RSS

Kegagalan Perubahan

16 May

Sebuah spanduk memuat penawaran sebuah organisasi kepemudaan sebagai berikut “Percayakan Kepada Yang Muda, Perubahan Itu Pasti Ada”. Organisasi kepemudaan ini mungkin lupa bahwa – menurut John Kotter (1995) dalam bukunya yang berjudul “Leading Change : Why Transformation Efforts Fail” – hanya 30 persen program-program perubahan yang berhasil.

10 tahun kemudian, keberhasilan program-program perubahan masih berkisar 30 persen saja.  Artikel Joseph Isern dan Caroline Pung “Organizing for successful change management : A McKinsey Global Survey” yang dimuat dalam The McKinsey Quarterly, Juni 2006, menyebutkan bahwa studi terhadap 1546 eksekutif perusahaan di seluruh dunia, hanya 30 persen saja yang setuju bahwa program-program perubahan berhasil.

Tidak ada yang abadi di dunia, kecuali perubahan itu sendiri. Hasil studi tentang manajemen perubahan membuktikan bahwa semua telah berubah, kecuali program-program perubahan tidak membawa perubahan apapun. Keberhasilan manajemen perubahan masih terbatas pada formulasi strategi perubahan dan belum menyentuh implementasi perubahan.

Mengapa tingkat kegagalan program-program perubahan di seluruh organisasi yang berorientasi laba dan nirlaba relatif tinggi (sekitar 70 persen?). Mengapa program-program perubahan gagal di tingkat implementasi?

Saat ini, menurut Scott Keller dan Carolyn Aiken dalam artikel mereka “The Inconvenient Truth About Change Management”, ada sekitar 1800 buku tentang “Organizational Change” di Amazon.com. Lebih dari itu, mata kuliah Manajemen Perubahan diajarkan di sebagian besar sekolah bisnis, baik strata 1 maupun strata 2.

Dengan studi dan pengetahuan yang mendalam tentang manajemen perubahan, sepatutnya keberhasilan program-program perubahan meningkat dibandingkan dekade sebelumnya. Fakta menunjukkan bahwa tidak ada peningkatan keberhasilan program-program perubahan. Pengetahuan dan pengalaman tentang praktek-praktek program perubahan tidak menjadikan implementasi program perubahan menjadi lebih baik.

Mengapa program-program perubahan banyak yang gagal? Dalam bukunya yang berjudul “Leading Change” (Harvard Business School Press, 1996), Kotter mengidentifikasi 8 alasan mengapa sebagian besar program-program perubahan gagal, yaitu :

  1. Not discussing the need for change;
  2. Failing to crate a powerful guiding coalition that communicates the need for change;
  3. Underestimating the power of specific, challenging vision and goals;
  4. Undercommunicating the vision to the various stakeholders;
  5. Permitting obstacles to block the attainment of the vision;
  6. Failing to create short-term wins that could generate enthusiasm and confidence;
  7. Delegating the change effort a success too soon;
  8. Neglecting to anchor the various changes in the corporate culture.

Agar strategi, sasaran dan program-program perubahan mencapai hasil sebagaimana telah diformulasikan, masih menurut Kotter, implementasi perubahan “wajib” mengikuti formula “Kotters Eight Steps of Change” sebagai berikut :

Image courtesy John Kotter

Untuk “mengawal” perubahan, peran seorang pemimpin menjadi sangat strategis. Tentu saja sebelum menjadi seorang pemimpin, setiap orang harus terlebih dahulu berhasil memimpin diri sendiri.

Untuk memimpin perubahan tidak dibutuhkan “Boss Besar” atau “Ketua Besar”. Dalam memimpin perubahan juga tidak diperlukan bagi-bagi smart phone, “kadeudeuh” dan berbagai entertainment lainnya.

Seorang pemimpin perubahan adalah pemimpin yang tercerahkan (enlightened leader). Dough Krug dan Oakley mendeskripsikan pemimpin tercerahkan adalah pemimpin yang mampu “mbujuki” para pengikutnya memiliki visi yang telah dicanangkan oleh pemimpin mereka.

 

Perubahan dimulai di tingkat Individu

Jika sebuah organisasi disederhanakan menjadi people-process-technology, maka perubahan paling sulit adalah mengubah manusia-manusia dalam organisasi. Resistensi terhadap perubahan datang dari manusia, bukan dari proses dan teknologi. Karena itu, dalam bukunya yang berjudul Principle-Centered Leadership, Stephen R. Covey (1990) menjelaskan sebagai berikut :

“Perubahan dalam budaya secara mendalam dan berkelanjutan dapat terjadi dalam organisasi ….. hanya ketika individu-individu dalam organisasi terlebih dahulu mengubah diri mereka dari dalam dan ke luar. Bukan Cuma perubahan diri yang harus mengawali perubahan organisasional, tetapi kualitas pribadilah yang harus mengawali kualitas organisasi.”

Pendekatan Psikologi Terhadap Perubahan

Salah satu referensi pendekatan psikologi terhadap perubahan adalah gagasan dari Colin Price dan Emily Lawson (2003) dalam artikel mereka yang berjudul The Psychology of Change Management.”

Menurut Price dan Lawson, ada 4 kondisi yang harus terpenuhi sehingga individu-individu dalam organisasi bersedia merubah perilaku mereka. Keempat kondisi tersebut adalah sebagai berikut :

  1. 1.    A compelling story  : they must see the point of the change and agree with it, at least enough to give it a try.
  2. 2.    Role modeling : they must also see colleagues they admire modeling the desired behavior.
  3. 3.    Reinforcement systems : surrounding structures, systems, processes and incentives must be in tune with the new behavior.
  4. The skills required for change : they need to have the skills to do what is required of them.

Proses perubahan di tingkat individu dan team adalah mulai dari see, feel dan action. Harus ada penjelasan dan alasan mengapa harus berubah. Pada dasarnya, sulit mengharapkan individu  berubah tanpa ada “burning platform”. Jika kondisi untuk berubah tidak penting dan mendesak, kondisinya tidak berupa pilihan “hidup atau mati” (misalnya jika tidak dilakukan perubahan juga konsekuensinya tidak signifikan), maka sulit mengharapkan individu untuk berubah.

Kepada individu yang diminta berubah juga harus diberikan contoh perilaku yang diharapkan, terutama rekan-rekan yang dikaguminya. Setelah individu mengetahui what dan why, maka diperlukan sistem yang mendukung dan memperkuat perubahan. Kepada individu juga harus dibekali dengan how to, bagaimana melakukan perubahan. Individu dan team harus memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk mengimplementasikan perubahan sesuai dengan strategi, sasaran dan program-program perubahan yang telah diformulasikan.

Jadi, menawarkan perubahan tanpa memahami manusia sebagai pelaku perubahan adalah sekedar “janji-janji surga” belaka. Mengetahui what dan why saja tidak cukup. Di tingkat implementasi perubahan, how to atau bagaimana  melaksanakan perubahan jauh lebih penting.

Tampak Siring,   1  Maret 2012

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: