RSS

Tidak Puas? So What?

21 Jul

Apa tindakan yang akan anda lakukan jika kinerja bawahan anda tidak memuaskan? Apa tindakan yang akan anda lakukan jika karyawan yang di bawah penyeliaan anda melakukan kesalahan? Apa tindakan dan bagaimana konkritnya tindakan anda? Pasif atau aktif? Konstruktif atau destruktif?

Setiap orang mempunyai alternatif solusi untuk menyelesaikan ketidakpuasan dan konflik dengan orang lain. Setiap orang juga memiliki kebebasan memilih alternatif solusi terbaik untuk menyelesaikan ketidakpuasan terhadap kinerja orang lain maupun konflik terhadap orang lain.

Atas nama harmoni, tidak ingin menyakiti orang lain, sungkan terhadap orang lain, atau bahkan tidak percaya diri menghadapi orang lain, ada orang yang memilih tidak melakukan apapun. Meskipun seseorang dengan jabatan tertinggi dan secara legal formal memiliki kekuasaan dan kewenangan untuk sekedar mengingatkan sampai menghukum, tidak serta merta ia akan mampu melakukannya.

Kadang-kadang sampai terjadi “overacting” yang tidak lucu dan tidak perlu. Ada seseorang yang “berani” mengingatkan bawahannya yang menunjukkan kinerja di bawah rata-rata, atau menghukum orang yang telah melakukan tindakan disipliner. Itu normal dan tidak ada yang aneh. Tetapi, juga bisa terjadi, seseorang tidak memiliki keberanian untuk mengingatkan atau menghukum orang yang lebih pantas untuk diingatkan atau diberikan sanksi.

Dalam buku mereka “Fundamental Management”, Mary Coulter dan Stephen P. Robbin menunjukkan sebuah model solusi jika seseorang mengalami ketidakpuasan kerja (job dissatisfaction), seperti diperlihatkan gambar 1 sebagai berikut :

Gambar 1. Pilihan Tindakan Mengatasi Ketidakpuasan Kerja

Sesungguhnya, model solusi tersebut untuk mengatasi masalah ketidakpuasan kerja yang bersifat individual. Dalam tulisan ini, saya menafsirkan dan menggunakan model tersebut untuk memahami berbagai alternatif tindakan yang dapat dilakukan ketika seorang atasan tidak puas terhadap kinerja bawahannya.

Pada dasarnya seorang atasan dapat melakukan tindakan atau bahkan tidak “ngapa-ngapain” untuk menyelesaikan ketidakpuasan terhadap kinerja bawahannya. Seorang atasan juga dapat memilih cara-cara dan tujuan yang konstruktif atau bahkan destruktif.

Dalam contoh kasus kinerja bawahan yang tidak memuaskan, kedua belah pihak idealnya sama-sama memiliki kemauan untuk menyelesaikan masalah. Lebih dari itu, kedua belah pihak juga sama-sama bertanggung jawab untuk  menyelesaikan dengan cara-cara terbaik dan menghasilkan win-win solution.

Neglect adalah pilihan tindakan seperti menyimpan “bom waktu”. Atasan dan bawahan sama-sama diam dan tetap berada di kelompok atau organisasi yang sama. Dari segi reaksi maupun hasil tindakan sama-sama negatif, sebab tidak menghasilkan manfaat apapun bagi kedua belah pihak.

Exit adalah pilihan tindakan yang paling “ekstrim”. Dalam hal ini, atasan yang tidak puas terhadap kinerja bawahannya maupun bawahan yang menunjukkan kinerja tidak memuaskan, sama-sama keluar dari kelompok atau organisasi. Masalahnya sendiri tidak terselesaikan, meskipun kedua belah pihak tidak lagi berhubungan sama sekali. Meskipun ada reaksi bersifat aktif, yang terjadi adalah seolah-olah masalah sudah selesai. Exit juga cenderung destruktif, karena tidak hasil yang diperoleh oleh kedua belah pihak.

Loyalty adalah pilihan tindakan seperti “bertepuk sebelah tangan”. Salah satu pihak berusaha menyelesaikan masalah kinerja. Misalkan atasan yang tidak puas dengan kinerja bawahannya berusaha mengadakan diskusi dan memberikan umpan balik kepada bawahannya. Dari segi reaksi maupun tujuan hasil yang diharapkan cenderung positif. Meskipun demikian, tidak ada upaya dari bawahan yang dinilai untuk menerima masukan dari atasan dan memperbaiki kinerjanya.

Voice adalah pilihan tindakan terbaik, kedua belah pihak dalam situasi “pucuk dicinta ulam tiba”. Atasan dan bawahan sama-sama aktif mendiskusikan kinerja, mengidentifikasi masalah-masalah yang ada, mencari solusi perbaikan, dan atasan juga memberikan dukungan kepada bawahan untuk memperbaiki kinerjanya.

Dari empat alternatif tindakan untuk menyelesaikan ketidakpuasan tersebut sudah jelas mana pilihan yang terbaik. Tetapi yang ideal dan seharusnya dilakukan seringkali sulit untuk diwujudkan. Bahkan, masalahnya boleh jadi tidak terletak pada sulit tidaknya melakukan tindakan yang terbaik, melainkan pada kemauan.

Konon, pecundang dan pemenang memang memiliki perbedaan seperti bumi dan langit. Karakter pecundang diwakili oleh kalimat sebagai berikut : “itu bisa dilakukan, tetapi sulit”. Sedangkan karakter pemenang diwakili oleh kalimat berikut : “itu sulit, tetapi bisa dilakukan”. Fokus pecundang ada pada masalah dan persoalan, sedangkan fokus pemenang ada pada solusi.

 

Bargaining Position Tidak Sama Dengan Bargaining Power.

Dalam kehidupan berkelompok, berorganisasi, bermasyarakat, berbangsa dan bernegara, struktur sosial dan struktur organisasi formal seringkali tidak serta merta menggambarkan keadaan yang sesungguhnya. Kedudukan atau jabatan yang dilengkapi dengan kekuasaan dan kewenangan untuk melakukan (atau tidak melakukan) suatu tindakan seringkali seperti “macan ompong”.

Dalam kehidupan bermasyarakat, baik dalam organisasi berorientasi laba maupun nirlaba, selalu ada “invisible hand” yang jauh lebih dominan dibandingkan struktur formal. Itulah sebabnya, mengapa akan selalu terjadi dan mudah ditemukan, orang-orang yang secara struktur legal dan formal berada dalam status sosial lebih rendah – dan karena itu bargaining position dan bargaining power relatif lemah – tetapi justru memiliki bargaining power lebih kuat.

Saya menganalogikan seorang pimpinan yang “macan ompong” seperti seorang laki-laki yang berselingkuh dengan WIL (wanita intim lain). Rahasia dan bahkan foto-foto mesra mereka berdua diketahui oleh sebagian anak buahnya. Dijamin, digertak sedikit saja, pimpinan yang rahasianya sudah dipegang oleh anak buahnya, akan memenuhi permintaan si anak buah.

Bargaining position dan bargaining power akan mendekati keseimbangan jika rahasia masing-masing pihak sudah “dikantongi” pihak lawan. Tergantung keberanian dan timing memainkan kartu truf, pihak yang satu bisa saja unggul terhadap pihak lain.

Karakter.

Pelatih sekaliber Alex Ferguson juga tidak selalu terampil menyelesaikan ketidakpuasannya terhadap anak buahnya. Kasus yang paling heboh adalah sepatu Fergie melayang dan “mendarat” di pelipis David Beckham. Fergie juga tidak mampu mengelola hubungannya dengan Roy Keane dan Ruud van Nistelrooy – dua pesepakbola yang cukup berjasa kepada Manchester United – sehingga kerja sama terpaksa diakhiri dengan cara-cara yang menyakitkan.

Hampir semua pelatih sepakbola memiliki kelemahan tidak mampu mengelola hubungan dan kerja sama dengan pemain-pemain tertentu. Bahkan Guardiola – pelatih fenomenal yang mampu memberikan 6 gelar kepada FC Barcelona dalam satu musim kompetisi – juga bermasalah dengan Ibrahimovic. Meskipun kehadiran Ibrahimovic ke FC Barcelona adalah “pesanan” Guardiola, ternyata Guardiola tidak mampu menjelaskan ketidakpuasannya kepada Ibrahimovic dan memilih diam seribu bahasa.

Ada hal-hal yang sulit dijelaskan mengapa hal itu bisa terjadi. Memang – seperti kata orang Jawa – menjadi “ora sembodo”. Barangkali karena dunia ini hanya panggung sandiwara, manusia pada akhirnya lebih suka berpura-pura. Toh di dunia, pertanggungjawaban seringkali dianggap selesai begitu saja.

Tampak Siring,  3 Juli 2011

 
Leave a comment

Posted by on July 21, 2011 in Management

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: