RSS

Corporate Culture (2)

21 Sep

Ada beberapa metode untuk mengklasifikasikan budaya perusahaan, antara lain klasifikasi yang dibuat oleh Hofstede, Charles Handy, Edgar Schein, Robert A. Cooke dan Cameron dan Quinn. Secara umum, kesan saya tentang berbagai teori dan pendekatan tentang budaya perusahaan cenderung sulit dipahami. Pendekatan Competing Values Framework yang digagas oleh Cameron dan Quin  yang relatif mudah dipahami dan praktis untuk diterapkan.

Inti dari manfaat budaya organisasi adalah pertama, mendukung proses dan hasil kinerja organisasi menjadi lebih baik; kedua, mampu mendukung keunggulan kompetitif organisasi; dan ketiga, mampu mendukung organisasi bertahan, tumbuh dan berkelanjutan. Agar ketiga manfaat budaya organisasi dapat tercapai, Handy berpendapat bahwa setiap organisasi dan bahkan setiap proses membutuhkan organisasi yang berbeda-beda.

Konsep dan teori memang tidak selalu “tune in” dengan fakta dalam masyarakat dari berbagai negara yang memiliki sistem nilai budaya yang berbeda. Mungkin saja “konsep dan teori yang memfatwakan bahwa setiap organisasi dan bahkan setiap proses membutuhkan organisasi yang berbeda-beda” dapat diterapkan di suatu organisasi tertentu, tetapi tidak di organisasi lain.

Contoh konkrit adalah budaya perusahaan-perusahaan dan budaya masyarakat Jepang yang relatif homogen. Beberapa nilai penting dalam budaya masyarakat Jepang – antara lain harmoni, tanggung jawab, penghargaan kepada senioritas – pada dasarnya juga menjadi budaya perusahaan-perusahaan Jepang. Perusahaan-perusahaan di Jepang tidak membutuhkan berbagai jenis budaya yang berbeda sebagaimana direkomendasikan oleh Cameron dan Quinn. Faktanya, meskipun perusahaan-perusahaan Jepang diorganisir dengan mengedepan kestabilan, keteraturan dan kontrol yang relatif kuat, hal tersebut sama sekali tidak menjadikan perusahaan-perusahaan Jepang menjadi tidak mampu bersaing dengan perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat yang mengandalkan budaya compete.

Klasifikasi budaya organisasi lebih ditujukan untuk kemudahan analisis dan kepraktisan. Pada dasarnya tidak ada organisasi yang mutlak memiliki salah satu tipe budaya organisasi. Budaya organisasi selalu mengandung beberapa karakteristik dari semua jenis budaya organisasi, meskipun ada karakteristik yang lebih dominan. Kecuali itu, pada dasarnya tidak ada budaya organisasi yang salah dan jelek.

Dalam tulisan ini akan dijelaskan tentang klasifikasi budaya organisasi menurut Cameron dan Quinn, khususnya The Competing Values Framework. Konteks pendekatan Cameron dan Quinn adalah budaya organisasi untuk mendukung efekfifitas pengelolaan organisasi dan perubahan-perubahan. Dalam buku mereka “Diagnosing and Changing Organisational Culture”, Cameron dan Quinn (2006) menggunakan dimensi fokus organisasi dan Dimensi Fleksibilitas dan Kontrol sebagaimana gambar sebagai berikut :

Sumber : http://www.ocai-online.org

Berdasarkan kedua dimensi tersebut maka budaya organisasi dapat diklasifikasikan sebagai berikut :

  1. Budaya organisasi yang ditandai oleh proses-proses yang mengutamakan kestabilan, keteraturan, dan kontrol,  di sisi lain fokus orientasi pada faktor eksternal organisasi, diferensiasi dan persaingan.
  2. Budaya organisasi yang ditandai oleh proses-proses yang mengutamakan  fleksibilitas, pertimbangan atau kebijaksanaan, dan kedinamisan, di sisi lain fokus orientasi  pada aspek eksternal organisasi, diferensiasi dan persaingan.
  3. Budaya organisasi yang ditandai oleh proses-proses yang mengutamakan kestabilan, keteraturan dan kontrol, di sisi lain fokus orientasi pada faktor internal organisasi, integrasi dan kesatuan.
  4. Budaya organisasi yang ditandai oleh proses-proses yang mengutamakan fleksibilitas, pertimbangan atau kebijaksanaan, dan dinamis, di sisi lain fokus orientasi pada faktor internal organisasi, integrasi dan kesatuan.

Budaya Kontrol (Hierarki)

Organisasi yang hirarkis biasanya ditandai oleh birokrasi. Budaya hirarki mengutamakan stabilitas dan kontrol serta fokus pada proses internal dan integrasi. Organisasi dengan budaya hirarki mementingkan standarsiasi, kontrol, dan struktur yang baku dan tegas mengatur kewenangan dan pengambilan keputusan. Salah satu contoh dari budaya hirarki adalah  McDonald’s  yang sangat mengutamakan standarisasi dan efisiensi.

Lingkungan kerja diorganisasikan sangat terstruktur dan formal. Peraturan-peraturan dan prosedur mengatur sikap dan perilaku anggota organisasi. Pemimpin dituntut untuk menjadi koordinator dan pengelola dengan pola pikir dan pendekatan efisiensi. Memelihara organisasi agar berjalan lancar adalah tugas terpenting. Kebijakan formal menjadi pedoman yang harus dipahami, ditaati dan dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi. Orientasi jangka panjang menekankan pada stabilitas, operasi dan kinerja yang efisien. Keberhasilan diartikan sebagai kemampuan penyerahan produk dan jasa yang berkualitas pada jadual yang tepat dengan biaya rendah. Manaje­men menghendaki segala sesuatu dapat diprediksi dan berjalan aman.

Budaya Compete (Market)

Budaya Compete (Market) memiliki kesamaan dengan budaya hirarki, terutama dalam hal mengutamakan stabilitas dan kontrol. Perbedaannya, budaya compete (market) fokus pada aspek eksternal dan diferensiasi. Budaya compete (market) fokus pada hubungan-hubungan dan transaksi-transaksi dengan pemasok, pelanggan, kontraktor, pembuat undang-undang, konsultan dan regulator. Fokus pada aspek eksternal organisasi diyakini akan membawa organisasi mencapai kesuksesan. Di sisi lain, hirarki dan kontrol dilakukan melalui peraturan-peraturan,  standard operating procedures, dan pekerjaan-pekerjaan yang sangat spesialis.

Salah satu contoh organisasi dengan budaya compete (market) adalah General Electric (GE) selama dipimpin oleh  CEO Jack Welch. Welch menegaskan bahwa semua bisnis GE harus menjadi nomor satu atau nomor dua di industrinya, jika tidak maka bisnis tersebut akan ditutup atau dijual. Budaya GE sangat menghargai kemampuan kompetitif di mana hasil lebih ditekankan daripada proses.

Pengelolaan sumber daya manusia berorientasi pada hasil dan kompetisi. Pemimpin adalah orang yang menuntut, dan pendorong, dan produktif.  Penekanan pada kemenangan menjadi tujuan yang mempersatukan anggota organisasi. Fokus perhatian pada sukses dan reputasi. Orientasi jangka panjang adalah pada tindakan-tindakan kompetitif, dan pencapaian sasaran dan target organisasi. Sukses diartikan dengan penguasaan pangsa pasar dan penetrasi, mementingkan harga yang kompetitif dan kepemimpinan pasar.

Budaya Kolaborasi (CLAN Culture)

Dalam matriks, budaya clan memiliki persamaan dengan budaya hirarki, terutama dalam hal fokus pada proses internal dan integrasi. Perbedaannya, budaya clan menekankan pada fleksibilitas dan kebijaksanaan daripada stabilitas dan integrasi.

Budaya clan lebih banyak ditemukan di perusahaan-perusahaan Jepang, di mana mereka lebih menekankan pada kerjasama tim. Dalam budaya clan, perusahaan-perusahaan Jepang mengorganisasi perusahaan sebagaimana layaknya sebuah keluarga dan karena itu sangat menekankan pada kohesivitas kelompok, lingkungan kerja yang manusiawi, komitmen tim, dan kepatuhan.

Lingkungan kerja bersifat terbuka dan ramah yang memungkinkan setiap orang saling berinteraksi dan berbagi. Organisasi dikelola sebagaimana layaknya sebuah keluarga luas (extended family). Pemimpin dianggap sebagai mentor dan bahkan sebagai orang tua. Kepatuhan terhadap organisasi dan tradisi relatif sangat kuat.  Menekankan pada pembinaan SDM jangka panjang dan kohesivitas kelompok.  Fokus perhatian adalah pada manusia dan sangat menghargai kerjasama tim, partisipasi dan konsensus.

 

Budaya Create (Adhocracy)

Dalam matriks, budaya adhocracy memiliki persamaan dengan budaya clan dalam hal penekanan pada fleksibilitas dan kebijaksanaan. Perbedaannya, budaya adhocracy fokus pada eksternal organisasi dan diferensiasi.

Pada era informasi, diperlukan pendekatan baru untuk mengelola organisasi dalam menghadapi perubahan-perubahan yang relatif cepat dan berdampak luas. Perubahan-perubahan sosial, ekonomi dan teknologi membuat strategi dan taktik lama yang digunakan menjadi tidak relevan lagi. Organisasi yang mampu bertahan, bersaing, tumbuh dan berkelanjutan adalah organisasi yang mampu kreatif dan inovatif. Google adalah salah satu contoh organisasi yang menerapkan budaya adhocracy.

Lingkungan kerja dikelola dengan mengedepankan karakter dinamis, wirausaha dan kreativitas. Setiap anggota organisasi ditantang untuk melakukan inovasi dan keberanian pengambilan risiko. Komitmen pada percobaan dan berpikir berbeda adalah nilai-nilai yang mempersatukan anggota organisasi.  Orientasi jangka panjang menekankan pada pertumbuhan dan akusisi sumberdaya baru. Sukses diartikan sebagai keberhasilan memberikan produk dan jasa yang unik.  Menjadi pemimpin di industrinya adalah sangat penting. Kebebasan dan inisiatif individual sangat dihargai.

Tampak Siring, 3 September 2011

 
Leave a comment

Posted by on September 21, 2011 in Management

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: