RSS

Monthly Archives: May 2012

Situational Leadership and Group Development

Apakah ada hubungan antara gaya kepemimpinan dan tahap-tahap perkembangan kelompok (group development)? Apakah untuk setiap tahap perkembangan kelompok membutuhkan pemimpin yang mampu mengimplementasikan gaya kepemimpinan yang berbeda-beda?

Sebagaimana telah diketahui bersama, komponen dari kepemimpinan adalah pemimpin, pengikut, situasi, dan komunikasi. Para pengikut pemimpin dapat merupakan individu-individu maupun kelompok sosial.

Situational Leadership yang digagas oleh Paul Hersey dan Ken Blanchard fokus pada followers readiness (kesiapan para pengikut) dalam konteks individu. Artinya, gaya kepemimpinan akan berubah sesuai dengan tingkat kesiapan dari individu yang dipimpin.

Perkembangan dalam ilmu manajamen, terutama teori-teori kepemimpinan, menunjukkan bahwa, gaya kepemimpinan dipengaruhi oleh perkembangan kelompok. Setiap perkembangan kelompok menunjukkan tingkat kesiapan kelompok (group readiness) yang berbeda-beda. Karena itu, untuk setiap kelompok yang berbeda, diperlukan gaya kepemimpinan yang berbeda pula.

Tahap-Tahap Perkembangan Kelompok

DR. Bruce Tuckman pertama kali memperkenalkan teorinya tentang group development stage model pada tahun 1965. Menurut Tuckman, setiap kelompok akan mengalami tahap-tahap perkembangan mulai dari forming, storming, norming dan performing. Pada tahun 1970, Tuckman menambahkan satu tahap lagi, yaitu adjourning. Tahap adjourning semacam tahap “pembubaran panitia”. Artinya, tahap adjourning ditemukan dalam kelompok sosial dibentuk untuk waktu tertentu.

Dalam buku mereka yang berjudul “Group Development and Situational Leadership”, D. Carrew, E. Carrew dan K. Blanchard (1986) menggunakan istilah lain yang digunakan untuk mendeskripsikan tahap-tahap perkembangan kelompok, yaitu:  orientation (forming), dissatisfaction (storming), resolution (norming), dan production (performing). Secara substansi tidak ada perbedaan antara istilah-istilah tersebut.

Definisi, Karakteristik Tim, Keterampilan dan Akvititas-aktivitas yang Penting, dan peran dari fasilitator / pemimpin dalam setiap tahap perkembangan kelompok dirangkum dalam tabel 1 sebagai berkut :

Secara hipotetis dapat dikatakan bahwa, seiring dengan pertambahan waktu dan perkembangan kelompok, prestasi dari kelompok akan semakin bertambah baik. Penurunan kinerja terjadi pada tahap storming, di mana konflik di antara anggota kelompok mendominasi hubungan antarmanusia dan kerja sama tim. Prestasi kembali bertambah baik dalam tahap norming dan mencapai puncaknya pada tahap performing.

Mengingat karakteristik, isu-isu penting, dan tantangan yang dihadapi oleh kelompok pada masing-masing tahap berbeda, gaya kepemimpinan yang sesuai dari seorang pemimpin akan mempengaruhi proses dan hasil yang berbeda yang dicapai kelompok.

4 Gaya Kepemimpinan

Menurut Hersey dan Blanchard, ada 4 gaya kepemimpinan yang berbeda-beda untuk setiap jenis situasi yang berbeda. Gaya kepemimpinan tersebut adalah Directing, Coaching, Supporting, dan Delegating. Keempat gaya kepemimpinan diperoleh melalui kriteria atau variabel tugas dan hubungan.

Gaya kepemimpinan directing ditandai peran pemimpin yang sangat sentral dalam memberikan pengarahan, tetapi kurang dalam hal memberikan dukungan kepada bawahan.  Pemimpin bertindak dengan prinsip “the King can do no wrong” dan menginstruksikan bawahannya apa, bagaimana, kapan dan di mana tugas-tugas harus dilakukan. Para pengikut tidak memiliki inisiatif, semua bersifat “top down” dari pimpinan.

Gaya kepemimpinan coaching (kadang-kadang disebut “selling”) masih ditandai oleh peran pemimpin yang sentral dalam pemberian instruksi. Meskipun demikian, pemimpin juga memberikan dukungan yang tinggi terhadap bawahannya untuk melaksanakan tugas-tugas mereka.

Situational Leadership Model by Paul Hersey and Ken Blanchard

Dalam gaya kepemimpinan participating, pemimpin mulai mengurangi “porsi” memberikan instruksi. Sebaliknya, pemimpin mulai memberikan dukungan lebih besar kepada bawahan mereka. Hubungan tidak lagi ditandai oleh top-down, melainkan juga bottom-up.  Pemimpin mulai melibatkan bawahan dalam proses pengambilan keputusan. Peran utama pemimpin adalan memfasilitasi dan membangun komunikasi dengan bawahan.

Gaya kepemimpinan delegating ditandai oleh kondisi di mana peran pemimpin dalam pemberian instruksi dan dukungan kepada bawahan mulai berkurang. Artinya, pemimpin tidak lagi bertindak “menggurui” dan menjadi “watch dog” terhadap bawahan mereka. Sesekali pemimpin memberikan pengarahan dan dukungan, tetapi bawahan lebih proaktiv dalam membuat perencanaan dan mengimplementasikannya.

Gaya Kepemimpinan dan Perkembangan Kelompok

4 gaya kepemimpinan yang berbeda sesuai untuk tahap perkembangan kelompok tertentu. Gaya kepemimpinan directing sesuai dengan tahap forming, coaching sesuai dengan kelompok dalam tahap storming, participating sesuai dengan norming, dan delegating sesuai dengan kelompok performing.

Dalam bukunya yang berjudul “Management Fundamentals, Concept Application Skill Development”, SRobert N. Lussier (2006) menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan dan perkembangan kelompok sebagaimana ditunjukkan dalam gambar berikut :

Situational Leadership Model by Robert N. Lussier

Gaya kepemimpinan directing diperlukan pada tahap forming. Dalam keadaan semua hal belum diatur dan belum teratur (struktur organisasi, jabatan masing-masing anggota kelompok, pembagian kerja, dan peraturan), peran pemimpin masih dominan dalam memberikan pengarahan dan penugasan-penugasan kepada para pengikut.

Tahap storming ditandai oleh konflik di antara anggota kelompok. Meskipun kompetensi anggota kelompok meningkat, komitmen anggota untuk mendahulukan kepentingan kelompok relatif lemah. Hal ini disebabkan semua hal belum diatur dan belum teratur. Pemimpin masih banyak diharapkan untuk memberikan pengarahan dan penugasan kepada anggota kelompok.

Gaya kepemimpinan participating dibutuhkan pada tahap norming. Dalam tahap ini, hal-hal penting dalam organisasi sudah mulai dirumuskan dan diatur. Di sisi lain, kompetensi anggota kelompok yang semakin meningkat disertai dengan komitmen yang meningkat pula. Pemimpin mulai memberikan kesempatan kepada anggota kelompok untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan, terutama keputusan operasional.

Pada tahap performing, struktur kelompok dan proses dalam kelompok sudah teratur. Kompetensi dan komitmen anggota kelompok dalam kondisi terbaik. Pengarahan dan penugasan dari pimpinan masih dibutuhkan, tetapi pemimpin lebih banyak memberikan pendelegasian kepada anggota kelompok. Kehadiran seorang pemimpin adalah memberikan dukungan dan mendorong agar kelompok mampu dan mau secara mandiri untuk berprestasi dan selalu mengadakan perbaikan secara berkesinambungan.

Tampak Siring, 24 Februari 2012

Advertisements
 
Leave a comment

Posted by on May 28, 2012 in Management

 

Quote of The Week

“A man may die, nations may rise and fall, but an idea lives on”  – John F. Kennedy

 

Kegagalan Perubahan

Sebuah spanduk memuat penawaran sebuah organisasi kepemudaan sebagai berikut “Percayakan Kepada Yang Muda, Perubahan Itu Pasti Ada”. Organisasi kepemudaan ini mungkin lupa bahwa – menurut John Kotter (1995) dalam bukunya yang berjudul “Leading Change : Why Transformation Efforts Fail” – hanya 30 persen program-program perubahan yang berhasil.

10 tahun kemudian, keberhasilan program-program perubahan masih berkisar 30 persen saja.  Artikel Joseph Isern dan Caroline Pung “Organizing for successful change management : A McKinsey Global Survey” yang dimuat dalam The McKinsey Quarterly, Juni 2006, menyebutkan bahwa studi terhadap 1546 eksekutif perusahaan di seluruh dunia, hanya 30 persen saja yang setuju bahwa program-program perubahan berhasil.

Tidak ada yang abadi di dunia, kecuali perubahan itu sendiri. Hasil studi tentang manajemen perubahan membuktikan bahwa semua telah berubah, kecuali program-program perubahan tidak membawa perubahan apapun. Keberhasilan manajemen perubahan masih terbatas pada formulasi strategi perubahan dan belum menyentuh implementasi perubahan.

Mengapa tingkat kegagalan program-program perubahan di seluruh organisasi yang berorientasi laba dan nirlaba relatif tinggi (sekitar 70 persen?). Mengapa program-program perubahan gagal di tingkat implementasi?

Saat ini, menurut Scott Keller dan Carolyn Aiken dalam artikel mereka “The Inconvenient Truth About Change Management”, ada sekitar 1800 buku tentang “Organizational Change” di Amazon.com. Lebih dari itu, mata kuliah Manajemen Perubahan diajarkan di sebagian besar sekolah bisnis, baik strata 1 maupun strata 2.

Dengan studi dan pengetahuan yang mendalam tentang manajemen perubahan, sepatutnya keberhasilan program-program perubahan meningkat dibandingkan dekade sebelumnya. Fakta menunjukkan bahwa tidak ada peningkatan keberhasilan program-program perubahan. Pengetahuan dan pengalaman tentang praktek-praktek program perubahan tidak menjadikan implementasi program perubahan menjadi lebih baik.

Mengapa program-program perubahan banyak yang gagal? Dalam bukunya yang berjudul “Leading Change” (Harvard Business School Press, 1996), Kotter mengidentifikasi 8 alasan mengapa sebagian besar program-program perubahan gagal, yaitu :

  1. Not discussing the need for change;
  2. Failing to crate a powerful guiding coalition that communicates the need for change;
  3. Underestimating the power of specific, challenging vision and goals;
  4. Undercommunicating the vision to the various stakeholders;
  5. Permitting obstacles to block the attainment of the vision;
  6. Failing to create short-term wins that could generate enthusiasm and confidence;
  7. Delegating the change effort a success too soon;
  8. Neglecting to anchor the various changes in the corporate culture.

Agar strategi, sasaran dan program-program perubahan mencapai hasil sebagaimana telah diformulasikan, masih menurut Kotter, implementasi perubahan “wajib” mengikuti formula “Kotters Eight Steps of Change” sebagai berikut :

Image courtesy John Kotter

Untuk “mengawal” perubahan, peran seorang pemimpin menjadi sangat strategis. Tentu saja sebelum menjadi seorang pemimpin, setiap orang harus terlebih dahulu berhasil memimpin diri sendiri.

Untuk memimpin perubahan tidak dibutuhkan “Boss Besar” atau “Ketua Besar”. Dalam memimpin perubahan juga tidak diperlukan bagi-bagi smart phone, “kadeudeuh” dan berbagai entertainment lainnya.

Seorang pemimpin perubahan adalah pemimpin yang tercerahkan (enlightened leader). Dough Krug dan Oakley mendeskripsikan pemimpin tercerahkan adalah pemimpin yang mampu “mbujuki” para pengikutnya memiliki visi yang telah dicanangkan oleh pemimpin mereka.

 

Perubahan dimulai di tingkat Individu

Jika sebuah organisasi disederhanakan menjadi people-process-technology, maka perubahan paling sulit adalah mengubah manusia-manusia dalam organisasi. Resistensi terhadap perubahan datang dari manusia, bukan dari proses dan teknologi. Karena itu, dalam bukunya yang berjudul Principle-Centered Leadership, Stephen R. Covey (1990) menjelaskan sebagai berikut :

“Perubahan dalam budaya secara mendalam dan berkelanjutan dapat terjadi dalam organisasi ….. hanya ketika individu-individu dalam organisasi terlebih dahulu mengubah diri mereka dari dalam dan ke luar. Bukan Cuma perubahan diri yang harus mengawali perubahan organisasional, tetapi kualitas pribadilah yang harus mengawali kualitas organisasi.”

Pendekatan Psikologi Terhadap Perubahan

Salah satu referensi pendekatan psikologi terhadap perubahan adalah gagasan dari Colin Price dan Emily Lawson (2003) dalam artikel mereka yang berjudul The Psychology of Change Management.”

Menurut Price dan Lawson, ada 4 kondisi yang harus terpenuhi sehingga individu-individu dalam organisasi bersedia merubah perilaku mereka. Keempat kondisi tersebut adalah sebagai berikut :

  1. 1.    A compelling story  : they must see the point of the change and agree with it, at least enough to give it a try.
  2. 2.    Role modeling : they must also see colleagues they admire modeling the desired behavior.
  3. 3.    Reinforcement systems : surrounding structures, systems, processes and incentives must be in tune with the new behavior.
  4. The skills required for change : they need to have the skills to do what is required of them.

Proses perubahan di tingkat individu dan team adalah mulai dari see, feel dan action. Harus ada penjelasan dan alasan mengapa harus berubah. Pada dasarnya, sulit mengharapkan individu  berubah tanpa ada “burning platform”. Jika kondisi untuk berubah tidak penting dan mendesak, kondisinya tidak berupa pilihan “hidup atau mati” (misalnya jika tidak dilakukan perubahan juga konsekuensinya tidak signifikan), maka sulit mengharapkan individu untuk berubah.

Kepada individu yang diminta berubah juga harus diberikan contoh perilaku yang diharapkan, terutama rekan-rekan yang dikaguminya. Setelah individu mengetahui what dan why, maka diperlukan sistem yang mendukung dan memperkuat perubahan. Kepada individu juga harus dibekali dengan how to, bagaimana melakukan perubahan. Individu dan team harus memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk mengimplementasikan perubahan sesuai dengan strategi, sasaran dan program-program perubahan yang telah diformulasikan.

Jadi, menawarkan perubahan tanpa memahami manusia sebagai pelaku perubahan adalah sekedar “janji-janji surga” belaka. Mengetahui what dan why saja tidak cukup. Di tingkat implementasi perubahan, how to atau bagaimana  melaksanakan perubahan jauh lebih penting.

Tampak Siring,   1  Maret 2012

 

Quote of The Week

“Let the beauty of what you love be what you do.” – Jalaluddin Rumi

 

Otot, Otak, dan Hati

Jika disederhanakan, sikap dan perilaku manusia dipengaruhi oleh dari otot, otak, dan hati nurani.  Bagaimana seyogyanya menggunakan ketiga anugerah tersebut dalam kehidupan sehari-hari? Mana yang seharusnya lebih dominan untuk membimbing sikap dan perilaku, dan menyelesaikan berbagai masalah kehidupan sehari-hari?.

Ada berbagai jawaban “diplomatis” terhadap pertanyaan tersebut di atas, antara lain  : (i.) tergantung masalah, situasi dan kondisi yang dihadapi; (ii.) sebaiknya, ketiga-tiganya digunakan untuk mengatasi berbagai masalah dalam kehidupan.

Seorang sahabat “super” merekomendasikan solusi sebagai berikut : “designed by brain, quality controled by heart, and executed by muscle.” Ide ini “super” sekali. Sebab, ide ini  menjelaskan bahwa ketiga-tiganya dibutuhkan. Masing-masing memiliki fungsi, perlu ada pembagian pekerjaan, job description yang jelas, dan sebaiknya urusan diserahkan kepada “ahli”nya.

Dominan dapat diinterpretasikan “paling berkuasa” dan “paling berpengaruh”. Sesuatu yang paling berkuasa dan paling berpengaruh adalah pemimpin. Pemimpin adalah orang yang mampu memberikan tuntunan dan keteladanan. Pertanyaan tentang otot, otak, dan hati nurani kemudian dapat diformulasikan ulang menjadi “apa yang menjadi pemimpin dari sikap dan perilaku manusia sehari-hari?”.

Ada orang yang lebih senang menggunakan otot sebagai pemimpin, sedangkan otak dan hati nurani sebagai pengikut. Sebagian orang memilih otak menjadi panglima, sementara otot dan hati nurani menjadi prajurit. Kalangan tertentu memilih hati nurani sebagai imam, sedangkan otot dan otak menjadi makmum.

Apapun pilihannya, dan apapun yang menjadi pemimpin dan apapun  yang menjadi pengikut, konsekuensi yang ditimbulkan sangat berbeda. Sehari-hari, kita sudah melihat apa saja  yang bisa dilakukan oleh seseorang jika (misalnya) mengedepankan otot sebagai panglima, sementara otak dan hati nurani hanya sebagai prajurit. Kita juga sudah melihat apa konsekuensi yang ditimbulkan oleh pilihan itu.

Jagalah Hati

Untuk menjawab berbagai pertanyaan tersebut di atas, lirik lagu “Jagalah Hati” karya Aa Gym dapat menjadi salah satu referensi. Secara tidak langsung, pertanyaan tentang apa yang menjadi imam dan apa yang menjadi makmum sudah dijawab oleh lirik lagu berikut :

Jagalah hati jangan kau kotori
Jagalah hati lentera hidup ini
Jagalah hati jangan kau nodai
Jagalah hati cahaya Illahi

Bila hati kian bersih
pikiranpun akan jernih
Semangat hidup nan gigih
Prestasi mudah diraih

Namun bila hati keruh
Batin selalu gemuruh
Seakan di kejar musuh
Dengan Alloh kian jauh

Jagalah hati jangan kau kotori
Jagalah hati lentera hidup ini
Jagalah hati jangan kau nodai
Jagalah hati cahaya Illahi

Bila hati kian suci
tak ada yang tersakiti
Pribadi menawan hati
dirimu disegani

Namun bila hati busuk
Pikiran jahat merasuk
Akhlak kian terpuruk
Jadi makhluk terkutuk

Jagalah hati jangan kau kotori
Jagalah hati lentera hidup ini
Jagalah hati jangan kau nodai
Jagalah hati cahaya Illahi

Bila hati kian lapang
Hidup sempit terasa senang
Walau kesulitan dagang
Dihadapi dengan tenang

Tapi bila hati sempit
Segalanya jadi rumit
Terasa terus menghimpit
Lahir batin terasa sakit

Jagalah hati jangan kau kotori
Jagalah hati lentera hidup ini
Jagalah hati jangan kau nodai
Jagalah hati cahaya Illahi

Image courtesy Microsoft Clip Organizer

Kemampuan Otot, Otak, Hati Nurani

Otot dan otak memiliki keterbatasan dibandingkan hati nurani. Seiring pertambahan umur, kemampuan otot, otak dan hati nurani semakin berkembang. Tetapi, semakin bertambah tua, kemampuan otot dan otak semakin menurun. Tidak demikian halnya dengan kemampuan hati nurani.

Jika digunakan, otot akan melar. Jika tidak digunakan, otot akan mengkerut. Tetapi, jika digunakan lagi, otot akan melar lagi. Usia memang membatasi kemampuan otot, tetapi prinsip mengembang, mengkerut, dan mengembang tetap berlaku.

Tidak demikan halnya dengan otak. Jika digunakan, otak akan mengembang. Jika tidak digunakan, otak akan mengkerut. Jika digunakan kembali, otak tidak akan mengembang. Seiring bertambah usia, jangan “memarkir” otak. Sebab, otak tidak akan berkembang dan manusia menjadi mudah pikun.

Tentu saja, jika dibandingkan dengan otot dan otak, competitive advantage dari hati nurani, tidak dalam hal mengembang dan mengkerut. Dalam bukunya yang berjudul “Quantum Ikhlas”, Teknologi Aktivasi Kekuatan Hati”, Erbe Entanu (2010 : 87) menjelaskan sebagai berikut :

“Umumnya, manusia hanya memanfaatkan pikiran sadarnya yang memiliki kekuatan hanya 12 persen dari keseluruhan kekuatan pikirannya. Pikiran sadar inilah yang biasa kita maksudkan ketika menyebut seseorang sedang menggunakan ‘otak’nya. Sedang yang 88 % lainnya merupakan kekuatan bawah sadar yang secara umum hanya muncul dalam bentuk ‘perasaan’nya.”

Dalam kehidupan, kapasitas pikiran bawah sadar yang 88 % sering tidak dimanfaatkan. Sebaliknya, pikiran sadar yang memiliki kapasitas 12 % lebih sering diandalkan. Padahal, menurut Erbe Sentanu, pikiran bawah sadar inilah yang kita maksud ketika kita mengatakan seseorang menggunakan “hati”nya (2010 : 88).

Ilmu pengetahuan juga telah berhasil membuktikan bahwa kualitas elektromagnetik jantung 5.000 kali lebih kuat daripada otak. Sejatinya, manusia membutuhkan positive feeling, bukan sekedar positive thinking. Sebab, positive feeling jauh lebih powerfull  dari pada positive thinking. Menurut Erbe Sentanu (2010 : 123), “positive feeling menggunakan vibrasi yang tinggi, bersifat cinta, damai, penuh kasih, sehingga vibrasinya lebih dekat dengan vibrasi Tuhan.”

Last but not least, dalam sebuah hadits Rasulullah Muhammad SAW bersabda : Istafti qalbak, al-birr mâ ithma’anna ilayhi al-nafs wa athma’anna ilayhi al-qalb wa al-ismu mâ hâka fi al-nafs wa taraddad fi al-shudûr. [H.R. Ahmad dan al-Dârimî]. Mintalah fatwa pada hatimu, kebaikan adalah sesuatu yang membuat hatimu tenang dan keburukan adalah sesuatu yang membuat hatimu gelisah.

Tampak Siring, 10 April 2012

 
Leave a comment

Posted by on May 10, 2012 in Body | Mind | Soul

 

Quote of The Week

“Start with what is right rather than what is acceptable” – Franz Kafka

 

Berguru Kepada “Musuh”

Dalam bahasa Jawa, guru adalah singkatan dari digugu dan ditiru.  Guru selayaknya adalah seorang yang patut dipercaya dan diteladani. Sejatinya, guru bukan sekedar sebuah jenis pekerjaan bayaran.  Menjadi seorang guru adalah panggilan jiwa dan lebih mulia daripada sekedar pekerjaan. Derajat seorang guru – meminjam istilah bahasa Perancis – adalah la creme de la creme (“people of the highest social level”).

Itulah sebabnya, persyaratan untuk menjadi guru tidak sekedar knowledge, skills, dan attitude (KSA). Lebih dari sekedar KSA, guru sepatutnya memiliki akhlak dan karakter melebihi  akhlak dan karakter “orang-orang biasa”.  Jika tidak, maka kelayakan untuk digugu dan ditiru gugur. Jika tidak memiliki akhlak dan karakter yang mulia, maka guru tidak lebih dari sekedar profesi bayaran.

Sejatinya, seorang guru juga seorang pimpinan. Karena itu, seorang guru lebih diharapkan mampu menjadi tuntunan daripada sekedar tontonan. Jika tidak demikian, maka kelayakan untuk digugu dan ditiru gugur.

Mengingat kemuliaan profesi guru, saya tidak heran kalau kemudian ada yang terpanggil untuk mengabdi sebagai “Oemar Bakri” (baca : guru). Tetapi karena status sosial guru yang terhormat dalam masyarakat, kemudian orang “salah kaprah” mengejar status untuk menjadi seorang guru. Itulah sebabnya, kini kita gampang sekali membedakan antara guru dan “guru”. Guru adalah orang yang memenuhi persyaratan sebagaimana telah saya deskripsikan. Sedangkan “guru” adalah mereka yang masuk dalam kategori “guru kencing berdiri, murid kencing berlari”.

Itulah “profil” dan definisi konvensional dari istilah guru. Guru dalam pengertian umum lebih luas dan lentur : siapa saja dan apa saja dapat menjadi guru. Bukankah pengalaman hidup merupakan guru? Bukankah dari berbagai kesalahan yang telah diperbuat oleh orang lain kita mendapatkan lessons learned?

Paolo Freire, seorang pendidik berkebangsaan Brasil, dalam bukunya yang berjudul Pedagogy for the Oppress (Pendidikan bagi Kaum Tertindas), adalah seorang yang menggagas bahwa siapa saja adalah guru. Kata Freire, “Setiap orang pada dasarnya adalah guru, dan setiap tempat adalah sekolah.”

Setali tiga uang, Mark  I. Rosen dalam bukunya yang berjudul “Thank You For Being Such A Pain” mengatakan sebagai berikut : “the pain, frustration and suffering we experience with certain people are just as important for our personal and spiritual growth as love and joy“ .

Untuk menghadapi orang-orang yang bikin kesal dan sakit hati, jadikanlah mereka sebagai guru kehidupan. Rosen menyarankan “see these people as our teachers, ‘cosmic couriers’ sent by God to refine our characters, to open up our hearts, to help us be more empathetic and compassionate” .

Belajar Dari Siapa dan Apa Saja.

Setahun yang lalu – tepatnya 14 Februari 2012 – saya resmi mengelola personal blog. Tulisan pertama yang saya upload adalah “In Memoriam Ahmad Sodani”. Dalam tulisan tersebut saya bercerita tentang almarhum Sodani, seorang yang semasa hidupnya berprofesi sebagai pengemudi. Sejatinya, dalam kehidupan yang lebih luas dan hablum minannas, saya menempatkan Sodani sebagai salah seorang guru kehidupan yang mempengaruhi perjalanan hidup saya.

Nun jauh di sana, di sebuah kota di Papua, saya juga pernah berjumpa sahabat yang menjadi guru saya. Saya masih ingat salah satu perkataannya, yaitu “seyogyanya, semakin dalam ilmu seseorang, semakin mampu dan mau untuk mendekatkan diri kepada Allah SWT”.

Beberapa dokter dan peneliti di Jepang, antara lain Hiromi Shinya, MD (penulis buku The Miracle of Enzyme dan The Microbes Factor), DR. Shigeo Haruyama (penulis buku “The Miracle of Endorphin), dan  Kazuo Murakami, Ph.D  (penulis buku “The Miracle of DNA”) membuktikan bahwa, ilmu pengetahuan memang dapat membantu manusia untuk  semakin mudah meyakini kebesaran Tuhan Yang Mahaagung.

“Musuh” Adalah Guru.

Belajar dari guru adalah biasa. Belajar dari siapa saja juga hal yang biasa saja. Tetapi belajar dari “musuh” (orang yang menyakiti, membenci, memusuhi dlsb diri kita)?. Mampu dan mau belajar dari musuh adalah luar biasa. Tetapi, belajar dari musuh seringkali tidak terpikirkan dan tidak terbayangkan. Mengapa?

Secara umum, manusia memandang musuh adalah sosok yang menyakiti, menyengsarakan, membenci – dan lain sebagainya – diri kita. Karena itu, manusia merasa lebih pantas juga untuk membalas dendam kepada musuh.  Manusia cenderung beranggapan tidak ada hikmah dari  akhlak, karakter, sikap, dan perilaku yang ditunjukkan oleh musuh.

Mungkin saja “stigma” musuh adalah orang yang “jahat” merupakan fakta. Tetapi menganggap bahwa tidak ada satupun dari musuh yang dapat dipelajari dan diambil hikmahnya, mungkin ini kekeliruan besar. Dalam olahraga apapun, seorang olahragawan maupun team menjadi lebih kuat karena mendapatkan pengalaman dari “musuh” (baca : lawan tanding) yang lebih kuat.

Rosen lebih lanjut menyarankan bahwa “most difficult people are doing the best they can, given their limitations, and that difficult people provide an unmatched opportunity to improve ourselves. The pain, frustration, and suffering we experience with certain people are just as important for our personal growth as love and joy. The most difficult people have the potential to become our best teachers, because the adversity we experience in a difficult relationship can push us past our resistance and teach us what we would otherwise fail to learn.”

Sufi Comics by Arif & Ali / http://www.vakil.org

Kehadiran seseorang yang membenci, menyakiti, menganggap sepele diri kita, dan lain sebagainya, justru layak dianggap sebagai blessing in disguise untuk menjadi – meminjam istilah Stephen R. Covey – highly effective people. Belajar tidak hanya di sekolah dan pelatihan tidak hanya di ruang pelatihan. Belajar dan pelatihan dalam arti sesungguhnya adalah dalam kehidupan sehari-hari. Tidak hanya teori, melainkan praktek.

Caranya? Mudah sekali. Ubahlah cara pandang.  Semua bermula dari cara pandang. “The way we see things is the source of the way we think and the way we act“, kata Covey. Seseorang adalah “musuh” atau guru, tergantung dari cara pandang. Pada akhirnya, setiap orang memiliki kesempatan untuk memilih menjadi manusia sekedar reaktif atau proaktif.

Risiko Negative Thinking

Negative thinking dan bereaksi reaktif sikap dan perilaku “musuh” justru merugikan diri sendiri.  Negative thinking berdampak negatif terhadap kesehatan dan energi. Justru dampak negatif itulah yang dikehendaki oleh “musuh”.

Hazrat Inayat Khan – sebagaimana dikutip oleh Anand Khrisna dalam bukunya Hidup Sehat dan Seimbang Cara Sufi, 1999 – mengatakan bahwa  “Sometimes the presence of someone fills you with life, and sometimes the presence of another so to speak takes away your life from you. One feels tired and depressed and eaten up by the presence of one person, and another person’s because gives added strength, life, and vigour. This is all accounted for by the breath. The one who has more life gives life, while the one who has less life takes it from the one who has more.” 46-47

Sementara itu, DR. Shigeo Haruyama, penulis buku “The Miracle of Endorphin” (2011 : 22), mengatakan bahwa “pikiran kitalah yang menentukan apakah kita sehat atau sakit”. Mengapa? Dalam buku tersebut, DR. Haruyama menjelaskan sebagai berikut :

“Jika seseorang marah dan merasa sangat tertekan, otaknya mengeluarkan noradrenalin, hormon yang sangat beracun. Di antara racun alami, hormon ini menempati urutan kedua setelah bisa ular.” (Shigeo Haruyama, 2011 : 21).

Di bagian lain, DR Haruyama menambahkan sebagai berikut :

“Di sisi lain, ada pula hormon yang disebut beta-endorfin, yaitu hormon paling berkhasiat di antara hormon kebahagiaan. Saya amati, ada korelasi antara kedua jenis hormon ini. Jika seseorang mendapat penolakan, “Tidak, saya tidak mau”, di dalam otaknya dilepaskanlah hormon noradrenalin yang bersifat racun. Sebaliknya, jika untuk situasi yang sama dia mendapat jawaban “itu bagus”, hormon beta-endorfin yang akan mengalir.” (Shigeo Haruyama, 2011 : 22)

Dampak negatif dari sikap dan perilaku “musuh” terhadap kesehatan dan energi dapat dicegah. Caranya adalah mengubah cara pandang. Tentu saja tidak mudah. Menghadapi ujian, cobaan, atau bahkan adzab, tidak ada jalan yang lebih baik kecuali ikhlas dan bersabar.

Tampak Siring, 1 April 2012

 
Leave a comment

Posted by on May 4, 2012 in Selasar