RSS

Monthly Archives: March 2012

Be Careful With Our Health

Pelajaran apa yang dapat dipetik dari kasus Fabrice Muamba?. Muamba adalah pesepakbola yang memperkuat klub Bolton Wanderers, salah satu klub yang merumput di English Premier League (“EPL”). Tanggal 17 Maret 2012, pada saat bertanding di kandang Tottenham Hotspur, Muamba tiba-tiba jatuh pingsan. Belakangan diketahui Muamba mengalami cardiac arrest, kondisi jantung berhenti berdetak secara tiba-tiba.  Mengapa hal itu bisa terjadi?

Secara sederhana, tanpa perlu mengadakan penelitian ilmiah, akal sehat kita akan mengambil beberapa kesimpulan sebagai berikut :

Pertama, Muamba adalah seorang olahragawan. Sepatutnya, dan biasanya, seorang olahragawan/wati yang masih aktif, relatif lebih sehat dibandingkan orang-orang biasa (bukan olahragawan/wati).

Kedua, sebagai pesepakbola profesional, apalagi di kancah EPL, pasti Muamba mendapatkan pemeriksaan dan pemeliharaan kesehatan yang lebih dari memadai. Stamina (sehat, segar bugar, dan tidak cedera) adalah salah satu persyaratan utama olahragawan/wati. Klub-klub sepakbola profesional juga mempekerjakan dokter ahli. Karena itu, pemeriksaan dan pemeliharaan kesehatan untuk seorang olahragawan/wati pasti jauh lebih baik dibandingkan pemeriksaan dan pemeliharaan kesehatan untuk orang-orang biasa.

Lalu, mengapa olahragawan seperti Muamba dapat mengalami serangan jantung pada saat sedang bertanding? Bahkan, mengapa seorang pesepakbola yang sedang bertanding dapat meninggal? (sebagaimana menimpa mendiang Francisco Javier Herrezuela Arroyo di Spanyol pada tahun 2008, dan mendiang D. Venkatesh di India pada tahun 2012).

Image courtesy Microsoft Clip Oganizer

Penyakit Dorman

Setelah “rajin” dan “banyak” membaca buku-buku dan artikel tentang kesehatan manusia, saya tidak pernah lagi heran dan kaget mendengar kabar bahwa orang yang “sehat”, kemudian “tiba-tiba” meninggal. Ini bukan tentang kematian yang dapat menimpa siapa saja, di mana saja, dan kapan saja. Tetapi tentang pemahaman bahwa tidak sakit bukan berarti sehat.

Dalam bahasa Jepang, ada istilah penyakit dorman. Istilah ini menggambarkan kondisi seseorang belum jatuh sakit, tetapi juga tidak sepenuhnya sehat. Dengan kata lain, kondisi tersebut adalah kondisi seseorang berada satu langkah lagi sebelum jatuh sakit.” (Hiromi Shinya, MD, “The Miracle of Enzyme”, 2007 :  38).

Mengapa olahragawan/wati dapat sakit? Olahragawan/wati juga manusia biasa. Kesehatan manusia tidak hanya ditentukan oleh olahraga, melainkan juga faktor-faktor pola makan dan pola hidup. Dalam buku yang sama, Hiromi Shinya menjelaskan sebagai berikut :

“Apakah seseorang sehat atau tidak, bergantung pada apa yang dimakan oleh orang tersebut dan bagaimana orang itu hidup sehari-hari. Yang menentukan keadaan kesehatan seseorang adalah akumulasi harian hal-hal seperti makanan, air, olahraga, tidur, kerja, dan stres.” (2007 :  40-41)

Sinyal

Jika olahragawan/wati yang mendapatkan pemeriksaan dan pemeliharaan kesehatan secara baik dan teratur saja masih rentan terhadap penyakit, bagaimana dengan tingkat risiko sakit orang-orang biasa yang tidak atau kurang mendapatkan pemeriksaan dan pemeliharaan kesehatan secara baik dan tidak teratur?

Hal itu dapat menjadi masalah besar, terutama jika setiap orang mengandalkan kesehatannya kepada dokter. Sejatinya, setiap orang dapat memelihara kesehatan masing-masing tanpa harus bergantung kepada dokter. Syaratnya mudah, perhatikan pola makan dan pola hidup.

Demikian juga, seseorang bisa mengetahui apakah dirinya sehat atau akan jatuh sakit dari membaca tanda-tanda atau sinyal. Sebelum jatuh sakit, saya seringkali mengalami muntah-muntah. Karena kejadian itu berulang kali, maka saya memahami kejadian itu sebagai sinyal bahwa pola hidup dan pola makan saya sudah kelewat lebay.

Pada awalnya, saya cukup “malu” dengan kebiasaan muntah-muntah sebelum jatuh sakit. Tetapi saya kemudian justru “bangga” memiliki sinyal seperti itu. Belakangan, setelah David Beckham juga muntah-muntah saat mengalami dehidrasi di Piala Dunia Sepakbola di Korea (2002), saya semakin “pede” dengan sinyal yang saya miliki.

Saya menganalogikan sinyal itu seperti dashboard di kendaraan yang memberikan beberapa pentunjuk penting kepada pengemudi, antara lain volume bahan bakar, panas mesin, kondisi aki, dan lain sebagainya.

Hanya saja, tidak setiap orang mudah membaca dan memahami sinyal-sinyal yang diperlihatkan tubuhnya sendiri. Seorang saudara merasa “iri” dengan sinyal yang saya miliki. Sebab, sebagai orang yang memiliki tekanan darah tinggi, ia tidak merasakan hal-hal yang tidak menyenangkan pada saat tekanan darahnya naik.

Sebenarnya, banyak sinyal yang berlaku secara umum dan semua orang mudah memahaminya. Sebagai contoh, air seni yang keruh dan berwarna kekuning-kuningan merupakan pertanda bahwa seseorang telah melakukan aktivitas berat, melelahkan, dan kurang istirahat.

Contoh lain dari sinyal adalah perut yang membuncit. Dalam bukunya yang berjudul The Miracle of Endorphin, DR. Shigeo Haruyama (1995 : 101) menjelaskan perut yang membuncit mengidikasikan :

  • Penimbunan lemak,
  • Berkurangnya massa otot,
  • Peredaran darah yang memburuk,
  • Jumlah sel otak yang mati,
  • Tingkat penuaan,
  • Risiko penyakit kronis yang ada.

Sinyal penyakit tidak selalu berasal dari tubuh, melainkan juga dari makanan yang masuk ke tubuh manusia. Saya pernah membaca sebuah artikel tentang hubungan antara kesehatan dan pola makan. Salah satu pernyataan yang “provokatif” dalam artikel tersebut adalah “beri tahu saya jenis makanan yang Anda makan,  saya akan beri tahu penyakit yang Anda derita”.

Bagaimana dengan Anda? Apakah anda memiliki sinyal sebelum Anda jatuh sakit? Jika belum, bersegeralah untuk menemukan sinyal yang diberikan oleh tubuh anda. Sinyal itu insyaAllah ada dan sangat penting bagi Anda.

Tampak Siring, 23 Maret 2012

Advertisements
 
Leave a comment

Posted by on March 30, 2012 in Body | Mind | Soul

 

Response Time

Dari sejak dahulu sampai sekarang, moto olimpiade tidak pernah berubah, yaitu : citius, altius, dan fortius (dalam bahasa Inggris : “Faster, Higher, Stronger”). Dalam setiap olimpiade, para atlit dituntut untuk lebih cepat, lebih tinggi, dan lebih kuat. Aturan mainnya jelas : siapa yang mencetak prestasi dan rekor lebih cepat, lebih tinggi, dan lebih kuat, maka ia yang akan menjadi juara.

Dalam berbagai literatur balanced scorecard, Robert S. Kaplan dan David P. Norton selalu menyebutkan 8 value proposition, yaitu price, quality, availability, selection, functionality, service, partnership, dan brand. Salah satu unsur dalam availability (ketersediaan) adalah speed. Tidak ada gunanya produk barang dan jasa tersedia di hadapan pelanggan tanpa disertai dengan speed. Tidak ada gunanya kecanggihan teknologi dari suatu produk tetapi terlambat hadir di pasar.

Complaint handling dan customer handling tidak hanya berhubungan dengan sopan santun bertutur kata dalam proses menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh pelanggan. Tidak ada gunanya sopan santun dan berbagai atribut kualitas pelayanan lainnya dalam menghadapi pelanggan, tanpa disertai kecepatan pelayanan.

Di sebuah restoran saya pernah “menggerutu” kepada pramusaji. “Gara-gara”nya adalah speed yang berubah. Semula, untuk setiap pemesanan makanan yang harus dimasak (belum siap saji), standar waktu tunggu adalah 15 menit. Bagi saya, perubahan standar waktu tunggu menjadi 17 menit adalah degradasi mutu pelayanan. Bukankah time is money?.

Di era Kapolri Jenderal (Pol.) Drs. Dibyo Widodo pernah ada Unit Reaksi Cepat (“URC”).  Saya tidak tahu mengapa saat ini tidak ada lagi URC. Apakah saat ini semua kepolisian sudah bekerja cepat dalam melayani dan melindungi warga masyarakat (sehingga tidak diperlukan lagi URC)? Entahlah, yang penting, ada kesadaran bahwa kecepatan adalah value proposition yang selalu dituntut oleh pelanggan.

Antara Harapan dan Fakta

Meskipun semua orang mengetahui bahwa response time sangat penting, kecepatan memberikan tanggapan sering menjadi masalah besar di berbagai organisasi. Kehadiran teknologi seringkali tidak menjadi jaminan bahwa response time akan lebih cepat.

Response time yang lambat tidak selalu disebabkan oleh teknologi. Tetapi andaikan teknologi berperan terhadap response time yang lambat, implementasi teknologi dalam organisasi seringkali tidak menyelesaikan keterlambatan response time.

Proses dan manusia seringkali lebih berperan besar dalam keterlambatan response time. Birokrasi yang “gemuk” menyebabkan proses menjadi semakin berbelit-belit dan bertele-tele. Kondisi birokrasi yang sangat buruk seringkali diperparah oleh sikap mental manusia yang mengharapkan uang pelicin.

Man behind the gun juga perlu diperhatikan, tidak hanya kompetensi, tetapi terutama sikap mental. Dalam kesempatan berbagi pengalaman bersama mitra kerja, saya seringkali bercerita tentang pilot pesawat tempur. Andaikan kepada para pilot pesawat tempur diberikan pesawat tempur yang memiliki teknologi yang sama, maka faktor yang berperan besar terhadap pertempuran udara adalah manusia dan proses.

Lockheed SR-71 Black Bird” courtesy of http://www.fanpop.com

Bayangkan, jika pilot pesawat tempur negara “A” memiliki kesiapan diri dan kecepatan kerja yang lebih baik dari pilot pesawat tempur negara “B”. Misalnya, dari tidur terlelap, kemudian dibangunkan, mempersiapkan diri, sampai dengan take-off, pilot pesawat tempur negara “A”  mampu mencatat waktu 15 menit, sedangkan pilot pesawat tempur negara “B” 17 menit. Reponse time pilot yang lambat akan menjadikan keunggulan teknis dan kecepatan supersonik menjadi sia-sia belaka.

3 Jenis Latensi

Ada 3 jenis latensi yang mengakibatkan response time yang lambat, yaitu capture latency (data latency), analysis latency, dan decision latency. Seperti diperlihatkan dalam gambar di bawah ini, setiap latensi mengakibatkan keterlambatan dalam proses berikutnya. Setiap latensi selalu merupakan pemborosan waktu. Setiap keterlambatan waktu dan proses selalu menurunkan nilai.

Dalam artikelnya yang berjudul “Right-Time Business Intelligence : Optimizing The Business Decision Cycle”, Judith R. Davis (2006 : 7-9) mendefinisikan latency sebagai berikut :

  • “Data latency is the time it takes to collect raw data, prepare it for analysis, and store it where it can be accessed and analyzed. Important functionality here includes data profiling, extraction, validation, cleansing, trransformation, integration, delivery, and loading”
  • “Analysis latency is the time it takes to access the data, analyze the data, turn the data into information, apply business/ exception rules, and generate alerts if appropriate. Analysis may be done by a user or an application.”
  • “Decision latency is the time it takes to receive an alert, review the analysis, decide what action is required, if any, based on knowledge of the business, and take action.

Manusia, proses dan teknologi dapat memberikan penyebab dari ketiga jenis latensi. Karena itu, tindakan perbaikan dan perubahan yang harus dilakukan idealnya komprehensif mencakup pelatihan dan pengembangan SDM, perbaikan proses, dan implementasi teknologi yang tepat.

Tujuan dari perbaikan di bidang SDM, proses, dan teknologi adalah mengurangi waktu tanggapan dalam setiap proses bisnis. Mungkin, ketiga jenis latensi masih tetap eksis. Meskipun demikian, keterlambatan waktu dalam setiap latensi dapat diminimalisir sehingga response time bisa lebih cepat. Peningkatan nilai dapat dicapai dengan mempercepat response time (lihat gambar di bawah).

Perbaikan Proses.

Jika sebuah organisasi – berorientasi laba dan nirlaba – disederhanakan menjadi “people-process-technology”, maka idealnya perbaikan response time dilakukan melalui perbaikan di bidang SDM, proses, dan teknologi.

Perbaikan proses seringkali menjadi pilihan yang lebih realistis. Perbaikan manusia (melalui pelatihan dan pengembangan) membutuhkan waktu relatif lama. Sedangkan penggunaan teknologi tertentu membutuhkan tambahan biaya yang sulit diatasi oleh organisasi.

Definisi proses adalahA set of Activities and Tasks, which are performed by Participants in Roles, organized in a particular Sequence, directed and measured by Time and Events / Triggers(Grant Thornton).

Penjelasan lengkap tentang proses dan bisnis proses diuraikan dalam buku Stephen Haag, Paige Baltzan dan Amy Philips (2008) yang berjudul “Business Driven Technology” sebagai berikut :

•          The process steps are the activities the customer and store personnel do to complete the transaction.

•          Business process – a standardized set of activities that accomplish a specific task, such as processing a customer’s order.

•          Business processes transform a set of inputs into a set of outputs (goods or services) for another person or process by using people and tools.

Sedangkan tujuan dari perbaikan proses bisnis menurut Haag et.al adalah sebagai berikut : “Business process improvement will, at a minimum, double the gains of a project by streamlining outdated practices, enhancing efficiency, promoting compliance and standardization, and making an organization more agile”.

Jangan membayangkan perbaikan bisnis proses adalah kegiatan yang rumit. KISS : Keep it simple and short. “Benang merah” dari perbaikan proses adalah menghilangkan berbagai waste. Dalam konteks proses bisnis sebagai penciptaan nilai tambah, maka untuk setiap aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah, ditiadakan. Berikut contoh dari perbaikan proses bisnis pemesanan burger.

Flow Chart courtesy of Haag, Baltzan, and Phillips

Intinya, gambarkan proses bisnis saat ini (“as-is process”). Analisa setiap aktivitas, perhatikan setiap aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah. Gabungkan beberapa aktivitas (jika mungkin), atau hilangkan aktivitas yang tidak perlu. Akhirnya, gambarkan kembali proses bisnis baru (“to-be process”).

Menegaskan kembali tujuan dari perbaikan proses bisnis, pastikan bahwa dalam proses bisnis baru (“to-be process”) telah dilaksanakan “streamlining outdated practices, dan menjanjikan “enhancing efficiency, promoting compliance and standardization, and making an organization more agile”.

Tampak Siring, 12 Februari 2012

 
Comments Off on Response Time

Posted by on March 29, 2012 in Management

 

Situational Leadership

Mengapa Michael H. Hart – dalam bukunya yang  berjudul “100 Tokoh Yang Paling Berpengaruh di Dunia” –  menempatkan Rasulullah Muhammad SAW sebagai tokoh nomor 1 yang paling berpengaruh di dunia? Apa saja yang telah dilakukan oleh Rasulullah Muhammad SAW sehingga ia layak dinobatkan sebagai tokoh nomor 1 di dunia yang paling berpengaruh?

Berikut, sebagian dari prestasi yang telah dicapai  Rasulullah Muhammad SAW yang saya kutip dari kata pengantar  buku “The Art of Leadership” :

“Dalam waktu yang sangat singkat 23 tahun (Periode Makkah selama 13 tahun dan periode Madinah selama 10 tahun), beliau sukses mengubah masyarakat jahiliyah menjadi sosok-sosok yang cerdas secara spiritual, dari masyarakat paganisme yang primitif menjadi komunitas bertauhid yang madani. Dari masyarakat yang berperangai kasar menjadi masyarakat yang santun. Dari masyarakat yang tidak dikenal oleh peradaban menjadi umat yang memimpin peradaban. Dari masyarakat yang disebut asyaddu kufran wa nifafan menjadi kuntum khaira ummatin.” (DR. Muhammad Fathi, “The Art of Leadership in Islam”, 2009 : 7)

Apa rahasia di balik sukses itu? Masih dibuku yang sama, jawabannya adalah gaya kepemimpinan (garis miring dan cetak tebal dari penulis) Rasulullah Muhammad SAW. Bagaimana gaya kepemimpinan Rasulullah Muhammad SAW?

Masih di buku yang sama dijelaskan bahwa, gaya kepemimpinan Rasulullah Muhammad SAW ditandai oleh 3 hal. Pertama, beliau bisa cocok dengan semua pribadi. Kedua, beliau sangat memahami potensi-potensi pribadi bawahannya (baca : sahabatnya); dan ketiga, keteladanan beliau. Keteladanan adalah kesatuan ucapan dan perbuatan. Perbuatan adalah perintah yang lebih kuat dari hanya sekedar kata-kata (DR. Muhammad Fathi, “The Art of Leadership in Islam”, 2009, hlm. 8-9)

Dalam literatur dan teori kepemimpinan, gaya kepemimpinan Rasulullah Muhammad SAW disebut Situational Leadership (teori ini digagas oleh Paul R. Hersey dan Ken Blanchard). Definisi dari Situational Leadership adalah “a leadership contingency theory that focuses on followers’ maturity / readiness”. Inti dari teori Situational Leadership adalah bahwa,  gaya kepemimpinan seorang pemimpin akan berbeda-beda, tergantung dari tingkat kesiapan para pengikutnya.

4 Komponen Kepemimpinan

Dalam setiap kepemimpinan selalu terdapat 4 komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, yaitu pemimpin, bawahan, situasi, dan komunikasi. Proses dan keberhasilan kepemimpinan dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan. Sedangkan gaya kepemimpinan ditentukan oleh situasi bawahan.

Yang dimaksud dengan situasi para pengikut adalah kesiapan dari para pengikut. Tingkat kesiapan pengikut ditentukan oleh faktor kemampuan (kematangan) dan kemauan (motivasi). Idealnya, gaya kepemimpinan berbeda-beda dan disesuaikan dengan tingkat kesiapan para pengikutnya.

 

4 Situasi Bawahan (Follower Readiness)

Tingkat kesiapan pengikut ditandai oleh dua karakteristik sebagai berikut : (i.) the ability and willingness for directing their own behavior; dan (ii.) the extent to which people have and willingness to accomplish a specific task.”

Berdasarkan kriteria mampu dan mau, maka diperoleh empat tingkat kesiapan para pengikut sebagai berikut :

Follower Readiness Matrix

Readiness 1 (Kesiapan Tingkat 1) menunjukkan bahwa, bawahan tidak mampu dan tidak mau mengambil tanggung jawab untuk melakukan suatu tugas. Pada tingkat ini, bawahan tidak memiliki kompetensi dan tidak percaya diri.

Readiness 2 menunjukkan bawahan tidak mampu melakukan suatu tugas, tetapi ia sudah memiliki kemauan. Motivasi yang kuat tidak didukung oleh pengetahuan dan keterampilan kerja yang memadai untuk melaksanakan tugas-tugas.

Readiness 3 menunjukkan situasi di mana bawahan memiliki pengetahuan dan keterampilan kerja yang memadai untuk melaksanakan tugas-tugas. Tetapi bawahan tidak mau melaksanakan tugas-tugas yang diberikan oleh pemimpinnya.

Readiness 4 menunjukkan bahwa bawahan telah memiliki pengetahuan dan keterampilan kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas, disertai dengan kemauan yang kuat untuk melaksanakannya.

4 Gaya Kepemimpinan

Tingkat kesiapan bawahan yang berbeda menuntut gaya kepemimpinan yang berbeda pula. Prinsip “One Size Fits All” tidak berlaku dalam gaya kepemimpinan, terutama menghadapi tingkat kesiapan bawahan yang  berbeda.

Menurut Hersey dan Blanchard, ada 4 gaya kepemimpinan yang sesuai dengan masing-masing tingkat kesiapan bawahan, yaitu directing, coaching, supporting, dan delegating. Setiap pemimpin harus mengetahui dan mahir menggunakan gaya kepemimpinan yang berbeda, sesuai dengan tingkat kesiapan bawahan.

Situational Leadership Model by Paul Hersey and Ken Blanchard

Gaya kepemimpinan directing (kadang-kadang disebut “telling”) sesuai dengan bawahan yang memiliki tingkat kesiapan 1. Dalam gaya kepemimpinan directing, pemimpin bertindak “hyperactive” memberikan tugas-tugas kepada bawahan dan mengawasinya.  Pemimpin bertindak “the King can do no wrong” dan menginstruksikan bawahannya apa, bagaimana, kapan dan di mana tugas-tugas harus dilakukan.

Gaya kepemimpinan coaching (kadang-kadang disebut “selling”) untuk menghadapi bawahan dengan tingkat kesiapan 2.  Gaya kepemimpinan coaching ditandai oleh pemberian tugas-tugas oleh atasan masih tinggi, tetapi disertai dengan kualitas hubungan lebih baik (atas memberikan dukungan, tidak sekedar sebagai pengawas).

Gaya kepemimpinan participating ditandai oleh inisiatif dari bawahan mulai muncul dan instruksi dari atasan tidak lagi dominan. Peran atasan adalah menyeimbankan antara komunikasi dan memberikan dukungan kepada bawahan. Atasan juga memberikan dukungan yang kondusif kepada bawahan mereka, misalnya melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan.

Gaya kepemimpinan delegating, bawahan lebih proaktiv dalam melaksanakan tugas-tugas mereka. Komunikasi dan gagasan ditandai oleh bottom up model, dari bawahan kepada atasan. Dukungan penuh oleh atas diberikan dalam bentuk pendelegasian tugas dan pengambilan keputusan dalam batas-batas tertentu.

Situational Leadership Dalam Kehidupan Sehari-hari

Disadari atau tidak, situational leadership telah dipraktekkan dalam kehidupan sehari-hari. Hubungan antara orang tua dengan anak-anak dan gaya kepemimpinan dalam sebuah keluarga, sengaja atau tidak sengaja, seringkali didasarkan atas situasional leadership.

Apakah sama gaya kepemimpinan orang tua terhadap anak-anak di usia berapapun? Tentu tidak. Kepercayaan terhadap anak-anak akan sejalan dengan tingkat perkembangan psikologis dan sosial anak-anak.

Semakin banyak pengetahuan anak-anak tentang kehidupan sosial (di rumah, di sekolah, maupun di lingkungan sosial terdekat), biasanya ditandai oleh perkembangan kemandirian psikologis dan sosial anak-anak. Karena itu, semakin beranjak dewasa, kepercayaan orang tua kepada anak-anak akan semakin meningkat.

Pada saat masih balita sampai dengan lulus SD, gaya kepemimpinan orang tua adalah directing. Artinya, orang tua bertindak mengajarkan kepada  anak-anak bagaimana melakukan sesuatu, mengantar dan menjemput anak-anak, dan lain sebagainya. Orang tua lebih banyak memberikan instruksi, pengawasan, dan cenderung protektif.

Pada saat anak mencapai usia SLTP, gaya kepempinan orang tua adalah coaching. Instruksi dan pengawasan orang tua masih ketat, tetapi si anak mulai diajarkan untuk bertindak proaktif dan mampu mandiri untuk mengerjakan sehari-hari (mandi, membersihkan tempat tidur dan kamar, dan lain sebagainya). Orang tua masih melakukan antar jemput anak-anak ke sekolah, tetapi sesekali anak dibolehkan pulang sendiri bersama teman-temannya.

Di jenjang pendidikan SLTA anak-anak mulai belajar mandiri secara psikologis dan sosial. Gaya kepemimpinan orang tua pun berubah menjadi participating. Orang tua mulai melatih anak-anak dalam proses pengambilan keputusan. Frekuensi instruksi sangat sedikit, orang tua lebih banyak melalukan pendampingan. Kepercayaan kepada anak-anak semakin meningkat. Anak-anak mulai diberikan tanggung jawab yang lebih besar.

Gaya kepemimpinan delegating diterapkan pada saat anak-anak sudah kuliah. Instruksi dan pemberian contoh sudah sangat berkurang. Anak-anak tidak sekedar dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Tetapi anak-anak  bahkan sudah memiliki tanggung jawab untuk mengambil keputusan sendiri.

Sebagai pembanding untuk memahami situational leadership adalah  gaya kepemimpinan yang pernah diajarkan oleh Ki Hajar Dewantoro. Perkembangan kematangan psikologis dan sosial anak-anak dapat merubah gaya kepemimpinan anak-anak. Mulai dari ing ngarso sing tulodo, dilanjutkan dengan ing madya mangun karsa, dan terakhir tut wuri handayani.

Jika di usia balita sampai dengan SLTP orang tua lebih banyak melalukan ing ngarso sing tulada, maka di usia SLTA orang tua mulai menerapkan gaya kepimpinan ing madya mangun karsa. Sedangkan pada saat anak-anak sudah mulai kuliah dan matang secara psikologis dan sosial, orang tua mulai mengedapankan pendekatan tut wuri handayani.

Tampak Siring, 25 Februari 2012

 
Leave a comment

Posted by on March 27, 2012 in Management

 

Quote of The Week

  • “It is not how much we do, but how much love we put in the doing. It is not how much we give, but how much love we put in the giving.”  – Mother Theresa
 

Strategi Rekrutmen dan Seleksi

Rekrutmen dan seleksi adalah salah satu fungsi dari Manajemen Sumber Daya Manusia (“SDM”). Proses dan hasil dari aktivitas seleksi berhubungan dan mempengaruhi proses dan hasil fungsi-fungsi lain dari Manajemen SDM : manajemen penggajian, manajemen penilaian kinerja, dan terutama manajemen pelatihan dan pengembangan.

Berbagai kesalahan selama proses rekrutmen dan seleksi dan hasil yang tidak sesuai dengan target akan berdampak langsung terhadap fungsi-fungsi lain dari Manajemen SDM. Sebagai contoh, jika kompetensi karyawan baru yang dipekerjakan tidak sesuai dengan persyaratan pekerjaan dan jabatan, maka akan menambah berat beban tugas peningkatkan kompetensi melalui program pelatihan dan pengembangan SDM.

Karena itu, seyogyanya setiap organisasi, baik  yang berorientasi laba dan maupun nirlaba, tidak punya pilihan lain kecuali serius dalam proses rekrutmen dan seleksi. Sudah menjadi “rahasia umum” bahwa sebagian tertentu karyawan baru adalah titipan dari stakeholders. Semakin kuat power dan interest dari stakeholders, maka semakin sulit untuk menolak “teror” mereka.

Karena dipaksakan,  kompetensi karyawan baru belum tentu sesuai dengan persyaratan pekerjaan dan jabatan. Dampaknya adalah terhadap kinerja dan prestasi individual, kelompok kerja, seksi, departemen, dan perusahaan. Rekan kerja dan atasan harus meluangkan waktu dan energi lebih banyak untuk “mengkatrol” kompetensi si karyawan baru.

Semakin banyak karyawan baru yang tidak memenuhi persyaratan kompetensi dan persyaratan pekerjaan, maka akan semakin menjadi beban bagi Departemen SDM khususnya dan perusahaan pada umumnya. Memang, dampak dari karyawan yang tidak memenuhi persyaratan tidak segamblang dan seekstrim, misalnya, pelari estafet yang kinerjanya buruk. Jika karyawan baru tersebut bagian dari sebuah regu kerja, dampak dari kompetensi yang tidak memadai juga tidak segamblang dan seekstrem tim pitstop yang lamban bekerja.

Sulit untuk mendapatkan data tentang dampak negatif dari karyawan baru yang tidak memenuhi persyaratan. Ironisnya, data seperti itu memang sengaja tidak pernah dibuat. Padahal, penerimaan karyawan baru yang tidak memenuhi persyaratan kompetensi dan persyaratan jabatan selalu berulang. Sebagian pimpinan perusahaan memilih sabar dan legowo terhadap “teror” dari stakeholders.

 

 

Definisi Rekrutmen dan Seleksi

Rekrutmen dan seleksi adalah dua aktivitas yang berbeda. Tetapi perbedaan di antara keduanya hanya dipahami oleh para akademisi dan praktisi Manajemen SDM. Orang awam memahami rekrutmen dan seleksi sama saja.

Definisi rekrutmen dan seleksi menurut Jyoty Mohan adalah sebagai berikut :

Recruitment is the process of finding and attracting capable applicants for employment. The result is a pool of applicants from which new employees are selected.”

Selection is the process of choosing the most suitable candidates from those who apply for the job. It is a process of offering jobs to desired candidates.” (www.citehr.com)

 

 

Strategi

Secara umum, strategi rekrutmen dan seleksi dibedakan menjadi 3, yaitu “buy” (membeli), “made” (membina), dan kombinasi “buy” dan “made”.

Dasar pertimbangan untuk menetapkan strategi rekrutmen dan seleksi dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain nilai-nilai perusahaan, persaingan di industri, siklus bisnis, dan kemampuan keuangan perusahaan.

Sebagai contoh, jika perusahaan dalam siklus bisnis tumbuh, demikian juga industri yang dimasuki perusahaan juga sedang tumbuh, maka perusahaan harus lincah dan gesit untuk mendapatkan tenaga kerja terbaik yang ada di pasar tenaga kerja. Jika perusahaan untuk bertahan, bersaing, dan tumbuh perusahaan tidak dapat mengandalkan SDM yang ada, maka strategi buy menjadi pilihan terbaik. Dalam hal ini, perusahaan menghadapi deadline untuk memastikan kesiapan organisasi dan kesiapan SDM.

Jika industri relatif stabil dan persaingan usaha relatif tidak ketat, kebutuhan SDM terbaik juga tidak terlalu mendesak. Tuntutan deadline untuk memastikan kesiapan organisasi dan kesiapan SDM relatif longgar. Dalam kondisi seperti ini, strategi kombinasi buy dan made dapat diterapkan.

 

 

Strategi Buy

Tidak sulit untuk menemukan contoh klub sepakbola yang memiliki filosofi dan strategi seleksi dan rekrutment “buy” (membeli). FC Real Madrid (“Madrid”) dan FC Manchester City (“City”) adalah “jagoan” dalam hal “belanja” pemain.

Pemilik dan manajemen kedua klub tersebut tidak segan-segan menggelontorkan dana puluhan juta Euro untuk menarik dan mempertahankan pesepakbola “papan atas” bergabung di klub masing-masing. Sebagian besar – untuk tidak mengatakan semua – pesepakbola yang direkrut oleh Madrid dan City adalah pesepakbola yang sudah “jadi” (teknis kelas wahid, pengalaman dan prestasi sudah teruji). Madrid dan City tidak perlu berkeringat membina mereka. Semua pesepakbola sudah siap pakai dan siap kerja.

FC Real Madrid – Image courtesy UEFA

Di Madrid misalnya, tidak ada satupun pesepakbola yang direkrut dengan nilai transfer yang murah (kecuali beberapa pesepakbola asal Turki yang direkrut bebas transfer). Di Madrid ada Christiano Ronaldo, pemegang rekor dunia dalam nilai transfer (94 juta Euro atau sekitar Rp. 1,3 triliun) dan gaji (12 juta Euro per tahun, atau sekitar 230 ribu Euro per minggu). Sebelumnya, Madrid sudah memiliki Kaka yang dibeli dengan nilai transfer 67,2 juta Euro.

Tidak kalah “glamour”, City memboyong Sergio “Kun” Aguero dengan nilai bandrol sekitar 40 juta Euro. City juga pernah “menghambur-hamburkan” uang sejumlah 32 juta Euro saat memboyong  Robinho (meskipun tidak sukses dan kemudian dilego ke AC Milan). City juga sanggup membayar mahal gaji pesepakbola, rata-rata berkisar antara 150 ribu Euro sampai dengan 200 ribu Euro per minggu.

Sejatinya, Madrid juga memiliki akademi sepakbola “La Fabrica”. Di antara  alumni La Fabrica adalah Iker Casillas, Pedro Leon, kiper Antonio Adan, dan masih banyak lagi. Ironisnya, Madrid tidak sabar untuk cepat-cepat “panen”, dan karena itu lebih suka belanja pesepakbola yang sudah jadi. Sulit untuk menyebut siapa saja pesepakbola muda asli didikan Madrid yang menjadi pelapis tim utama.

Kesempatan pesepakbola muda untuk memiliki “jam terbang” (baca : bertanding di  kejuaraan yang kompetitif) kalah dengan pesepakbola didikan La Masia, Barcelona. Praktis, untuk saat ini, hanya Casillas yang murni didikan Madrid. Satu-satunya generasi muda didikan Madrid adalah Antonio Adan, kiper kedua setelah Casillas.

Strategy Made

FC Arsenal dan FC Ajax Amsterdam adalah contoh klub sepakbola yang memiliki filosofi dan strategi rekrutmen dan seleksi “made”. Kedua klub tersebut lebih banyak mengandalkan para pesepakbola yang mereka didik sendiri di akademi sepakbola milik klub. Selanjutnya, alumni akademi sepakbola itulah yang akan menjadi pemain utama.

Biaya membeli pesepakbola yang masih sangat muda (rata-rata berusia 16 s.d. 20 tahun) memang relatif lebih murah. Dibandingkan dengan membeli pesepakbola yang sudah jadi/matang dan menjadi rebutan beberapa klub-klub besar, nilai transfer pesepakbola muda dibandingkan dengan pesepakbola yang sudah jadi ibarat bumi dan langit.

FC Ajax Team by www.planetfootball360.com

Dari segi biaya, pembinaan pesepakbola muda relatif tidak terlalu membebani anggaran biaya klub. FC Barcelona yang memiliki akademi sepakbola “La Masia”, hanya mengeluarkan sekitar 11 juta Euro per tahun (bandingkan dengan gaji Lionel Messi 10,5 juta Euro per tahun). Biaya pelatihan dan pengembangan pesepakbola muda itu hanya 25 % dari biaya yang dikeluarkan oleh FC Barcelona untuk membeli penyerang Alexis Sanchez.

Manfaat dari strategi rekrutmen dan seleksi “made” adalah sistem rekrutmen dan seleksi mengandalkan sumber internal. Sistem promotion-from-within akan berjalan baik. Pesepakbola muda tidak hanya dibina dalam hal teknis dan stamina, melainkan terutama dalam hal sikap mental dan filosofi sepakbola klub.

Dari segi penggajian, pesepakbola muda mendapat bayaran relatif murah. Pada awal karir pesepakbola muda, uang bukan tujuan utama. Motivasi mereka adalah aktualisasi diri dan sesegera mungkin masuk ke dalam tim utama. Karena merasa “hutang budi”, ikatan mereka kepada klub lebih kuat pada psychological contract ketimbang economical contract.

Dalam konteks group cohesiveness dan group performance, pembinaan pesepakbola muda relatif sangat menguntungkan. Kebersamaan mereka dalam waktu yang relatif lama, dan “jatuh bangun” bersama-sama selama menjalani pelatihan dan pengembangan, sangat baik untuk membangun saling pengertian dan group cohesiveness.

FC Barcelona sudah membuktikan bahwa, kedigdayaan mereka selama tahun 2010  (merebut 6 juara dalam satu musim kompetisi, jumlah terbanyak yang bisa diraih oleh sebuah klub) dan 2011 (merebut 5 juara), sebagian besar adalah kontribusi 8 pemain alumni La Masia.

Sedangkan dari segi finansial, klub mendapat keuntungan dari penjualan pesepakbola muda yang diminati oleh klub-klub besar. FC Arsenal dan FC Ajax Amsterdam adalah klub yang mampu menjual pemainnya dengan harga 3 sampai 5 kali lipat dari harga pembelian pesepakbola muda.

Meskipun demikian, “harga” yang harus dibayar oleh sebuah klub yang mengandalkan pesepakbola muda juga sangat mahal. FC Arsenal harus rela “berpuasa” gelar sejak terakhir kali mereka merebut Piala FA tahun 2005.

Tetapi perlu diingat juga bahwa, klub-klub sepakbola yang memiliki strategi rekrutmen dan seleksi “buy” (membeli pesepakbola yang sudah jadi), tidak serta merta mampu menjadi juara liga kompetensi reguler. Artinya, tidak ada jaminan bahwa jumlah anggaran biaya sebuah klub berbanding lurus dengan prestasi yang diraih.

Strategi Kombinasi Buy dan Made

FC Manchester United dan FC Barcelona “mewakili” klub-klub sepakbola yang memiliki filosofi dan menerapkan strategi rekrutmen dan seleksi kombinasi “buy” dan “made”. Strategi “gado-gado” ini terbukti berhasil. MU misalnya, dalam kurun waktu 19 tahun terakhir, berhasil menjadi juara English Premier League sebanyak 12 kali.

Sejatinya, MU dan Barcelona sama-sama royal dalam hal belanja pemain. MU misalnya, pernah memboyong beberapa pesepakbola dengan nilai transfer cukup fantastis pada zamannya. Sebut saja gelandang Juan Sebastian Veron diboyong pada tahun 2001 dengan  harga bandrol 28 juta poundsterling, Rio Ferdiand diboyong pada tahun 2002 dengan nilai transfer 29,1 juta pounds, Dimitar Berbatov dengan nilai transfer 30 juta poundsterling, dan Wayne Rooney dengan nilai transfer 25 juta pounds (pada tahun 2004 dan Rooney masih berusia 18 tahun). Bahkan, untuk mendapatkan tanda tangan kiper David de Gea pun MU rela merogoh 18 juta poundsterling.

Tetapi MU dan Barcelona juga mengandalkan pesepakbola yang dibina sendiri melalui akademi sepakbola milik klub. Generasi emas binaan MU mencapai puncak prestasi pada tahun 1993-1999, antara lain David Beckham, Neville bersaudara, Paul Scholes, Nicky Butt, dan Ryan Giggs. Saat ini, sebagian anggota squad MU adalah alumni akademi sepakbola MU, antara lain Darren Fletcher, Phil Jones, Danny Welbeck.

Image courtesy http://www.fcbarcelona.com

Di kubu Barcelona, alumni akademi La Masia lebih mendominasi squad Barcelona saat ini. Sebut saja nama-nama yang sudah malang melintang di La Liga, antara lain Carlos Puyol, Xavi Hernandez, dan Andres Iniesta. Generasi yang lebih muda juga sudah menjadi tulang punggung squad Barcelona, antara lain Gerard Pique, Lionel Messi, Sergio Busquets,  Cecs Fabregas, dan Pedro. Bahkan, generasi pesepakbola yang masih “bau kencur” sudah mulai masuk tim inti Barcelona, antara lain Thiago Alcantara, Isaac Cuenca, dan Andre Fontas.

Strategi Penggajian, Kinerja, dan Prestasi

Bagaimana hubungan dan pengaruh dari strategi penggajian terhadap kinerja dan prestasi. Strategi penggajian apa yang berdampak positif lebih baik terhadap kinerja dan prestasi?

Saya tidak memiliki data hubungan dan pengaruh strategi penggajian terhadap kinerja dan prestasi organisasi dan perusahaan pada umumnya. Mungkin, penelitiaan tentang hal tersebut juga belum pernah ada. Tetapi untuk klub-klub sepakbola, kita secara gamblang dapat mengetahui hubungan dan pengaruh antara strategi penggajian dengan kinerja dan prestasi sebuah klub sepakbola.

Strategi penggajian “buy” memang mampu menarik dan mempertahankan pesepakbola terbaik untuk bergabung dengan sebuah klub. Tetapi pesepakbola terbaik tidak secara otomatis berkorelasi positif terhadap kinerja dan prestasi sebuah klub. Bahkan, untuk sebuah timnas yang diperkuat oleh pesepakbola terbaik – contoh timnas Argentina – juga tidak menunjukkan kinerja dan prestasi yang membanggakan.

Kinerja dan prestasi klub-klub yang suka belanja pesepakbola dengan nilai transfer “gila-gilaan” – Madrid, City, dan Chelsea – selama 2 tahun terakhir (musim kompetisi 2009/2010 dan 2010/2011) biasa saja (gagal menjuarai liga kompetisi reguler dan liga Champions). Biaya yang telah dikeluarkan tidak sebanding dengan kinerja dan prestasi yang diraih. City bahkan sudah kehilangan kesempatan untuk meraih Piala Champion di tingkat Eropa, Piala Carling dan Piala FA (di Inggris). Untuk menjuarai Liga Primer Inggris musim kompetisi 2011/2012, City masih harus membuktikan lebih baik dari MU.

Demikian juga dengan kinerja dan prestasi klub-klub sepakbola menerapkan strategi penggajian “made”. Mengandalkan pesepakbola muda sebagai kekuatan utama sebuah team tidak mampu untuk meraih prestasi yang membanggakan klub. Sebagai contoh adalah Arsenal yang sudah “puasa” gelar selama 7 tahun. Sesungguhnya, dalam konteks kinerja dan prestasi pesepakbola muda usia, mereka cukup kompetitif. Tetapi jika prestasi sebuah klub diukur dengan menjuarai kejuaraan-kejuaraan resmi, maka mengandalkan pesepakbola muda saja  tidak cukup untuk “mengangkat” kinerja dan prestasi terbaik bagi sebuah klub.

MU dan Barcelona membuktikan bahwa strategi penggajian kombinasi “buy” dan “made” relatif lebih dapat diandalkan.  Perpaduan pesepakbola muda yang miskin pengalaman (tetapi memiliki stamina, teknis, dan mental bertanding yang baik) dan pesepakbola senior yang sudah memiliki “jam terbang”, menjadikan sebuah team lebih kompetitif dan mampu menunjukkan kinerja dan prestasi terbaik.

 

Strategi, Metode, dan Alat Seleksi.

Pada dasarnya, strategi, metode dan alat seleksi apapun tidak bisa menjamin bahwa hasil seleksi sesuai dengan harapan. Mungkin saja melalui strategi, metode, dan alat seleksi yang tepat diperoleh karyawan baru yang memiliki kompetensi sesuai dengan persyaratan jabatan dan pekerjaan. Tetapi, kesesuaian kompetensi dengan persyaratan tidak serta merta menjamin karyawan yang bersangkutan pasti menunjukkan kinerja dan prestasi terbaik.

Secara umum, setiap karyawan baru, harus memenuhi 3 kriteria fit, yaitu job fit, organization fit, dan organization fit. Meskipun ketiga-tiganya sangat penting, dalam praktek, sangat tidak mudah ketiga kriteria tersebut terpenuhi.

Proses rekrutmen dan seleksi mungkin mampu memastikan kriteria job fit dan organization fit terpenuhi, tetapi karyawan baru tidak memenuhi kriteria cultural fit. Jika hal ini terjadi, maka kinerja dan prestasi karyawan baru, berpotensi tidak sesuai dengan yang diharapkan.

Dalam sepakbola kejadian seperti itu seringkali terjadi. Fernando Torres adalah penyerang yang “subur” di FC Liverpool dan timnas Spanyol, tetapi tidak mampu memberikan kontribusi yang sangat signifikan di FC Chelsea. Demikian juga Zlatan Ibrahimovic gagal total di FC Barcelona. Padahal, pada saat masih memperkuat Juventus dan Inter Milan, Ibra adalah penyerang yang “tajir”. Bahkan, berkat gol-gol yang dicetaknya untuk Juventus, Ibra dijuluki “Abracadabra”.

Mengelola manusia memang tidak bisa mengandalkan hubungan sebab akibat. Sikap dan perilaku manusia memang dapat diprediksi, tetapi tidak dapat dipastikan. Karena itu, apapun strategi, metode, dan alat seleksi yang digunakan, proses rekrutmen dan seleksi harus ditindaklanjuti dengan aktivitas-aktivitas yang membuat karyawan baru mampu menyesuaikan diri dan diterima lingkungannya.

Tampak Siring,  10 Maret 2012

 
Leave a comment

Posted by on March 14, 2012 in Human Capital

 

Ketika Tangan dan Kaki Berkata

Akan datang hari
Mulut dikunci
Kata tak ada lagi

Akan tiba masa
Tak ada suara
Dari mulut kita

Berkata tangan kita
Tentang apa yang dilakukannya
Berkata kaki kita
Kemana saja dia melangkahnya

Tidak tahu kita
Bila harinya
Tanggungjawab tiba

Rabbana
Tangan kami
Kaki kami
Mulut kami
Mata hati kami
Luruskanlah
Kukuhkanlah
Dijalan cahaya
Sempurna

Mohon karunia
Kepada kami
Hamba-Mu yang hina

Lagu: Chrisye
Lirik: Taufiq Ismail

Sumber : http://www.liriknasyid.com

 

Quote Of The Week

“Semua orang akan rusak, kecuali orang yang berilmu.

Orang yang berilmu pun akan rusak, kecuali orang yang beramal.

Orang yang beramal pun akan rusak, kecuali yang ikhlas.”

Al-Ghazali