RSS

Monthly Archives: February 2012

Strategi Penggajian

“Ada uang abang di sayang. Tak ada uang abang melayang”. Peribahasa itu tampaknya tidak hanya berlaku di tingkat individual. Di era sepakbola yang sudah “kepalang basah” terkontaminasi kapitalisme dan industrialisasi, klub-klub sepakbola merasakan “kesaktian” dari peribahasa tersebut. Klub berprestasi pemain senang, tidak ada prestasi pemain hengkang. Ada prestasi sponsor datang, tidak ada prestasi sponsor meradang ……… dan hengkang.

Salah satu klub sepakbola profesional yang sudah “kena getah” dari peribahasa itu adalah FC Arsenal, klub kebanggaan keluarga kerajaan Inggris. Hampir setiap tahun Arsenal selalu ditinggalkan oleh pemain-pemain terbaiknya. Dimulai dari generasi Thiery Henry dan Patrick Vieira, kemudian disusul generasi Emmanuel Adebayor dan Kolo Toure. Meskipun – di sisi lain – Arsenal selalu mampu menjual pemainnya dengan harga 3 sampai 5 kali lipat dibandingkan biaya yang dikeluarkan Arsenal untuk membeli pemain yang bersangkutan.

Musim kompetisi 2011/2012, Arsenal kehilangan jenderal lapangan tengah Cecs Fabregas yang “mudik” ke FC Barcelona, dan Samir Nasri yang tidak tahan “godaan” gaji  3 kali lipat lebih besar dari si “tetangga berisik” FC Manchester City.

Jika sepakbola hanya dilihat sebagai sepakbola, dan jika sepakbola adalah olahraga dan permainan yang memberikan kesenangan, maka tidak ada pesepakbola yang tidak ingin bergabung dengan Arsenal. Punggawa Arsenal Robin van Persie pun hanya mau bermain sepakbola di dua klub saja, yaitu Arsenal dan FC Barcelona (“Barca”).

Masalahnya menjadi lain ketika sepakbola dipandang sebagai media untuk berprestasi dan meningkatkan prestise sosial. Pesepakbola manapun tidak ada yang tidak mau bergabung dengan sebuah klub yang memiliki tradisi menjadi juara di liga kompetisi reguler di suatu negara maupun juara di tingkat Liga Champions.

Masalahnya menjadi tidak sederhana lagi ketika sepakbola dikuasai oleh pemilik klub yang tidak lain tidak bukan adalah investor. Bagi investor, tidak ada kata lain yang lebih penting selain return of investment. Potensi ROI akan semakin meningkat sebanding dengan prestasi klub. Formulanya jelas : prestasi klub akan meningkatkan pendapatan klub.

Di ajang Liga Champions 2010/2011 misalnya, masing-masing klub dari 32 klub yang bertanding di Liga Champions menerima “uang pembinaan” sejumlah 3,9 juta Euro (setara 45 milyar Rupiah). Masuk semifinal, masing-masing klub akan menerima “kadeudeuh” sejumlah 4,2 juta Euro. Klub yang menjadi juara mendapatkan tambahan “uang pembinaan” sejumlah 9 juta Euro, sedangkan runner-up “hanya” menerima 5,6 juta Euro.

Jangankan investor, para sponsor pun hanya sudi “memarkir” dana mereka di klub-klub yang memiliki tradisi menjadi juara. Minimal, klub-klub yang memiliki potensi besar untuk menjadi juara liga kompetisi di suatu negara. Jika tidak, para sponsor akan mengalihkan dana mereka kepada klub-klub yang lebih berprestasi.

FC Liverpool yang memiliki tradisi sebagai juara di Liga Premier Inggris dan Liga Champions, serta telah memiliki brandname yang relatif kuat, siap-siap mencari sponsor baru. Sponsor lama yang telah bertahun-tahun “mengawal” Liverpool mulai gerah dengan Liverpool yang sudah 21 tahun tidak lagi menjadi juara liga premier Inggris.

Turnover pesepakbola dalam sebuah klub sepakbola dapat ditinjau dari berbagai segi, antara lain talent management, “employee engagement”, dan  kebijakan compensation and benefit (“comben”) yang berlaku dalam klub sepakbola. Tulisan ini fokus menganalisis turnover pesepakbola dari sudut pandang comben.

Compensation and Benefit

Komponen penggajian dikelompokkan menjadi 3, yaitu basic salary (gaji pokok), benefits, dan incentives. Basic salary adalah biaya tetap (fixed cost), sedangkan benefits dan incentives adalah biaya tidak tetap (variable cost). Tidak ada “pakem” baku bagaimana idealnya atau seharusnya perbandingan antara ketiga komponen gaji tersebut.  Tetapi, “naluri” organisasi apapun adalah “menghindari” fixed cost yang terlalu tinggi dan dalam jangka panjang memberatkan organisasi. Organisasi apapun biasanya “memainkan” tunjangan dan incentives untuk memotivasi berprestasi.

“Komponen Penggajian”

Gaji pokok adalah gaji yang diterima oleh seorang karyawan (dalam hal ini pesepakbola) per bulan. Gaji pokok tetap diterima oleh pesepakbola, tidak tergantung dari seberapa banyak ia bermain dalam pertandingan. Ketika seorang pesepakbola cidera, ia juga akan menerima gaji tetap. Bahkan, jika seorang pesepakbola dipinjamkan kepada klub sepakbola lain, ia tetap akan menerima gaji pokok yang sama (contoh Emmanuel Adebayor yang dipinjamkan kepada Tottenham Hotspur). Hanya saja, klus asal sebagai pemilik pesepakbola dan klub peminjam biasanya sharing untuk membayar gaji tetap tersebut.

Benefits adalah berbagai bentuk tunjangan dan besarannya cenderung sama untuk semua pesepakbola (jika di perusahaan tergantung dari pangkat dan tingkat jabatan). Bentuk-bentuk tunjangan antara lain tunjangan kesehatan, tunjangan transportasi, dan lain sebagainya. Tunjangan yang diberikan oleh sebuah klub sepakbola kadang-kadang juga sangat spesifik. FC Manchester City pernah mengiming-imingi Fabregas sebuah jet pribadi yang siap mengantarkan ke manapun Fabregas pergi. Syaratnya tentu Fabregas bergabung dengan FC Manchester City.

Pemberian incentives biasanya dikaitkan dengan pencapaian prestasi tertentu, misalnya menjuarai liga kompetisi reguler di sebuah negara. Formula incentives cenderung individual, tidak “bagito’ (bagi rata). Pemain yang mampu mencetak gol misalnya, biasanya mendapatkan incentives. Meskipun demikian, incentives juga diberikan untuk sebuah team dan semua pemain mendapatkan besaran bonus yang sama. Sebagai contoh, jika timnas sepakbola Jerman menjuarai Piala Eropa 2012, masing-masing pemain akan menerima 300 ribu Euro (www.ligachampion.net). Manajemen FC Barcelona membayarkan bonus sebesar 16 juta Euro untuk team FCB yang berhasil menjuarai Piala Champions 2011 yang lalu. Masing-masing pemain utama FCB mendapat “kadeudeuh” 650 ribu Euro, sedangkan para pemain cadangan “hanya” menerima 100 ribu Euro.

Strategi Penggajian

Dalam berbagai literatur manajemen penggajian, strategi penggajian yang umum diterapkan oleh organisasi adalah lead, match, dan lag. Implementasi dari ketiga strategi penggajian tersebut tidak mudah. Sebab, penggajian tidak hanya berkaitan dengan aspek finansial, melainkan lebih luas dalam konteks persaingan dengan organisasi atau perusahaan kompetitor. Terutama persaingan dalam hal “talent war”, employee engagement, membangun motivasi untuk berprestasi, dan lain sebagainya.

Penerapan strategi penggajian harus memperhatikan siklus bisnis (growth, maturity, decline, termination) dan pertumbuhan industri di mana perusahaan berada. Perusahaan yang sedang dalam siklus tumbuh, dan industri juga sedang dalam tahap tumbuh pesat, perusahaan dapat menerapkan strategi lead. Sebab, pada saat industri sedang tumbuh, kebutuhan talent meningkat dan “talent war” semakin sengit. Untuk mendapatkan talent, perusahaan harus mampu memberikan paket penggajian yang menarik dan mampu mempertahankan talent.

Sebaliknya, tidak realistis menerapkan strategi lead pada saat perusahaan dalam siklus decline dan industri sedang lesu. Permintaan dan penawaran tenaga kerja pada saat industri sedang lesu tidak menuntut perusahaan untuk “jor-joran” dalam menawarkan paket penggajian. Dalam kondisi seperti ini, dengan menerapkan strategi penggajian match, atau bahkan lag, perusahaan tidak perlu khawatir akan kehilangan talent.

Dalam ilustrasi grafik gaji pesepakbola di bawah ini ditunjukkan tentang perbandingan strategi penggajian klub-klub sepakbola. Klub AA menerapkan strategi gaji lag, Klub BB menerapkan strategi penggajian match dengan klub CC. Sedangkan Klub DD menerapkan strategi penggajian lead dibandingkan klub-klub lainnya.

Ilustrasi : Strategi Penggajian Klub Sepakbola

Strategi penggajian yang sesuai untuk sebuah organisasi sangat tergantung pada faktor-faktor internal dan eksternal organisasi. Strategi penggajian yang ideal atau seharusnya juga tidak relevan. Kemampuan (dan kemauan) keuangan organisasi mempengaruhi strategi penggajian yang akan diterapkan. Bahkan, filosofi sepakbola dari sebuah klub juga mempengaruhi

FC Ajax Amsterdam misalnya, cenderung membayar gaji lag (di bawah atau lebih sedikit) jika dibandingkan gaji yang dibayarkan klub-klub yang setara dengannya. Padahal, FC Ajax adalah salah satu dari 3 klub di Belanda yang “rajin” menjuarai Eredivisi (liga utama sepakbola di Belanda). Turnover pemain di FC Ajax memang termasuk tinggi. Tetapi FC Ajax tidak pernah “limbung” dan tetap mencetak pesepakbola hebat.

Di tingkat Eropa prestasi FC Ajax tidak lagi sehebat prestasi di era Johann Cruyff dan kawan-kawan. Tetapi tidak ada pesepakbola yang tidak bangga bergabung dan bermain untuk FC Ajax. Dari dahulu sampai saat ini, FC Ajax adalah “gudang” dari pesepakbola terbaik di dunia. Sebelum bergabung dengan klub-klub besar, sebagian pesepakbola memilih untuk mengasah keterampilan dan menambah “jam terbang” (baca : pengalaman) bertanding di FC Ajax. Pesepakbola yang memperkuat timnas Belanda sebagian besar adalah alumni FC Ajax. Beberapa pesepakbola terbaik di dunia saat ini juga pernah “nyantri” di FC Ajax, sebut saja Zlatan Ibrahimovic.

Memilih dan konsisten menerapkan strategi penggajian lead (lebih banyak, lebih tinggi) dibandingkan dengan organisasi lain juga tidak mudah. FC Real Madrid memang klub kaya raya dan saat ini adalah klub sepakbola terkaya di dunia. Tahun 2011 FC Real Madrid membukukan pendapatan sejumlah 359,1 juta poundsterling. Tetapi jangan dikira bahwa FC Real Madrid tidak “berdarah-darah” membayar gaji pemain. Tahun 2009, kisaran hutang Real Madrid mencapai 296 juta poundsterling. Sebesar 226 juta poundsterling digunakan untuk membeli 5 pemain, yaitu Christiano Ronaldo, Xabi Alonso, Kaka, Karim Benzema, dan Raul Albiol.

Strategi “Lead

Strategi penggajian lead berarti sebuah organisasi (perusahaan, klub sepakbola, dan lain sebagainya) menerapkan paket penggajian yang lebih tinggi dibandingkan dengan organisasi lain. Tujuannya adalah untuk memudahkan dalam talent war, terutama dalam hal menarik (to attract) dan mempertahankan (to maintain / to retain) pesepakbola terbaik.

FC Real Madrid – klub sepakbola kaya raya dan terkaya di dunia saat ini – tidak kesulitan untuk menerapkan strategi penggajian lead. Hampir semua pesepakbola yang “merumput” di FC Real Madrid di bayar mahal (bahkan pelatihnya juga mendapatkan bayaran paling mahal di dunia). Bagi Real Madrid tidak ada kesulitan untuk menarik dan mempertahankan pesepakbola terbaik di dunia. Pesepakbola seperti Christiano Ronaldo misalnya, per minggu mendapat bayaran …… FC Real Madrid juga membuat buy clause 1 Trilyun Euro bagi klub mana pun yang bermaksud memboyong Ronaldo (pada saat masih dalam masa kontrak dengan FC Real Madrid). Dijamin hampir sebagian besar manajemen klub sepakbola akan berpikir untuk memboyong Ronaldo.

“Strategi Match”

Strategi penggajian match berarti sebuah organisasi membayar paket penggajian relatif sama dengan organisasi lain. Dalam konteks talent war, penerapan stategi penggaian match meningkatkan risiko kehilangan talent. Tetapi strategi match adalah strategi yang paling realistis untuk bersaing, bertahan, dan tumbuh menghadapi persaingan dengan kompetitor.

Dalam konteks sepakbola yang sudah terkontaminasi industrialisasi dan kapitalisme, strategi match relatif lebih baik dibandingkan strategi lag. Tidak semua pesepakbola “matre” dan uang bukan satu-satunya faktor yang menyebabkan pesepakbola bergabung dengan sebuah klub. Gaji, tunjangan, dan incentives mungkin dapat memotivasi, tetap pengaruhnya hanya pada tahap-tahap awal dan tidak berkesinambungan. Bagi pesepakbola, menjadi pemain utama dan secara reguler bermain dalam pertandingan jauh lebih penting ketimbang sekedar uang. Rafael van der Vaart memilih hengkang dari FC Real Madrid karena tidak betah “parkir” di bangku cadangan. Beberapa pesepakbola muda yang sedang menanjak prestasinya juga menolak Real Madrid. Selain filosofi dan gaya permainan sepakbola yang tidak cocok, keengganan untuk menjadi pemain cadangan adalah faktor utama penolakan.

Strategi “Lag”

Strategi penggajian lag berarti sebuah organisasi membayar paket gaji di bawah rata-rata paket gaji yang dibayarkan oleh organisasi kompetitor. Meskipun dalam aspek finansial strategi lag jauh lebih mudah diterapkan dibandingkan strategi match dan lead, konsekuensi dan probabilitas risiko yang dihadapi organisasi semakin meningkat. Dalam konteks talent war, kemampuan organisasi dalam hal menarik dan mempertahankan talent relatif lemah.

Itulah sebabnya, klub-klub sepakbola “mediocre” dan papan bawah cenderung kehilangan talent mereka. Kecuali tidak mampu bersaing dengan klub-klub besar, hasil penjualan talent diharapkan sebagai penghasilan klub yang dapat menjaga kesehatan keuangan klub. Konsekuensinya, klub-klub yang menjadi “penghuni tetap” dari the big four klub itu-itu saja. Itulah sebabnya, juara liga kompetisi sepakbola di satu negara, cenderung direbut oleh 1 sampai 3 klub sepakbola saja. Sesekali, tetapi jarang sekali terjadi, klub sepakbola “entah berantah” mampu menjadi juara liga kompetisi.

***

Keberhasilan sebuah klub sepakbola menjadi juara mungkin disebabkan oleh faktor pelatih. Itu pasti, tetapi tidak mutlak. Jose Mourinho memang pelatih hebat dan selalu mempersembahkan gelar juara, di klub dan negara manapun ia melatih. Tetapi Mourinho selalu mengandalkan pemain bintang dan dibayar mahal.  Kecuali pada saat  Mourinho melatih dan mengantarkan FC Porto menjadi juara liga kompetisi Portugal dan juara Liga Champion.

Kebijakan keuangan sebuah klub sepakbola dan strategi penggajian berperanan terhadap keberhasilan sebuah klub menjadi juara. FC Manchester United dan Alex Ferguson mampu bertahun-tahun menjadi klub terbaik di Inggris tidak lepas dari dukungan dana. Untuk mencapai prestasi dibutuhkan modal besar, bukan “modal dengkul”. Paket penggajian klub-klub sepakbola profesional di era sepakbola sudah terkontaminasi kapitalisme dan industrialisasi, tidak lagi dapat dikelola dengan cara-cara lama.

Tampak Siring, 26 Februari 2012

Advertisements
 
Leave a comment

Posted by on February 29, 2012 in Human Capital

 

Football Stakeholders

Dalam stratejik manajemen, setiap organisasi – apapun bentuk dan tujuannya – disarankan untuk mengidentifikasi pihak-pihak yang berkepentingan (atau disebut juga para pemangku kepentingan / stakeholders) terhadap organisasi.

Pihak-pihak yang berkepentingan terhadap organisasi terdiri dari internal stakeholders (antara lain : pemilik saham, karyawan, serikat pekerja) dan external stakehoders (antara lain : pelanggan, pemasok, pemerintah, kompetitor).

Saling ketergantungan antara organisasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan terhadap organisasi adalah suatu keadaan yang tidak dapat dihindarkan. Meskipun demikian, organisasi dapat mengelola hubungan dengan pihak-pihak yang berkepentingan terhadap organisasi sehingga saling ketergantungan itu memberikan kemanfaatan positif kepada semua pihak.

Hubungan dan pengaruh para pemangku kepentingan terhadap organisasi terjadi melalui kepentingan (interest) dan kekuasaan (power) mereka terhadap organisasi. Setiap organisasi harus mengetahui apa kepentingan dan bagaimana kekuatan kekuasaan setiap pemangku kepentingan terhadap organisasi.

Mengelola para pemangku kepentingan tidak sesederhana yang dibayangkan. Mengapa? Adah tiga hal yang perlu diperhatikan, yaitu :

  • pertama, kepentingan dari setiap pemangku kepentingan berbeda-beda;
  • kedua, kekuatan kekuasaan dari setiap pemangku kepentingan juga berbeda-beda. Artinya, kekuasaan tidak berpusat pada satu stakeholder saja, melainkan terdistribusi kepada masing-masing stakeholder; dan
  • ketiga, dari waktu ke waktu, terjadi perubahan yang signifikan dari interest dan power setiap pemangku kepentingan.

Pemerintah misalnya, memiliki kekuasaan dalam bentuk memberikan perijinan. Dalam masyarakat dan bangsa yang masih ditandai oleh KKN (korupsi, kolusi, dan nepotisme), yang masih kuat, power abuse adalah hal yang “biasa”. Akibatnya, kekuasaan pemerintah dalam hal memberikan perijinan dapat menggagalkan semua rencana yang telah disusun.

Demikian pula dengan pemasok yang kekuasaan atau kekuatannya semakin “menakutkan” jika barang dan jasa yang mereka pasok relatif langka dan sulit untuk memperoleh produk barang dan jasa substitusi.

Kekuatan relatif organisasi terhadap pemangku kepentingan tidak selalu lemah. Terhadap pelanggan misalnya, suatu organisasi dapat memiliki kekuatan yang relatif lebih baik, apalagi jika kondisinya pelanggan tidak dapat memperoleh produk barang dan jasa substitusi yang dibutuhkannya.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa, semakin beragam kepentingan dan semakin terdistribusi kekuasaan di tangan masing-masing pemangku kepentingan,  maka semakin tinggi kompleksitas dari stakeholder management. Meskipun demikian, secara umum, pola kekuatan para pemangku kepentingan dapat diidentifikasi melalui stakeholder matrix.

Stakeholder Analysis

Berdasarkan faktor interest dan power, maka diperoleh stakeholder matrix sebagai berikut :

Image courtesy of http://www.mindtools.com

Kuadran Pertama menujukkan pemangku kepentingan yang memiliki interest dan power lemah. Terhadap pemangku kepentingan seperti ini sebuah organisasi dapat sedikit “santai” dan melakukan usaha yang minimal, sekedar bersifat memantau.

Kuadran Kedua menunjukkan pemangku kepentingan yang memiliki interest tinggi, tetapi power relatif lemah. Terhadap pemangku kepentingan seperti ini sebuah organisasi seyogyanya lebih aktif membina hubungan dan memberikan informasi kepada pemangku kepentingan.

Kuadran Ketiga menujukkan pemangku kepentingan yang memiliki interest rendah, tetapi power relatif kuat. Organisasi tidak dapat mengabaikan pemangku yang memiliki interest rendah, sebab power mereka yang relatif kuat dapat menjadi “bumerang” bagi organisasi. Karena itu, organisasi harus melakukan berbagai aktivitas yang dapat membuat para pemangku kepentingan puas.

Kuadran Keempat adalah pemangku kepentingan yang memiliki interest tinggi dan power kuat. Menghadapi para pemangku kepentingan seperti ini, organisasi harus memberikan perhatian dan usaha yang lebih intensif untuk memuaskan kepentingan stakeholders. Di samping itu, organisasi perlu melakukan berbagai pendekatan yang dapat melemahkan power dari para pemangku kepentingan, minimal tidak digunakan semena-mena digunakan.

Setelah mengetahui interest dan power dari setiap pemangku kepentingan, selanjutnya organisasi dapat membuat stakeholder map (peta pemangku kepentingan). Masing-masing stakeholder ditempatkan dalam satu kuadran dalam stakeholder map, sesuai dengan tingkat interest dan power mereka.  Stakeholder map selanjutnya dapat digunakan sebagai pedoman bagi organisasi untuk “menggarap” (baca : menyusun program) masing-masing pemangku kepentingan berdasarkan skala prioritas.

Satu hal yang perlu dipahami adalah stakeholder map tidak bersifat statis. Karena interest dan power masing-masing pemangku kepentingan dari waktu ke waktu dapat berubah, maka organisasi harus memantau perubahan tersebut dan menyesuaikan pendekatan kepada para pemangku kepentingan sesuai kondisi terakhir.

Football Stakeholders

Dalam pengertian yang sederhana, olahraga sepakbola tidak lebih dari permainan menggiring, menendang, dan memasukkan bola ke gawang kesebelasan lawan. Sebagai olahraga yang dipertandingkan, dan terutama sebagai profesi, olahraga sepakbola tidak lagi dapat dipahami sebagaimana pengertiannya yang sederhana.

Banyak pihak-pihak yang berkepentingan terhadap sepakbola. Sepakbola tidak lagi dipandang sebagai urusan klub sepakbola dan tim nasional sepakbola, melainkan sebagai profesi dan industri yang menghidupi banyak orang. Bahkan, bagaimanapun terkontaminasinya sepakbola sebagai sebuah industri, sepakbola masih dipandang sebagai salah satu simbol harga diri individu, kelompok, klub, masyarakat, bangsa dan negara.

Siapakah pihak-pihak yang berkepentingan terhadap sepakbola? Gambar berikut ini mengidentifikasi football stakeholders  :

Image courtesy of Adhyaksa Wisanggeni

Dapat dibayangkan bagaimana beragam interest dan power dari masing-masing pemangku kepentingan. Dalam konteks stakeholders management, dapat dibayangkan bagaimana kompleksitas mengurus sebuah tim nasional, bahkan sebuah klub

Karena itu, jika ada seorang pelatih seperti Sir Alex Ferguson yang mampu bertahan selama 25 tahun menjadi pelatih FC Manchester United, pasti ia bukan orang biasa. Karena itu, jika ada sebuah klub sepakbola profesional yang selama bertahun-tahun konsisten menjuarai sebuah kompetisi liga sepakbola di sebuah negara, pasti klub itu merupakan klub yang luar biasa dan menjadi dambaan sebagian besar pesepakbola. Mengapa demikian?

Interest dan power dari pihak-pihak yang berkepentingan terhadap sepakbola sangat beragam dan kekuatannya tersebar merata. Dari tahun ke tahun, interest dan power pihak-pihak yang berkepentingan terhadap sepakbola semakin meningkat, sulit dikelola dan sulit dikendalikan.

Salah satu “korban” dari meningkatnya interest dan power sponsor – sebagai pihak yang memberikan sumbangan dana – adalah FC Barcelona. Masih segar dalam ingatan kita, bagaimana FC Barcelona membanggakan diri menolak semua logo di bagian depan kostum mereka, meskipun sponsor adalah perusahaan-perusahaan multinasional  kelas kakap sudah menggelontorkan dana melimpah. FC Barcelona hanya bersedia memasang logo Unesco di bagian depan kostum, meskipun Unesco tidak membayar sepersen pun uang kepada FC Barcelona.

Sejak musim kompetisi 2011/2012, konsistensi FC Barcelona selama 111 tahun menolak logo sponsor, akhirnya “bertekuk lutut” setelah Qatar Foundation menggelontorkan dana sejumlah 150 juta Euro untuk lima tahun ke depan. Kini, logo Qatar Foundation “jumawa” bertengger di bagian depan kostum resmi FC Barcelona.

Image courtesy of Getty Image

Bukan hanya prinsip yang dipertaruhkan di sepakbola, melainkan juga nyawa. Mendiang Andreas Escobar adalah salah satu pesepakbola yang terpaksa kehilangan nyawanya setelah ia “mempersembahkan” gol bunuh diri dan timnas Kolumbia tampil “kedodoran” di ajang Piala Dunia 1994, di Amerika Serikat.

Di Italia, berbagai kelompok dalam masyarakat bertindak sebagai “pressure group” yang menebarkan teror. Dalam waktu enam bulan (Juli – Desember 2011), sudah tiga keluarga pemain FC Napoli (Edison Cavani, Marek Hamsik dan Ezequiel Lavezzi) yang “dikerjain” oleh geng Mafia. Campur tangan dan pengaruh external stakeholders terhadap FC Napoli diberitakan Kompas (14 Januari 2012) sebagai berikut :

  • “Beberapa pemain Napoli dan keluarganya telah menjadi korban kejahatan, yang diyakini dilakukan geng Camorra, yang ”menguasai” kota Naples dan sekitarnya. Penyerang Napoli, Edinson Cavani, menjadi korban paling akhir. Rumahnya dimasuki sekelompok penjahat dan diobrak-abrik, saat dia beraktivitas bersama tim nasional Uruguay.
  • Akademisi dan penulis Biagio de Giovanni kepada Guardian mengatakan, ”Tampaknya mafia menjadikan pemain Napoli sebagai target, untuk meminta bagian dari tim saat mereka bangkit.”
  • Penjualan tiket secara online oleh Napoli, menurut Corriere della Sera, diyakini telah membuat Camorra kesulitan menjual tiket di jalan-jalan sehingga penghasilan mereka terpangkas.”

Meskipun “bobotoh” (baca : fans / pendukung sebuah klub/timnas sepakbola) dan penonton sepakbola semakin dimanja oleh berbagai tayangan langsung pertandingan sepakbola, keadaan itu tidak serta merta menggembirakan klub, pelatih, dan pesepakbola. Kekuasaan sponsor tidak hanya dalam hak siar, tetapi sudah merambah ke pengaturan jadual pertandingan. Arsene Wenger, pelatih klub FC Arsenal, mengeluh dengan organisasi sepakbola yang sudah terang-terangan menjual jiwa sepakbola.

Bagaimana dengan investor sebagai pemilik klub? Tidak semua investor memiliki hobby dan mengerti sepakbola. Satu hal pasti yang dimengerti oleh investor adalah return of investment dan klub yang digadang-gadangnya menjadi juara liga kompetisi sepakbola di negara setempat, dan Liga Champion untuk tingkat Eropa.

Jika target yang ditetapkan tidak tercapai, investor atau pemilik klub sepakbola profesional sangat gampang memecat pelatih. Dalam satu musim kompetisi, jumlah pelatih sepakbola di Liga Inggris, Liga Spanyol, Bundesliga (Jerman), Liga Calcio (Italia). Louis van Gaal dipecat oleh manajemen Bayern Muenchen sebelum kontraknya berakhir. Meskipun mempersembahkan juara English Premier League 2 kali berturut-turut kepada FC Chelsea, Abramovic tetap memecat Jose Mourinho karena gagal mempersembahkan Piala Champion.

***

Kompleksitas dari stakeholder management di sebuah klub semakin menegaskan bahwa stakeholders management memang tidak hanya diperlukan oleh setiap organisasi sepakbola, melainkan semua organisasi berorientasi laba dan nir-laba.

Meminjam perubahan dari dependent, independent dan interdependent Stephen R. Covey, sebuah organisasi seyogyanya bukan dependent dan independent. Fakta bahwa ada pihak-pihak yang berkepentingan terhadap sebuah organisasi – dan organisasi tidak dapat tumbuh dan berkembang tanpa kehadiran para pemangku kepentingan – keadaan yang seharusnya diwujudkan adalah interdependensi yang saling menguntungkan.

Tampak Siring, 26 Februari 2012

 
Leave a comment

Posted by on February 28, 2012 in Management

 

Don’t Cry For Nothing

A wise man once sat in the audience and cracked a joke. All laughed like crazy.

After a moment he cracked the same joke again and a little less people laughed this time.

“Laughing Painter” courtesy Yue Minjun

He cracked the same joke again and again. When there was no laughter in the crowd, he smiled and said :

“When you can’t laugh on the same joke again and again, then why do you keep crying over the same thing over and over again.”

Source : http://www.vakil.org

 

La Sagrada Familia

Sepengetahuan dan seingat saya, jarang sekali khotib kutbah Jum’at yang membawakan tema perceraian. Minggu pertama Februari 2012, tumben-tumbennya seorang khotib di sebuah mesjid, memberikan ceramah tentang perceraian. Khatib mengingatkan, meskipun perkara halal, Allah SWT membenci perceraian.

Minggu ketiga Februari 2012, harian Republika “mengangkat” tema perceraian, terutama di Arab Saudi, sebagaimana saya kutip sebagai berikut :

“Masalah perceraian kini menjadi persoalan pelik bagi Arab Saudi. Bukan tanpa alasan, berdasarkan penelitian Kementerian Urusan Sosial, angka perceraian di negara itu meningkat drastis hingga 35 persen pada 2011.

Jumlah ini berada di atas ratarata perceraian di dunia, yakni antara 18 sampai 22 persen. Ironisnya, sebanyak 60 persen di anta ranya terjadi pada tahun pernikahan pertama.” (Sumber : http://republika.pressmart.com, 17 Februari 2012).

***

Perceraian sudah seperti komoditas. Siapa saja, di mana saja, dan kapan saja, dapat melakukan perceraian. Perbedaan status sosial ekonomis, usia, lokasi geografis tidak lagi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap perceraian. Keputusan bercerai begitu mudah dibuat. Seolah-olah perkawinan tidak lebih dari sekedar “disposable marriage”.

Perceraian tidak lagi eksklusif perilaku selebriti, tetapi “orang biasa” pun tidak segan untuk melakukan perceraian. Usia perkawinan juga tidak menjadi jaminan apapun. Mulai dari perkawinan yang masih “seumur jagung” sampai dengan perkawinan yang berlangsung 4 windu, sama-sama berakhir tragis. Di desa maupun di kota sama saja, perceraian sama-sama marak.

Sangking sudah biasa mendengar berita perceraian, kebanyakan orang sudah tidak kaget lagi mendengar perceraian. Tetapi tingkat perceraian di atas 30 persen tentu bukan sembarang angka yang dapat dianggap urusan sepele. Terlebih tingkat perceraian yang relatif tinggi itu terjadi di Arab Saudi.

Keluarga adalah bentuk kelompok sosial terkecil dalam masyarakat.  Keluarga memiliki peranan vital bagi masyarakat, bangsa dan negara. Richard R. Clayton (2003 : 58) dalam bukunya yang berjudul “The Family, Mariage and Social Change”, menyebutkan fungsi keluarga sebagai berikut :

  1. Fungsi Pendidikan dilihat dari bagaimana keluarga mendidik dan menyekolahkan anak untuk mempersiapkan kedewasaan dan masa depan anak.
  2. Fungsi Sosialisasi anak dilihat dari bagaimana keluarga mempersiapkan anak menjadi anggota masyarakat yang baik.
  3. Fungsi Perlindungan dilihat dari bagaimana keluarga melindungi anak sehingga anggota keluarga merasa terlindung dan merasa aman.
  4. Fungsi Perasaan dilihat dari bagaimana keluarga secara instuitif merasakan perasaan dan suasana anak dan anggota yang lain dalam berkomunikasi dan berinteraksi antar sesama anggota keluarga. Sehingga saling pengertian satu sama lain dalam menumbuhkan keharmonisan dalam keluarga.
  5. Fungsi Agama dilihat dari bagaimana keluarga memperkenalkan dan mengajak anak dan anggota keluarga lain melalui kepala keluarga menanamkan keyakinan yang mengatur kehidupan kini dan kehidupan lain setelah dunia.
  6. Fungsi Ekonomi dilihat dari bagaimana kepala keluarga mencari penghasilan, mengatur penghasilan sedemikian rupa sehingga dapat memenuhi rkebutuhan-kebutuhan keluarga.
  7. Fungsi Rekreatif dilihat dari bagaimana menciptakan suasana yang menyenangkan dalam keluarga, seperti acara nonton TV bersama, bercerita tentang pengalaman masing-masing, dan lainnya.
  8. Fungsi Biologis dilihat dari bagaimana keluarga meneruskan keturunan sebagai generasi selanjutnya.
  9. Memberikan kasih sayang, perhatian, dan rasa aman di antara keluarga, serta membina pendewasaan kepribadian anggota keluarga. (sumber : www.id.wikipedia.org,  21 Februari 2012)

Senada dengan Clayton, Friedman (1992) berpendapat fungsi keluarga adalah : fungsi afektif dan koping, fungsi sosialisasi, fungsi reproduksi, fungsi ekonomi, fungsi fisik. Fungsi keluarga menurut Allender (1998) adalah  “affection, security and acceptance, identity and satisfaction, affiliation and companionship, socialization, and controls”.

Image courtesy http://www.nfsctour.com

Memperhatikan fungsi-fungsi yang diemban oleh sebuah keluarga, dapat disimpulkan bahwa keberadaan keluarga sangat penting bagi masyarakat, bangsa dan negara. Keluarga adalah fondasi dari kelompok sosial yang lebih besar yang bernama masyarakat, bangsa dan negara.

Bukan hanya fungsi-fungsi keluarga yang sangat penting. Kesucian anak dan cucu manusia dimulai dari keluarga. Dapat dikatakan bahwa keluarga adalah satu-satunya kelompok sosial yang suci. Dalam sebuah keluarga kesucian dimulai, tumbuh, dan dipertahankan. Dalam bahasa Spanyol, sebuah keluarga adalah La Sagrada Familia (arti harfiahnya adalah keluarga yang suci atau sakral. La Sagrada Familia adalah nama sebuah gereja di Barcelona yang dirancang oleh Antoni Gaudi – penulis).

Perceraian sebuah keluarga  berarti ada fungsi-fungsi keluarga yang tidak lagi berlangsung sebagaimana mestinya. Dampak perceraian keluarga, antara lain dampak psikologis dan sosial, terutama pada perkembangan mental anak-anak, tentu sangat merugikan. Saya beberapa kali menghadiri akad nikah dan mendokumentasikan prosesi akad nikah, saya dapat merasakan suasana duka keluarga yang tidak utuh.

Saya menganalogikan sebuah keluarga sebagai “jembatan sosial” yang menghubungkan hubungan antarindividu, antarkeluarga, antarmasyarakat, antarbangsa, dan antarbudaya. Ikatan lahir batin antara seorang laki-laki dan seorang perempuan sebagai pasangan suami isteri, merupakan fondasi dari ikatan lahir dan batin antarkeluarga, antarmasyarakat, antarbangsa, dan antarbudaya.

Dalam konteks hablum minallah manfaat sebuah keluarga juga sangat strategis. Menikah adalah “menyempurnakan” agama. Di dalam sebuah hadits yang diriwayatkan oleh Baihaqi dari Anas bahwa Rasulullah saw bersabda,”Apabila seorang hamba menikah maka sungguh orang itu telah menyempurnakan setengah agama maka hendaklah dia bertakwa kepada Allah dalam setengah yang lainnya.” (Hadits ini dishahihkan oleh Al Banni didalam Shahihut Targhib wat Tarhib) (sumber : www.eramuslim.com).

***

Perubahan-perubahan sosial, terutama yang terjadi dalam keluarga, tidak menunggu waktu yang lama. Pada saat saya belajar sosiologi, pembahasan tentang keluarga masih tentang perubahan dari extended family (keluarga luas) menjadi (nuclear family) keluarga inti.

Industrialisasi yang memisahkan tempat kerja (kantor dan pabrik) dan tempat tinggal diduga sebagai salah satu penyebab perubahan keluarga luas menjadi keluarga inti. Urbanisasi dan kehidupan yang keras di kota-kota besar juga menuntut perempuan bekerja untuk mendapatkan tambahan income. Perubahan-perubahan tersebut diduga berpengaruh terhadap pola asuh terhadap anak-anak.

Kini, pembahasan tentang keluarga sudah lebih “canggih”. Tema perceraian lebih mendominasi pembahasan tentang keluarga. Hampir semua media cetak dan media elektronik bernafsu memberitakan perceraian. Tidak heran jika keponakan saya yang masih kelas 2 sekolah dasar sudah mengerti tentang perceraian. Bahkan, ia sudah bisa bercerita tentang perceraian orang tua dari sahabatnya. Oh my God!

Tampak Siring,  18 Februari 2012

 
Leave a comment

Posted by on February 24, 2012 in Gemeinschaft | Gesellschaft

 

Penyakit Dorman

Kematian mendadak seseorang – terutama seorang selebriti – selalu mengejutkan dan mengundang reaksi kaget. Apalagi jika orang yang bersangkutan relatif aktif berolahraga dan bertubuh atletis. Kesan umum, orang yang aktif berolahraga dan bertubuh atletis adalah orang yang sehat. Tetapi “sehat” secara kasat mata memang tidak sama dengan sehat menurut kriteria kedokteran.

Itulah sebabnya, mengapa reaksi orang adalah kaget. Seolah tak percaya, orang bertanya-tanya : mana mungkin orang yang “sehat” meninggal secara mendadak? Semua menjadi terasa aneh. Seolah-olah, semua bisa terjadi secara tiba-tiba. Seolah-olah, semua terjadi secara kebetulan. Seolah-olah, tidak ada proses yang tertib dalam tubuh manusia.

Sudah Lolos Quality Control

Manusia diciptakan dalam keadaan sempurna. Ibarat sebuah produk dalam manufaktur, manusia yang lahir di muka bumi untuk menjadi khalifah sudah lulus quality control. Tidak tanggung-tanggung, yang bertindak melakukan QC adalah langsung Allah SWT.

Allah SWT juga lah yang berperan besar dalam proses penciptaan manusia. Dalam konteks kesehatan tubuh manusia, kesempurnaan manusia dijelaskan oleh Hiromi Shinya, MD dalam bukunya yang berjudul The Miracles of Enzyme (2007 : 19)sebagai berikut :

“Kita dilahirkan dengan hak untuk mendapatkan kesehatan; berada dalam keadaan sehat adalah hal yang alami. Begitu mulai mengerti tentang kesehatan, saya mulai dapat mempelajari tentang hubungan dan membantu menyingkirkan penyakit darinya. Hanya tubuh yang dapat menyembuhkan dirinya sendiri. Sebagai seorang dokter, saya menciptakan ruang bagi terjadinya penyembuhan tersebut.”

Sementara itu, DR. Shigeo Haruyama dalam bukunya yang berjudul The Miracle of Endorphin (1995 : 13) menunjukkan kesempurnaan manusia sebagai berikut:

“Seiring dengan kemajuan di dunia medis, dikembangkan pula obat dan terapi baru, tetapi efek sampingnya berdampak buruk sehingga menimbulkan masalah besar. Sebenarnya, tubuh manusia memiliki fungsi pertahanan yang dapat melindungi dari segala jenis penyakit. Jika mekanisme ini berjalan dengan semestinya, keluhan semisal kanker, penyakit kardiovaskular, atau kerusakan pada jaringan pembuluh darah di otak, akan jauh berkurang. Namun kenyataannya tidak demikian, dan yang menjadi penyebab utama adalah pola hidup dan pola makan kita yang tidak teratur. Dengan kata lain, kita bisa tetap sehat tanpa harus mengonsumsi obat-batan atau produk buatan lainnya jika kita menjaga pola makan sekaligus mengatur sekresi hormon dan sistem kekebalan tubuh.

Seyogyanya, manusia bertanya mengapa hewan pada umumnya tidak membutuhkan dokter hewan. Mereka mampu hidup dan memelihara kesehatan tanpa harus mengadakan pemeriksaan kesehatan dan menjalani pengobatan sebagaimana yang dialami oleh manusia. Hal itu bisa terjadi karena Tuhan Yang Mahakuasa telah memberikan kemampuan kepada tubuh hewan untuk memelihara kesehatan dan mengobati diri mereka sendiri.

Kemampuan yang sama juga telah diberikan Tuhan Yang Mahakuasa kepada manusia untuk memelihara dan mengobati penyakit mereka sendiri. Mengingat bahwa manusia diberikan akal, maka kemampuan manusia untuk memelihara kesehatan dan melakukan penyembuhan dengan menggunakan tubuh mereka sendiri, seharusnya lebih baik daripada hewan. Masalahnya manusia dalam segala hal sama saja, tidak ada kemauan.

Tidak ada Kebetulan dan Tiba-Tiba

Tidak ada yang terjadi secara kebetulan. Juga tidak ada yang terjadi secara tiba-tiba. Sehat dan sakit yang dialami oleh manusia terjadi melalui proses yang panjang dan berkesinambungan. Masalahnya, manusia tidak mampu melihat proses yang terjadi dalam tubuhnya sendiri. Lebih parah lagi, manusia tidak mampu dan tidak mau membaca sinyal (tanda-tanda) bahwa ada hal-hal tidak beres dalam tubuhnya.

Image courtesy http://www.englishexercise.org

Menurut Hiromi Shinya, MD, kondisi sehat dan sakit yang dialami oleh manusia adalah sebuah proses yang panjang dan pasti.

“Ketika seseorang jatuh sakit, kita sering melihat mereka berkeluh kesah tentang mengapa mereka menjadi sakit. Jatuh sakit bukanlah hukuman yang dijatuhkan oleh Tuhan. Dalam sebagian besar kejadian, penyakit tidak ditentukan oleh genetika. Malahan, hampir semua penyakit adalah akibat dari kebiasaan-kebiasaan setiap orang yang telah terakumulasi selama beberapa waktu. (p. 37).

Hiromi Shinya, MD menambahkan sebagai berikut : “Apakah seseorang sehat atau tidak, bergantung pada apa yang dimakan oleh orang tersebut dan bagaimana orang itu hidup sehari-hari. Yang menentukan keadaan kesehatan seseorang adalah akumulasi harian hal-hal seperti makanan, air, olahraga, tidur, kerja, dan stres.” (p. 40-41)

Tidak Sakit Tidak Sama Dengan Sehat

Pemahaman manusia tentang sehat seringkali keliru besar. Tidak sakit tidak berarti sehat. Orang-orang yang aktif berolahraga dan berbadan atletis mungkin tidak sakit, tetapi belum tentu juga sehat. Karena belum tentu sehat, maka kematian dapat menjemput mereka kapanpun dan di manapun.

“Tidak sakit tidaklah sama dengan sehat. Dalam ilmu kedokteran Timur, terdapat sebuah istilah “penyakit dorman”. Istilah ini menggambarkan kondisi seseorang belum jatuh sakit, tetapi juga tidak sepenuhnya sehat. Dengan kata lain, kondisi tersebut adalah kondisi seseorang berada satu langkah lagi sebelum jatuh sakit.” (Hiromi Shinya, MD, 2007 :  38).

Pelajaran dari orang-orang terdahulu, terutama mereka yang memiliki pola hidup tidak teratur dan selalu “dihantui” oleh serba kejar (kejar tayang, kejar cetak, kejar setor, dlsb), serta dibarengi oleh pola makan yang acak adul dan amburadul, cenderung berusia relatif pendek.

Kita seringkali mendengar bahwa sebelumnya almarhum atau almarhumah “tidak menderita sakit” atau tidak mengalami kelainan apapun. “Tiba-tiba” maut menjemput. Kejadian seperti ini selalu berulang dan sangat mudah dipahami jika kita meyakini bahwa tidak sakit adalah tidak sama dengan sehat.

Keadaan orang yang menderita penyakit dorman dapat dianalogikan seperti menyimpan api dalam sekam. Keadaannya tidak lebih baik daripada menyimpan bom waktu yang setiap saat dapat meledak. Pola hidup yang amburadul dan pola makan yang acak adul tak ubahnya seperti menyimpan bom waktu dan api dalam sekam.

Tampak Siring,   19 Februari 2012

 
Leave a comment

Posted by on February 22, 2012 in Body | Mind | Soul

 

Becoming an Employer of Choice

Setiap tahun, majalah FORTUNE mengadakan pemilihan 100 perusahaan yang menjadi pilihan karyawan. Ada perbedaan di antara perusahaan-perusahaan tersebut dalam menetapkan dan menekankan kriteria dari employee value proposition (EVP). Meskipun demikian, ada benang merah yang selalu muncul dalam EVP masing-masing perusahaan, yaitu nilai-nilai perusahaan (corporate values).

EVP tidak sekedar mencakup gaji dan fasilitas. Kathy Kibbe et.al. (2010) mendefinisikan “an EVP comprises much more than salaries and benefits; it reflects the entire employment experience at a company including benefits, career development opportunities, rewards, culture, and management style.”
Tidak ada perubahan signifikan Top 10 “Employer of Choice” 2010 dan 2011, sebagaimana ditunjukkan dalam tabel sebagai berikut :

 

Sumber : http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies (diolah)

 

80 persen perusahaan-perusahaan yang masuk Top 10  “Employer of Choice” tahun 2010 dan 2011 tetap sama. Perbedaan hanya di antara perusahaan hanya dalam hal ranking. Hanya dua perusahaan (Qualcomm dan Edward Jones)  yang “terlempar” dari Top 10 “Employer of Choice” dan digantikan oleh Zappos.com dan REI.

Faktor-faktor apa saja yang membuat sebuah perusahaan masuk dalam Employer of Choice? Menurut Novacrea Consulting Research, perusahaan-perusahaan yang masuk Employer of Choice menawarkan kepada karyawan faktor-faktor sebagai berikut :

  • A clear vision of the company’s future success;
  • Continuous, two-way communication on the company’s strategies, goals, products and and services, and procedures and processes;
  • Training and development opportunities that help employees grow;
  • Career development opportunities;
  • Compensation and benefits packages that attract and retain top talent.

Tampak Siring, 4 Februari, 2012

 
Leave a comment

Posted by on February 21, 2012 in Human Capital

 

Quote Of The Week

  • “Men go abroad to wonder at the heights of mountains, at the huge waves of the sea, at the long courses of the rivers, at the vast compass of the ocean, at the circular motions of the stars, and they pass by themselves without wondering.” – Saint Augustine