia mengatakan bahwa “Reyes lebih baik daripada Christiano Ronaldo”. Faktanya, Reyes yang diperkirakan akan bersinar dan secemerlang pendahulunya gelandang serang Marc Overmaars, layu sebelum berkembang. Penyebabnya, bagi mereka yang tidak percaya, bisa membuat geleng-geleng kepala. Perut Reyes yang berkebangsaan Spanyol ternyata tidak cocok dengan menu a la Inggris.

Urusan perut memang bukan urusan sembarangan. Saat bertanding ke luar negeri, pebulutangkis Indonesia juga tidak segan-segan memasukkan mie instan ke dalam daftar barang yang wajib dibawa. Tanyakan saja kepada para ahli gizi yang bertugas mengatur menu untuk para atlit Indonesia. Makanan untuk para atlit adalah “makanan ilmiah”, komposisi gizi sudah diatur sedemikian rupa sesuai dengan kebutuhan asupan gizi setiap atlit sesuai dengan cabang olah raga yang ditekuni. Sementara atlit luar negeri makan “menggunakan otak” dengan mempertimbangkan asupan gizi, atlit Indonesia lebih suka makan berdasarkan kriteria “mak nyus”, enak tenan, dan nendang.

Bukan kebetulan kalau pesepakbola profesional Italia lebih suka “merumput” di liga Italia ketimbang mengadu nasib di liga-liga negara-negara Eropa Barat. Orang-orang Italia masih sangat kuat memegang kultur kekeluargaan dan lagi pula laki-laki Italia cenderung “mama mia”. Bukan kebetulan kalau sebagian besar pesepakbola profesional asal Brasil dan Argentina  memilih “transit” terlebih dahulu di klub-klub sepakbola di Portugal dan Spanyol. Faktor budaya dan bahasa yang relatif sama (masyarakat Brasil berbahasa Portugis dan masyarakat Argentina berbahasa Spanyol). Minimal, dengan mengambil “matrikulasi” di Portugal dan Spanyol, kemungkinan cultural shock (gegar budaya) dapat diminimalisir.

Dasar pertimbangan rekruitmen klub-klub sepakbola di Eropa memang cenderung mengandalkan tiga kriteria : teknik, stamina, dan mental. Jika seorang pesepakbola sedang “on air” di sebuah klub, maka klub-klub besar akan buru-buru hijack sebelum didahului klub-klub lainnya. Padahal, faktor-faktor non teknis di luar teknik, stamina, dan sikap mental, merupakan variabel yang berkorelasi dan memiliki pengaruh terhadap kinerja seorang pesepakbola.

Di manajemen SDM dikenal formula bahwa Performance adalah fungsi dari ability dikalikan dengan motivation dan dikalikan dengan environment (P = f A x M x E). Formula ini menunjukkan bahwa betapapun bagusnya kemampuan (pengetahuan dan keterampilan) dan sikap mental karyawan, keduanya bukan faktor yang mutlak menentukan keberhasilan karyawan. Masih ada variabel lingkungan (fisik, sosial dan budaya) yang memiliki korelasi dan pengaruh terhadap kinerja karyawan.

Ketika bekerja di sebuah perusahaan manpower outsourcing, saya selalu menolak instruksi atasan jika mendapat tugas untuk menyeleksi calon karyawan yang akan ditempatkan di perusahaan-perusahaan Jepang. Dengan menggunakan berbagai alat tes akan didapatkan calon karyawan terbaik yang layak untuk ditempatkan di perusahaan klien. Tetapi masalahnya bukan pada aspek teknis kualifikasi karyawan, melainkan kemungkinan kesesuaian dan kemampuan calon karyawan menyesuaikan diri dengan budaya perusahaan dan budaya kerja perusahaan-perusahaan Jepang.

Sudah menjadi rahasia umum bahwa orang Jepang suka mengadakan rapat, rapat, dan rapat untuk membahas masalah yang sama. Demikian juga proses pengambilan keputusan di perusahaan Jepang cenderung “berbelit-belit” dan relatif lama. Senioritas juga sangat ditekankan, pengawasan relatif ketat dan karena itu pendelegasian wewenang cenderung terbatas. Menempatkan calon karyawan berkualitas istimewa yang berorientasi pada budaya kerja mandiri, menuntut kewenangan yang lebih besar, tidak terlalu menghiraukan senioritas, dan menghendaki pengambilan keputusan yang cepat, sungguh pekerjaan yang bakalan sia-sia saja. Kedua belah pihak, perusahaan Jepang dan si calon karyawan, sama-sama akan merasa gerah. Dalam hal ini organizational fit dan cultural fit tidak tercapai, meskipun job fit bisa saja tercapai.

Bagi para praktisi manajemen SDM yang pernah berkarya atau saat ini sedang bekerja di perusahaan-perusahaan yang berada di remote area seperti pedalaman Kalimantan dan Papua, faktor lingkungan bukan hal yang baru dan aneh. Dibandingkan dengan faktor kemampuan dan motivasi, justru pengaruh faktor lingkungan fisik, sosial dan budaya jauh lebih berperan dan dominan.

Berbagai survey tentang faktor-faktor yang mempengaruhi employee engagement menunjukkan bahwa faktor uang bukan faktor utama yang mendorong seseorang mau bekerja di perusahaan. Hasil studi Right Management tentang Global Benchmarking Employee Engagement (2008) menunjukkan bahwa faktor-faktor Social Responsibility,  Reputation in the Marketplace, Employee Empowerment,  Work-Life Balance dan Fairness merupakan the big five.

Towers Perrin Talent Report (2003) juga menunjukkan bahwa lingkungan kerja dan budaya perusahaan adalah faktor yang sangat berpengaruh terhadap employee engagement yang pada gilirannya akan mempengaruhi kinerja organisasi. Faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut :

  • Senior management’s interest in employees’ well-being
  • Challenging work
  • Decision-making authority
  • Evidence that the company is focused on customers
  • Career advancement opportunities
  • The company’s reputation as a good employer
  • A collaborative work environment where people work well in teams
  • Resources to get the job done
  • Input on decision making
  • A clear vision from senior management about future success.

Kedua survey tersebut menunjukkan bahwa uang tidak lagi menjadi faktor utama bagi karyawan untuk mau bergabung dan bertahan di suatu organisasi. Tentu saja faktor uang masih merupakan penting, tetapi tidak menjadi faktor tunggal yang mempengaruhi kinerja seorang karyawan.

Bagi saya, fenomena tersebut bukan hal yang aneh. Saya pernah merekrut seorang calon karyawan (sebut saja Budi Dharma) untuk posisi in-house lawyer yang over qualified tetapi bersedia dibayar under paid. Sesuai dengan keyakinannya, ia tidak akan mau bekerja di sebuah bank yang menghalalkan riba, berapapun ia dibayar mahal. Ia juga tidak mau bekerja di kantor pengacara, apalagi kalau harus berurusan dengan litigasi yang sangat kental dengan “hengky-pengky”.

Kinerja Budi Dharma ternyata melebihi apa yang dituntut oleh jabatannya dan perusahaan,  bahkan kinerjanya  melebihi kinerja karyawan lain yang dibayar lebih mahal (tetapi belum tentu memiliki ability dan motivation yang baik dan sesuai dengan tuntutan pekerjaan dan perusahaan).

Bumi Serpong Damai 2 Mei 2011.

 
Leave a comment

Posted by on May 2, 2011 in Human Capital

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: