RSS

Monthly Archives: April 2012

“We Choose To Go To The Moon”

On a very hot late summer’s day in 1962, President Kennedy visited Rice University in Houston, Texas, and gave this speech outdoors in the football stadium. The President spoke in philosophical terms about the need to solve the mysteries of space, reaffirmed America’s commitment to landing a man on the moon before the end of the 1960s and also defended the enormous expense of the space program. Along the way, the President made humorous mentions of the Rice-Texas football rivalry and the blazingly hot weather.

President Pitzer, Mr. Vice President, Governor, Congressman Thomas, Senator Wiley, and Congressman Miller, Mr. Webb, Mr. Bell, scientists, distinguished guests, and ladies and gentlemen:

I appreciate your president having made me an honorary visiting professor, and I will assure you that my first lecture will be very brief.

I am delighted to be here and I’m particularly delighted to be here on this occasion.

We meet at a college noted for knowledge, in a city noted for progress, in a state noted for strength, and we stand in need of all three, for we meet in an hour of change and challenge, in a decade of hope and fear, in an age of both knowledge and ignorance. The greater our knowledge increases, the greater our ignorance unfolds.

Despite the striking fact that most of the scientists that the world has ever known are alive and working today, despite the fact that this Nation’s own scientific manpower is doubling every 12 years in a rate of growth more than three times that of our population as a whole, despite that, the vast stretches of the unknown and the unanswered and the unfinished still far outstrip our collective comprehension.

No man can fully grasp how far and how fast we have come, but condense, if you will, the 50,000 years of man’s recorded history in a time span of but a half-century. Stated in these terms, we know very little about the first 40 years, except at the end of them advanced man had learned to use the skins of animals to cover them. Then about 10 years ago, under this standard, man emerged from his caves to construct other kinds of shelter. Only five years ago man learned to write and use a cart with wheels. Christianity began less than two years ago. The printing press came this year, and then less than two months ago, during this whole 50-year span of human history, the steam engine provided a new source of power. Newton explored the meaning of gravity. Last month electric lights and telephones and automobiles and airplanes became available. Only last week did we develop penicillin and television and nuclear power, and now if America’s new spacecraft succeeds in reaching Venus, we will have literally reached the stars before midnight tonight.

This is a breathtaking pace, and such a pace cannot help but create new ills as it dispels old, new ignorance, new problems, new dangers. Surely the opening vistas of space promise high costs and hardships, as well as high reward.

So it is not surprising that some would have us stay where we are a little longer to rest, to wait. But this city of Houston, this state of Texas, this country of the United States was not built by those who waited and rested and wished to look behind them. This country was conquered by those who moved forward–and so will space.

William Bradford, speaking in 1630 of the founding of the Plymouth Bay Colony, said that all great and honorable actions are accompanied with great difficulties, and both must be enterprised and overcome with answerable courage.

If this capsule history of our progress teaches us anything, it is that man, in his quest for knowledge and progress, is determined and cannot be deterred. The exploration of space will go ahead, whether we join in it or not, and it is one of the great adventures of all time, and no nation which expects to be the leader of other nations can expect to stay behind in this race for space.

Those who came before us made certain that this country rode the first waves of the industrial revolution, the first waves of modern invention, and the first wave of nuclear power, and this generation does not intend to founder in the backwash of the coming age of space. We mean to be a part of it–we mean to lead it. For the eyes of the world now look into space, to the moon and to the planets beyond, and we have vowed that we shall not see it governed by a hostile flag of conquest, but by a banner of freedom and peace. We have vowed that we shall not see space filled with weapons of mass destruction, but with instruments of knowledge and understanding.

Yet the vows of this Nation can only be fulfilled if we in this Nation are first, and, therefore, we intend to be first. In short, our leadership in science and industry, our hopes for peace and security, our obligations to ourselves as well as others, all require us to make this effort, to solve these mysteries, to solve them for the good of all men, and to become the world’s leading space-faring nation.

We set sail on this new sea because there is new knowledge to be gained, and new rights to be won, and they must be won and used for the progress of all people. For space science, like nuclear science and all technology, has no conscience of its own. Whether it will become a force for good or ill depends on man, and only if the United States occupies a position of pre-eminence can we help decide whether this new ocean will be a sea of peace or a new terrifying theater of war. I do not say that we should or will go unprotected against the hostile misuse of space any more than we go unprotected against the hostile use of land or sea, but I do say that space can be explored and mastered without feeding the fires of war, without repeating the mistakes that man has made in extending his writ around this globe of ours.

There is no strife, no prejudice, no national conflict in outer space as yet. Its hazards are hostile to us all. Its conquest deserves the best of all mankind, and its opportunity for peaceful cooperation many never come again. But why, some say, the moon? Why choose this as our goal? And they may well ask why climb the highest mountain? Why, 35 years ago, fly the Atlantic? Why does Rice play Texas?

We choose to go to the moon. We choose to go to the moon in this decade and do the other things, not because they are easy, but because they are hard, because that goal will serve to organize and measure the best of our energies and skills, because that challenge is one that we are willing to accept, one we are unwilling to postpone, and one which we intend to win, and the others, too.

It is for these reasons that I regard the decision last year to shift our efforts in space from low to high gear as among the most important decisions that will be made during my incumbency in the office of the Presidency.

In the last 24 hours we have seen facilities now being created for the greatest and most complex exploration in man’s history. We have felt the ground shake and the air shattered by the testing of a Saturn C-1 booster rocket, many times as powerful as the Atlas which launched John Glenn, generating power equivalent to 10,000 automobiles with their accelerators on the floor. We have seen the site where five F-1 rocket engines, each one as powerful as all eight engines of the Saturn combined, will be clustered together to make the advanced Saturn missile, assembled in a new building to be built at Cape Canaveral as tall as a 48 story structure, as wide as a city block, and as long as two lengths of this field.

Within these last 19 months at least 45 satellites have circled the earth. Some 40 of them were made in the United States of America and they were far more sophisticated and supplied far more knowledge to the people of the world than those of the Soviet Union.

The Mariner spacecraft now on its way to Venus is the most intricate instrument in the history of space science. The accuracy of that shot is comparable to firing a missile from Cape Canaveral and dropping it in this stadium between the 40-yard lines.

Transit satellites are helping our ships at sea to steer a safer course. Tiros satellites have given us unprecedented warnings of hurricanes and storms, and will do the same for forest fires and icebergs.

We have had our failures, but so have others, even if they do not admit them. And they may be less public.

To be sure, we are behind, and will be behind for some time in manned flight. But we do not intend to stay behind, and in this decade, we shall make up and move ahead.

The growth of our science and education will be enriched by new knowledge of our universe and environment, by new techniques of learning and mapping and observation, by new tools and computers for industry, medicine, the home as well as the school. Technical institutions, such as Rice, will reap the harvest of these gains.

And finally, the space effort itself, while still in its infancy, has already created a great number of new companies, and tens of thousands of new jobs. Space and related industries are generating new demands in investment and skilled personnel, and this city and this state, and this region, will share greatly in this growth. What was once the furthest outpost on the old frontier of the West will be the furthest outpost on the new frontier of science and space. Houston, your city of Houston, with its Manned Spacecraft Center, will become the heart of a large scientific and engineering community. During the next 5 years the National Aeronautics and Space Administration expects to double the number of scientists and engineers in this area, to increase its outlays for salaries and expenses to $60 million a year; to invest some $200 million in plant and laboratory facilities; and to direct or contract for new space efforts over $1 billion from this center in this city.

To be sure, all this costs us all a good deal of money. This year’s space budget is three times what it was in January 1961, and it is greater than the space budget of the previous eight years combined. That budget now stands at $5,400 million a year–a staggering sum, though somewhat less than we pay for cigarettes and cigars every year. Space expenditures will soon rise some more, from 40 cents per person per week to more than 50 cents a week for every man, woman and child in the United States, for we have given this program a high national priority–even though I realize that this is in some measure an act of faith and vision, for we do not now know what benefits await us. But if I were to say, my fellow citizens, that we shall send to the moon, 240,000 miles away from the control station in Houston, a giant rocket more than 300 feet tall, the length of this football field, made of new metal alloys, some of which have not yet been invented, capable of standing heat and stresses several times more than have ever been experienced, fitted together with a precision better than the finest watch, carrying all the equipment needed for propulsion, guidance, control, communications, food and survival, on an untried mission, to an unknown celestial body, and then return it safely to earth, re-entering the atmosphere at speeds of over 25,000 miles per hour, causing heat about half that of the temperature of the sun–almost as hot as it is here today–and do all this, and do it right, and do it first before this decade is out–then we must be bold.

I’m the one who is doing all the work, so we just want you to stay cool for a minute. [laughter]

However, I think we’re going to do it, and I think that we must pay what needs to be paid. I don’t think we ought to waste any money, but I think we ought to do the job. And this will be done in the decade of the Sixties. It may be done while some of you are still here at school at this college and university. It will be done during the terms of office of some of the people who sit here on this platform. But it will be done. And it will be done before the end of this decade.

And I am delighted that this university is playing a part in putting a man on the moon as part of a great national effort of the United States of America.

Many years ago the great British explorer George Mallory, who was to die on Mount Everest, was asked why did he want to climb it. He said, “Because it is there.”

Well, space is there, and we’re going to climb it, and the moon and the planets are there, and new hopes for knowledge and peace are there. And, therefore, as we set sail we ask God’s blessing on the most hazardous and dangerous and greatest adventure on which man has ever embarked.

Thank you.

President John F. Kennedy – September 12, 1962

www.historyplace.com   — Great Speeches Collection

Advertisements
 

Employee Retention and Satisfaction

Salah satu kajian penting dalam employee engagement adalah tentang faktor-faktor yang mempengaruhi seorang karyawan tetap bertahan di perusahaan  atau mencari pekerjaan dan tantangan perusahaan lain. McKinsey & Company, Inc. (2001) merangkum faktor-faktor tersebut sebagaimana ditunjukkan gambar  sebagai berikut :

Sumber : McKinsey & Company Inc. 2011

Tingkat kepuasan karyawan dan tingkat turnover karyawan dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti exiting work, great company, wealth and reward, dan growth and development. Secara teoritis dapat ditetapkan hipotesa bahwa semakin tinggi tingkat kepuasan karyawan dalam hal pekerjaan, perusahaan, kesejahteraan dan penghargaan, dan terhadap pertumbuhan dan perkembangan, maka akan semakin tinggi tingkat kepuasan karyawan dan semakin rendah tingkat turnover karyawan.

Exciting Work

Pada dasarnya setiap orang membutuhkan pekerjaan yang menarik, menantang dan memiliki passion terhadap pekerjaannya. Sebuah pekerjaan yang menuntut kapabilitas karyawan dan menantang karyawan untuk menunjukkan kemampuannya dapat dikatakan sebagai pekerjaan yang menarik dan bermanfaat.

Setiap karyawan harus diberikan kesempatan untuk mengerjakan pekerjaan-pekerjaan yang stratejik dan bernilai bagi pencapaian sasaran perusahaan. Pada dasarnya, setiap karyawan harus yakin bahwa pekerjaan yang dilaksanakannya adalah pekerjaan yang bermanfaat bagi organisasi, bahkan masyarakat.

Di dunia sepakbola, pesepakbola yang hanya menjadi pemain pengganti, seringkali tidak menemukan kepuasan dari pekerjaannya. Bahkan, jika pesepakbola tersebut menjadi pemain starter (pemain utama) tetapi untuk level pertandingan yang lebih rendah, tingkat kepuasannya terhadap pekerjaannya belum terpenuhi.

Sebagai contoh pesepakbola yang “merumput” di  English Premier League. Setiap pesepakbola dari klub yang masuk the big four, memiliki kesempatan bermain di level tertinggi EPL dan Liga Champion, dan level “hiburan” di ajang Piala FA dan Piala Carling. Pesepakbola  yang   menjadi pemain utama di ajang Piala FA dan Piala Carling – tetapi hanya menjadi pemain pengganti di liga kompetisi reguler EPL dan Liga Champion – cenderung tidak puas. Mengapa?

Sebab, nilai kontribusi bermain di level EPL dan Liga Champion jauh lebih tinggi  dan bergengsi dibandingkan level Piala FA dan Piala Carling. Parameter yang digunakan oleh pelatih timnas sepakbola suatu negara untuk menyeleksi pesepakbola yang pantas membela timnas juga berdasarkan kinerja di EPL dan Liga Champion.

Great Company

Perusahaan-perusahaan yang menjadi favorit karyawan sebagai tempat kerja yang ideal adalah perusahaan-perusahaan besar yang telah memiliki brandname kuat dan reputasi internasional. Google, Microsoft, Coca Cola, adalah sebagian dari perusahaan yang menjadi dambaan para pekerja.

Tetapi great company tidak selalu diukur dari brandname, penguasaan pangsa pasar, reputasi internasional dan domestik, dan ukuran-ukuran finansial, dan ukuran-ukuran lain yang bersifat tangible.

Karyawan juga menilai kebesaran suatu perusahaan dari parameter misi, visi, nilai-nilai  perusahaan, dan pemimpin perusahaan. Karyawan juga memberikan penilaian tinggi kepada perusahaan yang berorientasi pada performance, memiliki lingkungan yang saling percaya dan terbuka terhadap gagasan.

Di dunia sepakbola, klub-klub besar seperti FC Real Madrid, FC Barcelona, dan FC Manchester United memiliki daya tarik yang sangat kuat bagi pesepakbola. Klub-klub tersebut selalu finish menjuarai liga kompetisi sepakbola di negara masing-masing dan selalu bermain di level Liga Champion. Orientasi klub untuk selalu menjadi yang terbaik sangat kuat.

Di FC Barcelona, suasana kekeluargaan dan kebersamaan serta semangat kerja sama tim sangat kuat. Hal tersebut bukan saja membuat betah pesepakbola untuk tetap bertahan, melainkan juga untuk beprestasi lebih baik.

Wealth and Reward

William James – seorang filsuf dan psikolog – berkata bahwa “the deepest principle in human nature it the craving to be appreciated.” Penghargaan bisa berupa penghargaan finansial dan non-finansial.

Nilai penting dari penghargaan finansial dan non-finansial adalah relatif. Penilaian terhadap suatu penghargaan selalu cenderung subyektif, hanya individu yang bersangkutan yang bisa menilai seberapa bernilai penghargaan yang diterimanya.

Secara umum, tidak bisa dipungkiri, uang adalah penting, meskipun bukan faktor yang utama bagi karyawan. Gaji, bonus dan fasilitas dapat membuat seorang pesepakbola “engaged” dan “committed” kepada klubnya saat ini. Tetapi gaji, bonus dan fasilitas yang lebih besar yang ditawarkan oleh klub lain juga dapat melemahkan kesetiaan dan komitmen seorang pesepakbola dan memutuskan “hengkang” kepada klub mana saja yang berani bayar lebih banyak.

Di dunia penerbangan ada penghargaan non-finansial berupa wing penerbang. Penghargaan tersebut diraih setelah seorang pilot berhasil menempuh sejumlah jam terbang tertentu. Nilai dari penghargaan tersebut tergantung dari seberapa besar masyarakat penerbang menghargai wing penerbang. Keberhasilan meraih wing penerbang merupakan prestasi dan prestise sosial di hadapan para penerbang lain.

Di sepakbola, selain gaji dan bonus, pesepakbola menerima penghargaan non-finansial. Para wartawan olahraga, pelatih sepakbola, dan organisasi sepakbola memiliki penghargaan yang diberikan kepada seorang pesepakbola terbaik yang telah berprestasi kurun waktu tertentu.

Growth and Development

Bagi manusia, tumbuh dan berkembang bukan keinginan, melainkan kebutuhan. Perusahaan-perusahaan yang memberikan kesempatan besar kepada karyawannya untuk mengikuti program-program pengembangan karyawan berpotensi besar mampu mempertahankan karyawannya.

Demikian pula perusahaan-perusahaan yang memiliki perencanaan karir, manajemen suksesi, maupun manajemen talenta yang sistematis dan akuntabel, berpotensi menarik para karyawannya, dan angkatan kerja di luar perusahaan, untuk bertahan dan bergabung bekerja di perusahaan.

Di dunia sepakbola, salah satu syarat yang diajukan oleh setiap pesepakbola yang akan ditransfer, adalah kepastian mendapatkan tempat utama untuk bermain di kompetisi reguler. Tanpa bermain reguler di level kompetisi tertinggi, setiap pesepakbola akan merasa tidak ada kesempatan untuk tumbuh dan berkembang. Hanya dengan bermain, bermain, dan selalu bermain, setiap pesepakbola akan dapat meningkatkan kompetensi dan kinerjanya.

Bagi pesepakbola, pindah klub besar dan ternama ke klub kecil dan jarang menjadi juara di kompetisi liga, jauh lebih penting dan berharga ketimbang selalu duduk manis di bangku cadangan. Itulah sebabnya, seorang Rafael van der Vaart yang bermain di FC Real Madrid, bersedia pindah ke Tottenham Hotspur dengan gaji dan kesejahteraan yang relatif lebih rendah dibandingan di Real Madrid. Bagi van der Vaart, masuk dalam tim utama dan menjadi pemain utama yang membela Hotspur jauh lebih berharga dibandingkan bertahan di Real Madrid, tetapi tidak tumbuh dan tidak berkembang.

Tampak Siring, 21  Januari 2012

 
Leave a comment

Posted by on April 25, 2012 in Human Capital

 

Quote of The Week

“Friendship is always a sweet responsibility, never an opportunity.” – Khalil Gibran

 

Quote of The Week

“Generosity is giving more than you can, and pride is taking less than you need.” – Khalil Gibran

 

Diversity and Group Performance

Salah satu pokok bahasan yang menarik banyak perhatian para ahli di bidang manajemen dan perilaku organisasi adalah studi tentang hubungan dan pengaruh diversity (keragaman) sebuah kelompok sosial terhadap kinerja kelompok (group performance). Secara teoritis dan praktek, keragaman sebuah kelompok dapat memberikan pengaruh positif sekaligus negatif terhadap  kinerja kelompok.

Saat ini, di era glasnost (keterbukaan) dan perestroika (perubahan) sudah menjadi keharusan, hampir tidak ada organisasi yang homogen (kecuali, organisasi berorientasi laba dan nirlaba di Jepang). Bahkan, di bidang sepakbola, hampir tidak ada lagi sebuah klub profesional yang pemainnya hanya pemain lokal.

Jangankan klub-klub sepakbola profesional di Eropa seperti Manchester United, AC Milan, FC Real Madrid,  dan FC Barcelona. Di Indonesia, klub-klub sepakbola “profesional” yang masih “menyusu” dari APBD (Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah), tidak segan-segan dan tidak malu-malu mendatangkan dan membayar mahal pemain asing dan pelatih asing.

Dalam salah satu kesempatan pertandingan di Liga Primer Inggris, secara tidak sengaja Arsene Wenger – pelatih FC Arsenal – menurunkan squad yang seluruhnya terdiri pemain asing. Ketika ditanya oleh para “kuli tinta”, Wenger menjawab bahwa ketika menyusun squad untuk satu pertandingan, ia tidak pernah memeriksa paspor para pemainnya.

Pernyataan Wenger menegaskan bahwa heterogenitas dan homogenitas dalam sebuah kelompok sosial bukan masalah besar. Tidak jadi soal  asal usul seseorang (pesepakbola, karyawan, anggota, dan lain sebagainya). Dalam konteks perusahaan, yang lebih penting adalah kesesuaian karyawan dalam tiga hal : job fit, organizational fit, dan cultural / corporate value fit. Tentu saja, karyawan mampu dan mau menunjukkan kontribusi bagi perusahaan.

Tidak hanya di tingkat klub, keragaman juga merambah ke tim nasional sepakbola. Sebagai contoh adalah timnas sepakbola Jerman yang terdiri dari beberapa pemain keturunan, antara lain Turki, Polandia, dan Spanyol. Padahal, sebelum dibesut oleh Joachim Loew, Jerman terkenal “anti” terhadap pemain keturunan.

Timnas Sepakbola Jerman courtesy Kompas

Bagaimana prestasi timnas Jerman di kualifikasi Piala Eropa 2012? Mereka meraih hasil 100 persen, artinya tidak pernah kalah. Dari segi produktivitas gol juga luar biasa. Mereka mampu mencetak 34 gol dan hanya kemasukan 7 gol dalam 10 pertandingan. Artinya, rata-rata per pertandingan Jerman membukukan 3,4 gol. Bukti bahwa keragaman tidak (dan seharusnya memang tidak) menjadi masalah besar bagi sebuah tim maupun kelompok sosial, apapun nama dan bentuknya.

Studi Tentang Hubungan / Pengaruh Keragaman Terhadap Prestasi

Studi tentang pengaruh diversity terhadap group performance tidak pernah berhenti. Fokus dari studi tentang pengaruh diversity terhadap group performance dirangkum sebagai berikut :

The relationship between the diversity of work-groups and their performance continues to be a key concern in the study of organizational behavior. Several models have been proposed to explain this relationship, generally concentrating on the interplay between two main factors: diversity as a source of varied knowledge and viewpoints that a group can draw upon to increase its performance, and diversity as a source of dissention in groups, causing group fracturing and bias, leading to decreases in performance.” Journal of Artificial Societies and Social Simulation Vol. 9, no.  3 (http:// jasss. soc. surrey.ac.uk/9/3/3.html)

Selanjutnya, dalam jurnal yang sama, ditunjukkan hubungan dan pengaruh keragaman dan kinerja kelompok sebagai berikut :

The CEM predicts a curvilinear relationship between diversity and group performance like the one sketched above. Starting from the minimal-diversity point, increasing diversity should increase group performance … but eventually these performance increases will taper off, and performance may even decrease as diversity is increased to higher and higher levels

Pada prinsipnya, keragaman kelompok dapat memberikan pengaruh positif terhadap kinerja kinerja kelompok. Meskipun demikian, pada tingkat tertentu (jika suatu tim atau kelompok sangat heterogen atau keragaman sangat majemuk), keragaman  dapat memberikan dampak negatif terhadap kinerja dan prestasi kelompok.

“Tingkat tertentu” bersifat relatif terhadap suatu tim dan kelompok. Dalam sebuah kelompok sosial besar bernama bangsa misalnya, kebhinnekaan tidak menjadi penghalang besar bagi bangsa Indonesia. Ikrar “Satu Nusa, Satu Bangsa, Satu Bahasa” yang dicanangkan oleh para pendiri bangsa Indonesia merupakan perekat sosial yang sangat kuat dan mengatasi semua perbedaan.

Sebaliknya, bagi bangsa India, keragaman di antara mereka menjadi “momok” tersendiri. Sampai saat ini, India yang terdiri dari beragam suku dan agama, masih berjuang keras untuk mengatasi konflik sosial yang bersumber dari kebhinnekaan. Ketiadaan satu bahasa terbukti mempersulit bangsa India untuk hidup damai dalam keragaman.

Jadi, apakah keragaman akan menjadi rahmat atau laknat bagi suatu tim atau kelompok, tergantung dari faktor-faktor lain. Kemampuan suatu tim atau kelompok untuk mengelola keragaman dan mengedepankan segi-segi positif dari keragaman akan menentukan apakah keragaman bermanfaat atau lebih banyak mudharatnya.

 

Group Cohesiveness

Mungkin masalah sesungguhnya bukan pada heterogenitas dan homogenitas sebuah kelompok, melainkan group cohesiveness. Stephen P. Robbins dan Mary Coulter mendefinisikan cohesiveness “degree to which group members are attracted to each other and are motivated to stay in the group”.

Faktor-faktor yang mempengaruhi group cohesiveness antara lain ukuran kelompok, jenis kelamin anggota kelompok, ancaman dari eksternal, dan sukses terdahulu. Asumsi yang mendasari adalah bahwa, semakin kohesif sebuah kelompok, maka semakin meningkat kinerja kelompok. Secara teoritis, group cohesiveness lebih mudah diwujudkan dalam kelompok sosial yang relatif homogen.

Productivity Matrix courtesy of Stephen P. Robbins and Mary  Coulter

Matriks di atas menunjukkan bahwa tingkat produktivitas sebuah kelompok dipengaruhi oleh tingkat kohesivitas kelompok. Semakin tinggi tingkat kohesivitas kelompok, maka semakin tinggi tingkat produktitas kelompok. Meskipun demikian, peningkatan produkvitas akan terjadi jika tingkat keselarasan tujuan kelompok dan tujuan organisasi relatif tinggi.

Pada dasarnya, tidak hanya keragaman kelompok yang berpengaruh terhadap kinerja dan prestasi sebuah kelompok. Faktor-faktor seperti budaya organisasi dan kebersamaan dalam waktu relatif lama dalam satu kelompok juga berpengaruh terhadap kinerja dan prestasi kelompok.

Seperti dikatakan oleh pelatih FC Barcelona (“FCB”), Josep Pep Guardiola, filosofi atau budaya organisasi dan kebersamaan dalam waktu relatif lama turut memberikan kontribusi terhadap keberhasilan FCB, terutama dalam 3 tahun terakhir :

“Kami bangga tampil di final Liga Champions dengan delapan pemain didikan kami. Mereka telah belajar dalam filosofi klub ini, yang kami sebut sebagai meterai La Masia. Tak masalah dari mana Anda berasal. Lionel Messi adalah orang Argentina, tetapi jika Anda melihat gaya bermainnya, itu semua adalah gaya Barcelona. Untuk suporter, merupakan hal luar biasa memiliki pemain-pemain yang bisa mereka kenali secara otomatis,” tambahnya (www.bola.kompas.com, 30 Desember 2011).

Itulah sebabnya, dalam sebuah tim sepakbola yang bertanding di tingkat kejuaraan dunia maupun kejuaraan di tingkat Eropa, selalu mengandalkan poros kekuatan dari sebuah klub dan dilengkapi dengan  pemain dari klub-klub lain. Praktek seperti ini telah lama diterapkan. Misalnya, dalam Piala Dunia 1974 timnas sepakbola Belanda diperkuat oleh “Poros Ajax”, sedangkan timnas Jerman diperkuat oleh “Poros Bayern”. Dalam kejuaraan Eropa 2008 dan Piala Dunia 2010, timnas Spanyol diperkuat oleh “Poros Barcelona” dan timnas Jerman diperkuat lagi oleh “Poros Bayern”.

Meskipun diyakini bahwa keragaman kelompok dapat berdampak positif terhadap kinerja dan prestasi kelompok, kehati-hatian dalam “meracik” keragaman kelompok masih menjadi perhatian utama. Bukan hanya “racikan” yang menetukan keberhasilan kelompok yang terdiri dari anggota yang sangat beragam, melainkan juga “koki” (baca : pemimpin).

Tampak Siring,  8 April 2012

 
Leave a comment

Posted by on April 18, 2012 in Human Capital

 

Silence Is Dangerous

Hati-hati menghadapi orang yang diam. Bahwa orang diam saja bukan berarti tidak ada masalah. Orang diam saja bukan berarti masalah sudah beres. Bahwa orang diam bukan berarti bahwa hak-hak mereka sudah terpenuhi semua. Singkat kata, orang yang diam lebih sulit diduga. Mungkin juga orang yang diam lebih “berbahaya” daripada orang yang bersuara lantang.

Saat ini dan saat anda masih di dunia, orang yang diam mungkin tidak menyulitkan anda. Orang yang diam bukan seperti api dalam sekam. Orang yang diam juga bukan bom waktu. Tetapi, orang-orang yang diam, mungkin mendatangkan kesulitan bagi anda di akhirat kelak.

Padahal, menurut pengalaman pribadi saya sebagai praktisi HRD, memperjuangkan hak-hak orang yang diam jauh lebih sulit daripada menyelesaikan tututan orang-orang yang bersuara lantang. Justru karena orang yang bersangkutan diam, ada kecurigaan dari pimpinan, mengapa saya memperjuangkan hak-hak mereka (meskipun faktanya bisa saja mereka belum mendapatkan hak-hak yang semestinya mereka terima).

Sebaliknya, dalam menuntut hak, orang-orang yang bersuara lantang seringkali menempatkan diri seperti peribahasa “tong kosong bunyinya nyaring”. Artinya, orang-orang yang bersuara lantang kadang-kadang “membabi buta” menuntut “hak-hak” mereka. Tidak jarang orang yang bersuara lantang berusaha “mengambil kesempatan dalam kesempitan”. Hanya satu kata yang mereka ingat  : “more”. Mereka menginginkan lebih, meskipun hak-hak mereka sudah diberikan.

Tempat Kerja adalah Tempat Belajar Terbaik

Boss saya yang berkebangsaan Jepang pernah berkata “Sekolah adalah tempat belajar yang baik. Tetapi tidak ada tempat belajar yang lebih baik dibandingkan tempat kerja”. Nasehat dan strategi menghadapi orang diam juga saya peroleh dari mantan atasan saya (kebetulan, karakter beliau adalah pendiam).

Saya tidak pernah lupa nasehat tersebut. Dalam perjalanan saya sebagai praktisi di bidang SDM, nasehat itu sangat mempengaruhi saya dalam menyelesaikan keluh kesah dan perselisihan hubungan industrial antara perusahaan dan karyawan.

Nasehat atasan saya bermula dari kegagalan saya membaca “the silent majority” di perusahaan tempat saya bekerja. Secara umum, manusia lebih terpukau, terpengaruh, dan terkuras energinya untuk menghadapi orang yang bersuara lantang.

Karyawan yang bersuara lantang dan karyawan yang diam selalu ada di perusahaan apapun, dan kapanpun. Orang yang diam selalu tidak kelihatan, dan karena itu mudah untuk dilupakan, atau lebih tepat “disepelekan”.

Image courtesy of http://www.the99percent.com

Padahal, karyawan yang bersuara lantang dan karyawan yang diam adalah sama-sama karyawan yang memiliki hak-hak dan kewajiban-kewajiban. Sejatinya, perbedaan di antara karyawan yang bersuara lantang lebih “berani” menuntut hak-hak (dan bukan hak-hak) mereka. Sementara, orang yang diam “takut” menuntut hak-hak mereka, apalagi menuntut yang bukan hak-hak mereka.

Menangani Kasus Orang Diam

Beberapa tahun yang lalu, saya bekerja di sebuah perusahaan swasta nasional yang bergerak di bidang  konstruksi. Kantor pusat perusahaan berada di Jakarta, sedangkan proyek-proyek lebih banyak di Kalimantan dan Sulawesi.

Dalam setiap proyek, biasanya perusahaan menempatkan beberapa karyawan dari kantor pusat Jakarta sebagai tenaga inti proyek. Beberapa karyawan dari kantor cabang terdekat dengan proyek akan menempati second layer. Sedangkan sebagian besar tenaga pelaksana akan direkrut dan dipekerjakan dari daerah setempat.

Baik karyawan kantor pusat maupun kantor cabang yang ditempatkan ke proyek-proyek akan mendapatkan tunjangan dan fasilitas khusus. Di antaranya, makan 3 kali sehari ditanggung dan disediakan oleh perusahaan (bekerja sama dengan perusahaan jasa catering). Jika perusahaan catering sewaktu-waktu (dalam 1 atau 2 hari) tidak mampu menyediakan makanan dan minuman, maka perusahaan memberlakukan kebijakan penggantian uang untuk makan.

Kebetulan, tidak ada perbedaan jumlah penggantian uang makan untuk karyawan kantor pusat dan kantor cabang (misalkan Rp. 15.000,- per hari). Besaran uang penggantian ditetapkan setelah melalui harga makanan dan minuman di wilayah sekitar proyek.

Mengingat bahwa di proyek karyawan juga menerima hardship allowance (“tunjangan kesulitan” atau “tunjangan kemahalan”), besaran uang penggantian tidak harus sama dengan harga riil makanan dan minuman di wilayah setempat. Semangat dari penggantian uang makan adalah bantuan sementara. Karena itu, tidak harus sama dengan harga-harga riil makanan.

Selama bertahun-tahun, kebijakan penggantian uang makan tidak pernah menimbulkan masalah. Tetapi karyawan selalu memiliki sudut pandang lain dan berbeda dengan sudut pandang perusahaan. Besaran uang penggantian tersebut menjadi masalah besar bagi karyawan yang bekerja di proyek. Lagipula, standar kepuasan makan orang-orang Indonesia harus memenuhi kriteria “eunaaaakkk tenan”, “maknyus”, dan “nendang”. Besaran uang penggantian uang makan menjadi tidak sebanding untuk memenuhi standar kepuasan makan seperti itu.

Singkat cerita, karyawan dari kantor cabang sepakat menuntut kenaikan penggantian uang makan. Karena penjelasan “baik-baik” tidak diterima, maka mereka kemudian melakukan demonstrasi dan mogok kerja. Tidak mau operasional proyek terganggu, perusahaan menyetujui kenaikan penggantian uang makan hanya untuk  karyawan dari kantor cabang.

Saya bekerja cepat untuk melobby Project Manager agar dapat menenangkan karyawan yang melakukan demo dan mogok kerja. Saya bahkan menjanjikan bahwa keputusan manajemen akan keluar pada hari yang sama dengan hari karyawan yang berdemo dan mogok kerja. Artinya, mereka akan segera mendapat jawaban, dan segera harus mulai bekerja.

Setelah melalui rapat singkat dengan 2 Direksi, maka kedua Direksi menyetujui kenaikan penggantian uang makan untuk karyawan cabang yang ditugaskan ke proyek. Paraf kedua Direksi pun langsung dibubuhkan. Berbekal minute of meeting yang ditandatangani oleh 2 Direksi dan draft SK Direksi yang telah diparaf oleh 2 Direksi, saya segera “meluncur” ke Direktur Utama.

“Masalah” baru timbul ketika kemudian saya menghadap Direktur Utama. Seperti biasa, sebelum menandatangani sebuah surat keputusan, beliau banyak bertanya tentang “apa ini dan apa itu” dan “mengapa begini dan mengapa begitu”. Pertanyaan seperti itulah yang diajukan kepada saya, dan membuat saya tidak berkutik.

Seperti sudah saya ceritakan di atas, hak-hak karyawan dari kantor pusat Jakarta dan dari kantor cabang yang ditempatkan di proyek, terutama dalam penggantian uang makan, adalah sama. Gara-gara demonstrasi dan mogok kerja, karyawan dari kantor cabang mendapatkan kenaikan penggantian uang makan. Sementara, karena karyawan dari kantor pusat Jakarta hanya “duduk-duduk manis” dan tidak ada protes apapun, tidak mendapatkan kenaikan penggantian uang makan.

Bersuara lantang tidak berarti berhak. Diam juga tidak berarti tidak berhak. Hak adalah hak dan selamanya akan tetap menjadi hak orang-orang yang berhak. Bahwa mereka diam atau tidak menuntut adalah masalah lain. Bersuara lantang tidak serta merta menjadikan seseorang berhak atas “hak”. Demikian juga diam tidak berarti orang kehilangan hak-hak yang memang sudah menjadi haknya.

Dirut mempertanyakan mengapa karyawan dari kantor pusat Jakarta yang ditempatkan di proyek tidak mendapatkan kenaikan penggantian uang makan? Mereka bekerja di proyek yang sama, tinggal di daerah yang sama, dan memiliki potensi masalah yang sama. Apakah karena mereka diam, maka hak-hak mereka tidak perlu diperhatikan?

Melihat saya yang sudah lemas tidak berdaya menjawab, Dirut semakin bersemangat “memborbardir” saya dengan segambreng pertanyaan yang membuat muka saya menjadi merah padam. Dirut juga sempat bertanya kepada saya, apakah saya sekedar lupa tidak memperhatikan hak-hak karyawan yang diam, atau memang karakter saya yang “brengsek”.

Dirut akhirnya “takeover” draft SK dan mendiskusikan langsung dengan 2 Direksi yang lain. Sebelum menyuruh saya keluar dari ruangannya, Dirut berpesan kepada saya agar saya menjadi orang yang baik. Harapan beliau kepada saya, saya sekedar “lupa” memperhatikan hak-hak orang yang diam.

Mengapa Bersuara Lantang atau Diam?

Apa yang bisa dilakukan oleh orang yang memiliki bargaining position sangat lemah dan tidak memiliki bargaining power? Orang-orang yang tidak memiliki kekuatan melawan mungkin memilih “menyelamatkan diri” dengan cara diam.

Ada berbagai kemungkinan sebab-sebab mengapa seseorang diam dan tidak menuntut hak-haknya. Di antaranya : (i.) tidak mampu mengutarakan pendapat (kesulitan menyusun kata-kata yang “bombastis”); (ii.) takut atau khawatir menyinggung atau menyakiti perasaan pimpinan; (iii.) tidak memiliki kekuatan, senjata, dan “sandera” untuk mengitimidasi atau menteror pimpinan; (iv.) mereka percaya bahwa “orang-orang HRD” pasti dan otomatis akan memperjuangkan karyawan, atau perusahaan pasti akan memperhatikan hak-hak karyawan; dan lain sebagainya.

Ada berbagai kemungkinan sebab-sebab mengapa orang bersuara lantang menuntut “hak-haknya”. Di antaranya : (i.) coba-coba saja, siapa tahu dikabulkan (ii.) pintar dan “santun” menyusun kata-kata permohonan; (iii.) memiliki kekuatan, senjata, dan “sandera” untuk mengitimidasi atau meteror pimpinan; (iv.) mereka tidak percaya kepada “orang-orang HRD” akan memperjuangkan hak-hak karyawan, atau mereka lebih tidak percaya lagi perusahaan akan otomatis memperhatikan hak-hak karyawan; dan lain sebagainya.

Dalam pengamatan saya, untuk menuntut hak-hak dapat dilakukan dengan cara-cara  “baik” maupun cara-cara “kotor”. Kadang-kadang, cara baik-baik tidak mempan menggoyahkan pendirian pimpinan yang bertahan pada “rule of the game”. Itulah sebabnya, cara-cara “kotor” kemudian menjadi pilihan jalan keluar.

Apa saja contoh cara-cara “kotor”?. Banyak, mulai dari penggunaan ilmu hitam sampai dengan memanfaatkan “sandera”. Bentuk-bentuk sandera sangat beragam, tetapi sandera yang paling ampuh adalah menguasai rahasia pribadi pimpinan. Istilah yang sering saya gunakan untuk mendeskripsikan rahasia pribadi pimpinan adalah “foto telanjang boss tidur dengan perempuan yang bukan istrinya”.

Dijamin, jika rahasia pribadi pimpinan berada di kantong anda, anda memiliki “kartu truf” yang tidak ada matinya. Anda bisa melakukan gertakan kecil kepada pimpinan, misalnya menuntut kenaikan gaji (jika tidak dipenuhi anda akan mengundurkan diri). Tanpa berpikir panjang pimpinan akan mengabulkan tuntutan anda. Selanjutnya, tinggal anda pandai-pandai memainkan “kartu truf” sesuai dengan kepentingan anda.

Dengan menggunakan “sandera”, seseorang bisa mendapatkan lebih dari hak-hak yang seharusnya diterima. Semakin besar daya teror dan intimidasi yang dirasakan oleh pihak yang diteror, maka ia dengan sangat mudah menyerah tanpa syarat dan menggelontorkan apa saja yang menjadi tuntutan (dan apa saja yang tidak dituntut!).

Sebaliknya, semakin diam seseorang, kemungkinan tidak mendapatkan hak-haknya juga bertambah besar. Terutama, jika menghadapi pimpinan yang berhati majal (baca : tumpul) dan hanya takut kepada orang-orang yang bersuara lantang saja. Di organisasi apapun, di manapun, dan kapanpun, orang-orang yang diam cenderung dianggap “nrimo” dengan hak-hak yang sudah diberikan.

Faktanya, di beberapa organisasi, ada pimpinan yang begitu gampang memberikan hak-hak kepada karyawan tertentu (bahkan jika karyawan yang bersangkutan tidak menuntut apapun). Sebaliknya, ada juga pimpinan yang merasa telah berbuat adil dan bijaksana kepada orang-orang yang diam dan tidak pernah mempermasalahkan hak-haknya.

***

Pada akhirnya, terserah masing-masing orang bagaimana harus berbuat adil dan bijaksana. Bagi saya pribadi, karena kejahatan sebesar biji zarah pun harus saya pertanggungjawabkan, saya lebih khawatir jika belum, tidak mampu dan tidak mau berbuat adil dan bijaksana kepada orang-orang yang diam.

Bagi saya guilty feeling tetap ada, meskipun orang yang diam (tetapi memiliki hak-hak) tidak menuntut hak-hak mereka. Dalam pengalaman saya sebagai praktisi HRD, memperjuangkan hak-hak orang yang diam jauh lebih sulit ketimbang menyelesaikan tuntutan orang-orang yang bersuara lantang.

Memberikan sesuatu yang bukan menjadi hak-hak orang yang bersuara lantang bukanlah penyelesaian masalah. Tidak memberikan sesuatu yang menjadi hak-hak orang diam hanya lantaran mereka diam, juga tidak berarti everything is O.K.

Tampak Siring, 31 Maret 2012

 
Leave a comment

Posted by on April 11, 2012 in Human Capital

 

Manusia dan Perubahan

Jika suatu organisasi, berorientasi laba dan nirlaba, disederhanakan menjadi “PPT” (people-process-technology), maka tidak ada perubahan yang lebih sulit selain daripada merubah manusia. “Nothing so needs reforming as other people’s habits.”, demikian kata Mark Twain.

Menurut John Kotter (1995), keberhasilan program-program perubahan hanya mencapai 30 %. Sepuluh tahun kemudian, berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh konsultan McKinsey, tingkat keberhasilan program-program perubahan relatif sama.

Sebagian besar penyebab kegagalan perubahan adalah kegagalan memahami manusia. Bahkan, ada pendapat yang “salah kaprah”  bahwa, jika organisasi berubah, maka manusia di dalam organisasi otomatis akan berubah. Faktanya tidak demikian. Menurut Covey, perubahan organisasi harus dimulai dari perubahan di tingkat individu. Bahkan menurut Covey, kualitas individu lah yang akan menentukan kualitas organisasi.

Karena itu dapat disimpulkan bahwa, perubahan adalah “proyek” besar dan sulit. Jika fokus perubahan adalah manusia, maka program-program perubahan sudah pasti sulit dan perlu kehati-hatian. Sebab, merubah manusia pada dasarnya adalah merubah kebiasaan.

Reaksi Terhadap Perubahan

Secara psikologis, reaksi terhadap perubahan adalah proses yang berliku-liku. Untuk melewati jarak antara resistensi  sampai ke penerimaan terhadap perubahaan, manusia mengalami tahap-tahap psikologis yang berbeda.

Dalam bukunya yang berjudul On Death and Dying, Elisabeth Kuebler-Ross (1969) mengemukakan “The Kuebler-Ross Model” atau secara umum lebih dikenal dengan sebutan “The Five Stages of Grief”. Tahap-tahap tersebut dapat disingkat menjadi “DABDA”, yaitu denial (menyangkal), anger (marah), bargaining (tawar menawar), depression (depresi), dan kemudian acceptance (menerima).

Tahap “DABDA” adalah hasil penelitian Kuebler-Ross terhadap lebih 500 pasien yang sedang menghadapi kematian. Dengan tetap memperhatikan konteks penelitian dan teori aslinya, saya mencoba menggunakan model tersebut untuk memahami proses penolakan dan penerimaan terhadap perubahan.

Reaksi seseorang terhadap sesuatu yang baru dan asing adalah tidak langsung menerima. Pada awalnya seseorang mungkin menyangkal atau menolak, kemudian dilanjutkan marah. Selanjutnya orang berusaha tawar menawar untuk mendapatkan manfaat yang lebih dari sesuatu yang baru atau asing. Jika gagal, manusia akan mengalami depresi. Pada akhirnya, ketika sudah tidak ada pilihan lagi, atau pada saat sudah mencapai nothing to lose, manusia “haqqul yaqin” menerima sesuatu yang baru atau asing.

Proses penerimaan terhadap perubahan tentu saja tidak selalu harus mengikuti tahap-tahap “DABDA” secara runtut. Satu hal yang pasti adalah setiap orang memerlukan waktu untuk dapat menerima perubahan. Satu hal yang pasti, tahap-tahap psikologis yang dialami manusia dalam menghadapi perubahan akan berbeda-beda.

Mirip dengan gagasan Kuebler-Ross adalah Virginia Satir Change Process Model.  Menurut Satir, perubahan adalah proses mengubah late status quo menjadi new status quo. Untuk mencapai new status quo, proses yang harus dilalui adalah resistance, chaos, dan integration. Intinya, penerimaan terhadap perubahan membutuhkan proses dan waktu.

Kepentingan dan Perubahan

“Sikap adalah fungsi dari kepentingan”, demikian kata Prof. Soedjito Sosrodihadjo, mantan guru besar sosiologi UGM, Yogyakarta. Salah satu cara memahami manusia adalah memahami kepentingannya.

Sikap dan perilaku manusia ditentukan oleh kepentingannya. Jika kepentingannya berubah, maka sikap dan perilaku manusia juga berubah. Kadang-kadang, manusia ikhlas mengorbankan prinsip-prinsip moral, asal kepentingannya terpenuhi. Itulah sebabnya, dalam politik dikenal tidak ada musuh abadi, yang ada adalah kepentingan yang abadi.

Dalam kehidupan yang lebih luas, sikap dan perilaku manusia sami mawon (baca : sama saja), atau beda-beda tipis, dengan para politisi. Di mana-mana manusia adalah “OGI” (baca : ogah rugi). Kepentingan untuk selalu mendapatkan keuntungan adalah kemauan dan keinginan abadi manusia.

Dalam konteks hubungan antara kepentingan dan perubahan, maka program-program perubahan harus mampu memahami dan mengakomodasi kepentingan manusia. Mind-set dan paradigma manusia dalam menghadapi perubahan adalah sangat sederhana : “gue dapet apa?”

Lazimnya, manusia bersikap menolak terhadap perubahan apapun yang tidak sejalan atau tidak mengakomodasi kepentingannya.

Perubahan Sebagai Dilemma

Pada dasarnya, tidak ada manusia yang tidak senang atau menolak perubahan. Bagi manusia tidak ada masalah untuk meninggalkan comfort zone. Syarat-syarat dan ketentuan-ketentuannya jelas, harus pindah ke comfort zone yang lebih baik.

Tetapi seringkali manusia menempatkan perubahan sebagai dilemma atau buah simalakama. Perubahan dianggap sebagai hal yang tidak pasti dan mengandung risiko yang tidak dapat diduga dan tidak dapat dikendalikan.

Padahal, jika tidak berubah, “nasib” (baca : situasi dan kondisi) yang dihadapi manusia juga tidak menjadi lebih baik. Tetapi jika tidak berubah, manusia menghadapi situasi dan kondisi yang sudah pasti (dan sudah terbiasa menghadapinya). Dari segi risiko, jika tidak terjadi perubahan, manusia beranggapan mampu mengendalikan dan mengatasi risiko yang mungkin terjadi.

Itulah sebabnya, pada saat manusia menempatkan perubahan sebagai dilemma, pada akhirnya pilihan yang paling realistis adalah tidak berubah. Sejatinya, manusia masih mengharapkan ada perubahan. Dengan membiarkan tidak terjadi perubahan, manusia merasa yakin bahwa perubahan pasti terjadi, secara alamiah dan perlahan-lahan.

Formula 3 M

Memulai perubahan adalah pekerjaan yang sangat sulit bagi manusia. Tiga kendala utama adalah manusia suka menunggu atau melihat orang lain berubah terlebih dahulu, membayangkan perubahan adalah “proyek” besar, dan menunda-nunda perubahan.

Dalam menghadapi perubahan, biasanya manusia cenderung mengharapkan orang lain duluan yang berubah. Dari segi risiko, tidak siap menjadi perintis perubahan. Manusia ingin melihat orang lain berani mengambil risiko dan kemudian melihat hasil perubahan. Jika hasilnya OK, maka akan timbul ketertarikan untuk melakukan perubahan.

Tidak semua perubahan harus menunggu orang lain berubah terlebih dahulu. Setiap orang harus berubah.

Perubahan tidak selalu berarti “proyek” besar. Tidak semua perubahan berarti mengganti  sesuatu (“7 S” : shared value, strategy, structure, system, style, skills, dan staff) yang lama menjadi sesuatu yang 100 % baru. Contiounous improvement bisa dimulai dari perbaikan yang sederhana. Bukan ukuran besar atau kecil perubahan yang penting, melainkan konsisten dan berkesinambungan. Perubahan harus menjadi kebiasaan sehari-hari.

Perubahan juga tidak harus menunggu “hari baik”, “minggu baik”, “bulan baik”, atau “tahun baik”. Perubahan dapat dilakukan kapan saja, setiap saat perubahan dapat dimulai. Perubahan tidak harus menunggu sebuah masalah sudah kronis. Merubah manusia pada dasarnya adalah merubah kebiasaan. Merubah kebiasaan buruk jauh lebih sulit daripada meninggalkan kebiasaan baik.

Untuk memulai perubahan, formula perubahan dari Aa’ Gym  “3 M” dapat menjadi referensi. Lakukan perubahan “mulai dari diri sendiri”, “mulai dari yang kecil”, dan “mulai sekarang”. Tidak ada tetapi.

***

Perubahan adalah stimulus. Manusia memiliki pilihan reaktif atau proaktif terhadap perubahan.  Reaktif terhadap perubahan berarti tidak sadar menerima perubahan. Reaktif terhadap perubahan dapat dideskripsikan dengan kalimat “aku berubah karena engkau dan orang lain juga berubah”.

Proaktif terhadap perubahan berarti menerima perubahan secara sadar. Manusia sadar terhadap manfaat dan risiko yang dihadapi dalam setiap perubahan, dan siap bertanggung jawab terhadap keputusan yang diambilnya.

Reaktif terhadap perubahan tidak lebih baik daripada menolak perubahan. Orang yang menolak perubahan boleh jadi sadar dan memiliki alasan kuat. Orang yang menolak perubahan mungkin membutuhkan proses dan waktu yang lebih lama untuk menerima perubahan. Tetapi, bersikap hati-hati sebelum menerima perubahan tentu lebih bijaksana ketimbang reaktif terhadap perubahan.

Tampak Siring, 1 April  2012