RSS

Membership Group versus Reference Group

04 May

Rafael Nadal – petenis yang bersama dengan Roger Federer silih berganti menduduki peringkat 1 petenis putra dunia  versi ATP – sejatinya adalah orang Catalan asli, Barcelona. Tidak ada pilihan lain bagi orang-orang  Catalan kecuali memuji dan memuja klub sepakbola kebanggaan mereka : FC Barcelona (“FCB”). Bagi orang-orang Catalan, “wajib” hukumnya menjadi bobotoh FCB dan “sunnah” hukumnya untuk mendukung FC Espanyol yang sama-sama punya kandang di Barcelona. Bagi orang-orang Catalan, FCB  bukan lagi sekedar klub sepakbola profesional, melainkan adalah simbol perlawanan dan mewakili semangat separatisme daerah  terhadap pusat (Madrid).

Tetapi Rafael Nadal yang sejatinya adalah keponakan dari Miguel Angelo Nadal, salah satu legenda  FCB kala diasuh oleh Johann Cruyff, memiliki pandangan lain. Rafael Nadal justru memilih klub Real Madrid – yang merupakan seteru abadi dari FCB – sebagai klub kebanggaannya yang layak dia puja dan puji. Dalam konteks sosiologis, sikap dan perilaku yang diperlihatkan oleh Rafael Nadal dapat dijelaskan melalui teori membership group (keanggotaan kelompok) dan reference group (kelompok referensi).

Sesungguhnya, sikap dan perilaku yang diperlihatkan oleh Rafael Nadal biasa dilakukan oleh manusia lain. Di dunia olah raga, hal semacam itu sering terjadi, dianggap lumrah saja, dan tidak ada efek sampingnya. Tetapi dalam konteks organisasi, perbedaan antara membership group dan reference group pada diri seseorang dapat menimbulkan kerancuan. Terutama, jika fokus organisasi adalah pada group cohesiveness, group efectiveness dan dampaknya terhadap kinerja organisasi.

Sebagai contoh adalah penggemar sepakbola di Indonesia memang seringkali kelewat “aneh”. Mereka lebih mengagung-agungkan klub sepakbola profesional di manca negara daripada timnas sepakbola dan apalagi klub yang berlaga di Liga Super Indonesia dan Liga Primer Indonesia. Di  perusahaan tempat saya bekerja misalnya, hampir semua penggemar sepakbola menjadi fans klub tertentu. Ada yang “pegang” MU, Chelsea, Arsenal, Real Madrid, Barcelona, Intermilan, AC Milan, dan lain sebagainya. Di tingkat negara, ada yang “pegang” timnas Spanyol, Jerman, Belanda, Inggris, dan lain sebagainya.

Rambut boleh sama hitam, selera boleh beda. Alasannya memang masuk akal. Dibandingkan dengan prestasi timnas negara-negara lain dan klub-klub sepakbola profesional tersebut, prestasi timnas sepakbola Indonesia dan klub lokal memang ibarat langit dan bumi. Meskipun beberapa klub lokal menggunakan mereka pemain asing, usia mereka tidak lagi muda dan karena itu hanya tinggal ampasnya saja. Jangankan mengharapkan timnas sepakbola dan klub-klub lokal berprestasi, nonton pertandingannya saja sudah menyebalkan dan sia-sia belaka.

Jumlah fans yang relatif banyak di belahan benua Asia merupakan blessing in disguise bagi klub-klub sepakbola profesional. Secara konvensional, sumber pendapatan “asli” klub adalah sponsorship dan penjualan tiket. Tetapi berkat dukungan fans dari berbagai belahan dunia, sebuah klub sepakbola profesional dapat menangguk rezeki melalui penjualan merchandise. Ketika saya mampir ke stadion Nou Camp,  Barcelona, merchandise tidak hanya dijual di toko resmi milik klub. Para pedagang kaki lima yang tidak mengantongi izin sebagai authorized dealer pun kecipratan rezeki melalui penjualan berbagai pernak-pernik klub.

Membership Group dan Reference Group.

Istilah membership group dan reference group pertama kali diperkenalkan oleh sosiolog Robert K. Merton. Menurut Soerjono Soekanto (1981), “membership group merupakan kelompok di mana setiap orang secara fisik menjadi anggota kelompok tersebut”. Sedangkan reference group, masih menurut Soerjono Soekanto (1981), “adalah kelompok sosial yang menjadi ukuran bagi seseorang (bukan anggota kelompok tersebut) untuk membentuk pribadi dari perikaluannya.”

Idealnya, setiap anggota organisasi memahami peribahasa “di mana bumi di pijak, di sana langit dijunjung”. Tetapi, akan selalu ada anggota organisasi yang “bisa pindah ke lain hati” dan justru selalu beranggapan bahwa “rumput di kebun orang lain selalu lebih hijau dari rumput di kebut sendiri”. Dalam hal ini, proses sosialisasi nilai-nilai organisasi belum mampu menjadikan anggota organisasi menginternalisasi nilai-nilai organisasi di mana ia menjadi anggotanya sebagai dasar untuk bersikap dan berperilaku.

 

Nilai-Nilai dan Perilaku Manusia.

Nilai-nilai masyarakat (norma-norma masyarakat, sistem nilai budaya dan berbagai istilah lain yang mempunyai pengertian yang sama) diyakini memiliki korelasi dan pengaruh terhadap perilaku manusia. Salah satu “perintis”  yang berusaha menunjukkan korelasi dan pengaruh tersebut adalah Max Weber,  seorang ahli ekonomi politik dan sosiologi dari Jerman, sebagaimana ditulis dalam bukunya Die protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus (Etika Protestan dan Semangat Kapitalisme).

Salah satu contoh yang mudah dipahami adalah tradisi harakiri dan kamikaze yang ditunjukkan oleh para pilot pesawat tempur Jepang pada masa Perang Dunia II. Bunuh diri yang mereka lakukan didasari atas nilai-nilai budaya masyarakat Jepang yang sangat menjunjung tinggi pertanggungjawaban dan pengorbanan.

Apa maknanya bagi perusahaan?

Setiap organisasi – termasuk perusahaan – pasti mempunyai nilai-nilai organisasi yang menjadi pedoman bagi para anggota organisasi untuk bersikap dan berperilaku. Itulah sebabnya, perekrutan anggota baru tidak sekedar untuk memastikan kesesuaian antara kualifikasi anggota baru dengan persyaratan pekerjaan (job fit) dan kesesuaian dengan strategi organisasi (organisation fit), melainkan juga harus memastikan kesesuaian anggota baru dengan budaya perusahaan (cultural fit).

Pada proses orientasi karyawan baru tidak hanya diperkenalkan dengan pekerjaannya, lingkungan fisik, dan lingkungan sosial (atasan, rekan kerja, bawahan), melainkan juga dengan budaya perusahaan. Tugas paling sulit dalam mengadakan orientasi karyawan sesungguhnya adalah pada proses sosialisasi dan internalisasi budaya perusahaan. Meskipun secara fisik seorang karyawan telah menjadi anggota dari sebuah perusahaan (membership group), tidak ada jaminan bahwa kelompok yang menjadi referensi normatifnya adalah budaya perusahaan di mana ia bekerja.

Idealnya, di mana bumi dipijak, di sana langit dijunjung. Kondisi ideal seperti yang dideskripsikan dalam peribahasa tersebut mungkin benar-benar terjadi di perusahaan-perusahaan Jepang. Budaya perusahaan-perusahaan di Jepang dan budaya masyarakat Jepang relatif homogen. Hampir tidak ada perbedaan yang signifikan antara budaya di berbagai perusahaan. Bahkan, budaya masyarakat Jepang tidak jauh beda dengan budaya perusahaan-perusahaan. Dalam kondisi demikian, masalah cultural unfit relatif jarang terjadi di perusahaan-perusahaan di Jepang.

Berbeda dengan kondisi di Indonesia di mana terdiri dari berbagai suku dengan budaya yang sangat bhinneka. Budaya suku-suku dan masyarakat juga berbeda dengan budaya perusahaan. Potensi cultural unfit di perusahaan-perusahaan di Indonesia menjadi lebih mungkin terjadi. Adalah tidak mungkin bagi seseorang yang lahir dan dibesarkan di dalam budaya tertentu akan melupakan begitu saja budayanya dan menggantinya  budaya perusahaan sebagai referensi sikap dan perilakunya.

Cultural unfit ini bukan hanya kejadian yang khas bagi perusahaan-perusahaan di Indonesia. Dalam tingkat makro, meskipun sudah berlaku hukum positif, sikap dan perilaku anggota masyarakat tidak secara otomatis tunduk pada hukum positif. Hukum-hukum agama dan norma-norma masyarakat masih menjadi acuan bagi anggota masyarakat untuk bersikap dan berperilaku.

Di kota-kota besar di Jawa, fenomena perbedaan referensi group dengan membership group mungkin relatif tidak kentara. Pengalaman saya selama bekerja di pedalaman Kalimantan Tengah dan Papua, perbedaan referensi group dengan membership group bukanlah isapan jempol belaka. Masyarakat setempat masih dominan menggunakan norma-norma masyarakat sebagai pedoman bersikap dan berperilaku.

Tetapi juga tidak ada jaminan bahwa pasti di kota-kota besar perbedaan antara membership group dan reference group tidak ada. Justru di kota-kota besar  ada kecenderungan “orang kota” menjadi anggota dari berbagai kelompok sosial yang berbeda (antara lain asosiasi, kelompok profesi, dan lain sebagainya). Karena setiap kelompok sosial lazimnya memiliki norma-norma sosial yang berbeda, potensi conflict of interest yang dialami oleh “orang kota” menjadi lebih mungkin.

Bagi “orang desa” ada kecenderungan “fanatik” terhadap norma-norma sosial tertentu, karena memang “orang desa” cenderung terbatas dalam hal keanggotaan dalam kelompok-kelompok sosial yang berbeda. Sementara bagi “orang kota” cenderung “tidak fanatik” terhadap norma-norma sosial tertentu, sebab mereka cenderung menjadi anggota pada kelompok sosial yang berbeda sehingga menyulitkan bagi mereka untuk “setia” kepada norma-norma sosial tertentu dari kelompok sosial tertentu.

Tidak ada jalan lain bagi perusahaan kecuali mengadakan sosialisasi budaya perusahaan secara intensif sehingga nilai-nilai perusahaan menjadi pedoman utama bagi setiap karyawan untuk bersikap dan berperilaku. Akan sulit sekali membangun kerjasama tim dan kelompok jika masing-masing karyawan masih menggunakan nilai-nilai selain nilai-nilai perusahaan sebagai referensi normatif.

Ketika bekerja di sebuah perusahaan swasta nasional, saya sering kali “mual-mual” ketika harus mendengarkan pemegang saham berceramah dan isi ceramahnya itu-itu saja dan selalu tentang budaya perusahaan. Meskipun sudah bertahun-tahun meninggalkan perusahaan tersebut, sampai saat ini saya masih ingat budaya perusahaan yang telah disosialisasikan oleh pemegang saham tersebut. Justru saya sekarang menjadi heran, mengapa di beberapa perusahaan lain, budaya perusahaan dianggap sebagai sebagai hal yang tidak penting dan secara otomatis semua karyawan sudah dianggap memahami dan pasti melaksanakannya.

Meskipun setiap orang dapat saja memiliki  reference group lebih dari satu, biasanya selalu ada reference group yang lebih dominan. Jadi, tantangan bagi sebuah organisasi adalah fokus pada upaya untuk  “melemahkan” pengaruh dominan dari reference group tersebut.

Bumi Serpong Damai, 1 Mei 2011.

 
1 Comment

Posted by on May 4, 2011 in Gemeinschaft | Gesellschaft

 

One response to “Membership Group versus Reference Group

  1. budi santoso

    May 4, 2011 at 8:37 am

    nais inpo pak, karena semua terkait dengan komitmen pemimpinnya, sepanjang ada komitmen maka akan tercipta dan terbentuk budaya perusahaan, jika dicermati dan dilaksanakan sebenarnya justru menguntungkan perusahaan.

     

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: