RSS

Category Archives: Change Management | Knowledge Management

Lessons Learned

Konon,  Thomas Alfa Edison pernah “ditertawakan” telah gagal 5000 kali sebelum akhirnya berhasil menemukan lampu pijar. Dalam kesempatan wawancara dengan seorang reporter muda yang bertanya kepadanya, Edison berusaha “membela diri”.

“A young reporter interviewed Edison and asked him, “Mr. Edison, how can you continue to try to invent the light bulb when you have failed over 5,000 times.”  To which Thomas Edison replied,  “Young man, I have not failed 5,000 times.  I have successfully discovered 5,000 ways that do not work and I do not need to try them again.”(www. http: //www.dellamenechella.com)

Sejatinya, Edison tidak “bersilah lidah”. Ia juga tidak membela diri membabi buta. Edison memberikan makna yang berbeda tentang suatu proses penemuan. Sementara orang lain  mengatakan Edison telah gagal 5000 kali sebelum ia menemukan lampu pijar. Edison sendiri merasa telah menemukan 5000 cara yang salah dan 1 cara yang benar untuk membuat lampu pijar.

Kegagalan – sebagaimana keberhasilan – dapat dipandang dari berbagai sudut pandang yang berbeda. Ada orang yang berpendapat bahwa kegagalan adalah kegagalan. Ada juga orang yang berpendapat bahwa kegagalan adalah sukses yang tertunda. Edison berpendapat bahwa, “kegagalan” adalah keberhasilan.

Dalam pendapat Edison, tidak ada istilah gagal. Dalam kasus Edison, ia mungkin “gagal”  5000 kali sebelum akhirnya menemukan lampu pijar. Tetapi pada saat yang sama, Edison berhasil menemukan 5000 cara atau metode yang tidak bisa dilakukan untuk menemukan lampu pijar. “This is a great way to interpret failure — as a learning experience”, demikian kata Della Menechella.

Lessons Learned

Dalam konteks knowledge management, proses yang telah dilakukan Edison adalah pengalaman belajar yang sangat berguna, tidak hanya bagi Edison, melainkan juga orang lain. Ada 5000 lessons learned dalam proses penemuan lampu pijar yang dilakukan oleh Edison.

Secara umum, “the purpose of lessons learned is to bring together any insights gained during a project that can be usefully applied on future projects.” Mengapa lessons learned penting?

Lessons learned sangat bermanfaat untuk proses perbaikan secara berkelanjutan. “Everything learned from previous projects, whether they were successes or failures can teach a project manager important lessons. And individual project managers usually do learn from their own previous experiences, but are these “lessons learned” shared with others within the project team or within the same organisation? If they are shared, do other project managers apply the lessons to their own projects?” (www.projectsmart.co.uk)

Banyak orang yang menganggap sepele lessons learned dari suatu proses, terutama jika proses itu gagal membuahkan hasil. Padahal, ketika seseorang tidak memanfaatkan lessons learned dari suatu proses atau peristiwa, orang akan terjebak untuk melakukan kesalahan yang sama yang pernah dilakukannya sendiri, atau kesalahan yang pernah dilakukan oleh orang lain.

In my humble opinion, bahasa kitab suci (dalam hal ini Al-Qur’an) adalah bahasa deskripsi. Ayat-ayat dalam satu surat seringkali berisi deskripsi tentang suatu peristiwa. Bagian penutup ayat seringkali dilengkapi dengan kalimat “pamungkas”, contoh : “…….. Demikianlah, dalam kejadian itu banyak tanda-tanda kekuasaan Allah bagi orang yang berpikir.”

Metode lessons learned memang berbeda dengan storytelling, best practices, dan success story yang cenderung berisi tentang keberhasilan yang pernah dicapai oleh individu, tim, maupun organisasi.

Secara umum,  lessons learned mirip dengan metode After Action Review (AAR) yang lazim dilakukan di organisasi militer. AAR adalah proses untuk mengevaluasi proses dan hasil dari suatu strategi dan rencana. Semua yang benar atau salah, baik atau buruk, dievaluasi. Bukan untuk mencari siapa yang salah, melainkan untuk mengetahui apa yang salah, mengapa salah, dan apa tindakan perbaikan yang harus dilakukan di kemudian hari.

Manusia Lebih Bodoh Dari Keledai?

Setiap manusia harus mampu belajar dari keberhasilan. Adalah baik, jika manusia mampu belajar dari kesalahan yang dilakukannya atau kegagalan yang dialaminya sendiri.  Tetapi akan lebih baik, jika manusia tidak selalu harus belajar dari kegagalan dan kesalahannya sendiri. Banyak pelajaran dari kesalahan dan kegagalan yang pernah dilakukan oleh orang lain.

Manusia harus “mengakrabi” kesalahan dan kegagalan. Mengapa?. Della Menechella mengatakan bahwa, “The bottom line is that we should embrace “failure.”  Because if we are failing, we are learning; and if we are learning, we are growing.  And growing is really what life is all about.”

Masalahnya, manusia seringkali tidak mau dan tidak mau mengambil pelajaran dari kegagalan dan kesalahan yang pernah dilakukannya. Manusia juga tidak mau dan tidak mampu mengambil pelajaran dari kegagalan dan kesalahan yang pernah dilakukan oleh orang lain.

Sesungguhnya, kalaupun manusia tidak mau dan tidak mampu belajar dari kegagalan dan kesalahan yang pernah dilakukan oleh orang lain, akan lebih baik jika manusia mampu dan mau belajar dari kesalahan dan kegagalan yang pernah dilakukannya. Meskipun, proses belajar dari kegagalan dan kesalahan sendiri kurang memadai.

Konon, tidak ada hewan yang lebih bodoh daripada keledai. Tetapi keledai pun tidak mau bertindak bodoh. Paling tidak, keledai tidak mau kesandung di tempat yang sama dua kali. Manusia memang bukan keledai, karena itu manusia bisa kesandung dua, tiga, atau berkali-kali di tempat yang sama dan untuk urusan yang sama.

Image courtesy of http://www.kangdadang.com

Pada saat manusia tidak mau belajar dari kegagalan dan kesalahan (yang dilakukan sendiri maupun orang lain), mungkin manusia tidak lebih terhormat daripada keledai. Soal manusia lebih bodoh daripada keledai atau tidak memang tidak perlu diperdebatkan. Faktanya, manusia memang seringkali tidak mau mengambil pelajaran dari kejadian yang pernah  ada maupun sikap dan perilaku generasi terdahulu.

Menurut pendapat subyektif saya, idealnya generasi sekarang jauh lebih baik daripada generasi terdahulu. Sebab, generasi sekarang dapat belajar dari kesalahan, kegagalan, dan keberhasilan generasi terdahulu. Generasi sekarang dapat menghindari sikap dan perilaku yang membuat generasi terhadulu salah dan gagal.

Ironisnya, manusia memang tidak mau dan tidak mampu belajar dari generasi terdahulu. Manusia seharusnya bisa belajar dari sikap dan perilaku generasi terdahulu – misalnya Qabil dan Fir’aun – sehingga tidak mengalami nasib yang lebih mengenaskan. Jika mau belajar dari Fira’un, Husni Mubarak dan Moamar Khadafi mungkin tidak mengalami peristiwa yang mengenaskan.

Selain tidak mampu dan tidak mau belajar dari proses dan peristiwa di masa lalu, manusia juga mudah lupa terhadap satu peristiwa penting. Peristiwa tenggelamnya kapal Titanic masih segar dalam ingatan sebagian besar orang. Melalui film Titanic, orang diingatkan kembali untuk tidak mengulangi kesalahan yang pernah diperbuat di masa lalu.

Tetapi tidak demikian yang dilakukan oleh Francesco Schettino,  kapten kapal kapal pesiar Costa Concordia. Penyebab kapal Costa Concordia mirip dengan kejadian yang dialami kapal Titanic. Sebagaimana diberitakan oleh Kompas : “Pemimpin perusahaan pemilik kapal itu mengatakan, kapal pesiar itu menabrak karang sebagai akibat dari sebuah kesalahan ”tak terjelaskan” dari kapten kapal Francesco Schettino. Surat kabar Corriere della Sera edisi Senin (16/1) melaporkan, kapten Francesco Schettino lewat dekat pantai pulau itu yang berkarang untuk menyenangkan kepala pelayan yang berasal dari Giglio.”

Satu hal penting, selain memanfaatkan lessons learned dari berbagai proses dan peristiwa, manusia tidak boleh menyerah. Sebab, kata Thomas Alfa Edison, “many of life’s failures are people who did not realize how close they were to success when they gave up”.

Tampak Siring, 5 Februari 2012

Advertisements
 

Resistensi Terhadap Perubahan

Teknologi, terutama teknologi komunikasi dan informasi, berkembang sangat pesat. Sebagian orang tertentu galau melihat perkembangan teknologi yang sangat cepat. Mereka khawatir teknologi akan merubah kehidupan manusia. Bahkan, dikhawatirkan teknologi tidak sekedar merubah mindset manusia, tetapi lebih jauh pandangan hidup manusia tentang kehidupan itu sendiri.

Tetapi kegalauan terhadap perkembangan teknologi tidak akan ditemukan di dunia sepakbola. Boleh dibilang, teknologi bertekuk lutut dan tidak berkutik di dunia sepakbola. Para “ayatollah” sepakbola sangat tegas dan konsisten membatasi peranan teknologi dalam urusan sepakbola, terutama selama proses pertandingan sepakbola.

Boleh-boleh saja teknologi membantu semua hal yang berhubungan dengan tetek bengek sepakbola. Misalkan, teknologi boleh saja membantu dalam hal penjualan tiket melalui sistem e-ticket. Teknologi boleh juga hadir di lapangan hijau untuk memudahkan para pengadil berkomunikasi. Sudah beberapa tahun terakhir ini kita melihat di kepala wasit terpasang teknologi komunikasi yang memungkinkan wasit “berkicau” (baca : berkomunikasi) sesama mereka.

Meskipun demikian, teknologi tidak boleh mencampuri urusan sepakbola terlalu jauh. Usulan untuk menggunakan teknologi kamera yang merekam semua kejadian di depan gawang ditolak mentah-mentah oleh para “ayatollah”  sepakbola. Alasan penolakan pun sangat sederhana : teknologi kamera akan menghilangkan “sisi manusiawi” dari sepakbola. Alamak!

Entah sudah berapa timnas sepakbola yang dirugikan dengan keputusan wasit yang membatalkan atau tidak mengesahkan bola yang telah melewati garis gawang. Contoh klasik adalah timnas Inggris melawan timnas Jerman (saat itu masih Jerman Barat) di Piala Dunia 1966. Saat itu timnas Inggris yang “diuntungkan”. Bola belum melewati garis gawang, tetapi wasit memutuskan bahwa bola telah melewati garis gawang timnas Jerman. Itulah “kadeudeuh” terindah bagi negara yang disebut-sebut sebagai tempat sepakbola dilahirkan. Berkat keputusan wasit Inggris berhasil memboyong Piala Dunia 1966.

Bild

Foto : http://www.sundul.com

Saat PD 2020, dendam timnas Jerman seakan terbayar lunas saat wasit tidak mengesahkan tendangan Frank Lampard yang telah melewati garis gawang timnas Jerman sebagai gol. Melalui rekaman yang diputar berulang-ulang sangat jelas bola telah melewati garis gawang timnas Jerman yang dikawal Neuer.

Derai air mata para pendukung timnas Inggris tidak berlangsung lama. Di Piala Eropa 2012 yang diselenggarakan di Polandia dan Ukrania, kembali timnas Inggris “diuntungkan” oleh keputusan wasit yang tidak mengesahkan bola yang telah melewati garis gawang timnas Inggris sebagai gol. Keputusan wasit akan dikenang oleh timnas Ukrania dan para pendukungnya sebagai pengkhianatan terhadap fair play.

Meskipun sudah banyak contoh-contoh keputusan wasit yang salah dan derai air mata di dunia sepakbola, FIFA bergeming untuk menolak penggunaan teknologi kamera. Mungkin dalam logika analisa FIFA, wasit kan juga manusia. Jadi, kalau wasit salah dalam mengambil keputusan, itu sangat manusiawi. Mungkin ada yang tersakiti, tetapi itu juga sangat manusiawi.

***

Penolakan penggunaan teknologi kamera di dunia sepakbola merupakan salah satu contoh penolakan terhadap perubahan. Penolakan itu sangat menarik, karena hanya berurusan dengan tendang-menendang bola. Resistensi terhadap perubahan akan lebih kuat dan sistematis untuk bidang-bidang yang berkaitan dengan sendi-sendi kehidupan individu, kelompok, masyarakat, bangsa dan negara.

Secara teoritis dan praktis, manfaat potensial dari kehadiran teknologi dalam kehidupan manusia dapat dan mudah untuk dibuktikan. Tetapi fokus resistensi terhadap kehadiran teknologi tidak terletak pada manfaat teknologi itu sendiri. Kegalauan terhadap teknologi seringkali berkaitan dengan kepentingan, keamanan, dan kenyamanan yang terusik.

Secara umum, resistensi terhadap perubahan seringkali seperti mengada-ada. Alasan “teknologi kamera akan menghilangkan sisi manusiawi sepakbola” kan juga seperti mengada-ada. Tetapi alasan yang sederhana seperti sudah cukup membuat semua jalan menuju perubahan seolah-olah buntu.

Karena itu, salah satu kunci untuk mengintroduksi keberhasilan adalah dengan memahami resistensi terhadap perubahan. Semua pihak yang bermaksud mengadakan perubahan tidak bisa tergesa-gesa memaksakan perubahan tanpa memahami “ipoleksosbudhankam” (ideology, politik, ekonomi,  dan sosial budaya) dari individu, kelompok, masyarakat, bangsa, dan negara yang akan diubah.

Ada beberapa sebab atau alasan yang melatarbelakangi resistensi terhadap perubahan. Dalam buku “Armstong’s Handbook of Human Resource Management Practice, Michael Armstrong menyebutkan sebab-sebab resistensi terhadap perubahan sebagai berikut :

  • The shock of the new – people are suspicious of anything that they perceive will upset their established routines, methods of working or conditions of employment. They do not want to lose the security of what is familiar to them.
  • Economic fears – loss of money, threats to job security.
  • Inconvenience – the change will make life more diffi cult.
  • Uncertainty – change can be worrying because of uncertainty about its likely impact.
  • Symbolic fears – a small change that may affect some treasured symbol, such as a separate office or a reserved parking space, may symbolize big ones, especially when employees are uncertain about how extensive the programme of change will be.
  • Threat to interpersonal relationships – anything that disrupts the customary social relationships and standards of the group will be resisted.
  • Threat to status or skill – the change is perceived as reducing the status of individuals or as de-skilling them.
  • Competence fears – concern about the ability to cope with new demands or to acquire new skills.

 

***

Setelah memahami faktor-faktor yang mendasari resistensi terhadap perubahan, maka strategi perubahan yang akan disusun fokus mengatasi faktor-faktor tersebut. Banyak strategi dan pendekatan yang dapat digunakan, antara lain pendekatan “klasik” dari Kurt Lewin (1951) dengan model “Unfreezing-Change- Freezing” maupun pendekatan “modern” dari John Kotter (1995) dengan “8 Langkah Perubahan”.

Apapun pendekatan dan strategi yang dipilih untuk mengusung perubahan, perlu diingat bahwa perubahan pada dasarnya juga berarti perubahan terhadap kebiasaan manusia. Mengubah kebiasaan manusia tidak mudah. Ironisnya, seperti dikatakan oleh Mark Twain : “Nothing so needs reforming as other people’s habits.” Salah satu ketakutan terbesar manusia adalah mengubah kebiasaannya.

Kebayoran Baru, 13 Juni 2013

 

 

Reaksi Individual Terhadap Perubahan

Juan Mata, playmaker FC Chelsea sedang gundah gulana.  Pesepakbola yang dua musim kompetisi berturut-turut merebut gelar player of the season sedang menghadapi “madesu” (baca: masa depan suram).  Kontribusi dan prestasi mengantarkan Chelsea merebut juara piala Champion dan Piala Liga Eropa seakan tak bermakna. Jose Mourinho yang memilih “mudik” kembali melatih Chelsea telah membuat Juan seakan-akan dalam status “from hero to zero”.

Bukan gaji yang membuat Juan galau. Meskipun tidak bermain, Juan menerima gaji 67 ribu poundsterling per pekan tetap mengalir ke rekening pribadinya. Bagi pesepakbola, duduk manis menghangatkan bench adalah “penghinaan”. Piala Dunia 2014 yang tinggal menghitung bulan semakin membuat situasi Juan bertambah pelik. Jarang dimainkan sebagai pemain reguler yang mengisi starting eleven semakin mempersempit kesempatan Juan memperkuat La Furia Roja, julukan timnas sepakbola Spanyol.

Apa yang bisa dilakukan Juan? Hampir tidak ada. Jendela transfer dan musim kompetisi liga di semua negara-negara di Eropa yang telah bergulir tidak memungkinkan Juan hengkang dari Chelsea, bahkan juga tidak untuk dipinjamkan ke klub lain. Sampai artikel ini selesai ditulis, hanya legowo dan nrimo ing pandum yang bisa dilakukan Juan. Tentu saja sembari berlatih dan menunggu “kesempatan emas” untuk mendapatkan kepercayaan pelatih.

Perubahan pelatih dan perubahan strategi adalah salah satu “momok” yang harus dihadapi setiap pesepakbola. Kadangkala perubahan itu justru lebih menakutkan ketimbang cidera yang lumrah menimpa pesepakbola. Ibaratnya, perubahan pelatih dan strategi seperti pukulan upper cut yang dapat membuat seorang petinju roboh dan kalah knock out.

Bagaimana reaksi para pesepakbola menghadapi perubahan? Pesepakbola kan juga manusia, mereka menunjuk reaksi yang sangat beragam : ada yang “naik pitam” seperti yang ditunjukkan oleh Wayne Rooney di FC Manchester United, ada yang mangkel dan kemudian memutuskan hengkang seperti yang dilakukan oleh Mezut Oezil yang “hijrah” dari FC Real Madrid ke FC Arsenal. Tetapi ada juga yang “santai” dan “adem ayem” seperti yang diperagakan oleh Juan Mata sembari menunggu “nasib baik” berbelok arah ke dirinya.

Tidak semua orang siap menghadapi perubahan, baik sebagai orang yang terlibat dalam perencanaan perubahan maupun terutama sebagai pihak yang tidak dilibatkan dan tidak diberitahu akan terjadi perubahan. Jarang sekali incumbent gembar gembor tentang perubahan. Tetapi hampir semua calon-calon yang maju ke pilkadal (baca : pemilihan kepala daerah langsung)  dan pilpres (baca : pemilihan presiden), selalu basa basi mengusung tema perubahan.

Perubahan akan selalu “mengganggu” kepentingan setiap orang. Perubahan seringkali juga menghilangkan berbagai “kenyamanan” dan privilege yang telah dinikmati. Karena itu, reaksi umum terhadap perubahan, pertama-tama adalah menentang perubahan. Kemudian berangsur-angsur dapat berpikir positif terhadap perubahan, dan akhirnya , secara sukarela maupun terpaksa, legowo dan nrimo ing pandum terhadap perubahan.

Salah satu pendekatan “klasik” yang membahas sikap dan perilaku manusia terhadap perubahan adalah Kuebler-Ross Model atau lebih dikenal sebagai “five stage of grief”, sebagaimana gambar berikut ini :

Kubler-Ross MODELSumber : http://www.en.wikipedia.org

Intisari dari gagasan Kuebler-Ross Model yang digagas oleh Elizabeth Kuebler-Ross mengatakan bahwa, “when a person is faced with the reality of impending death or other extreme, awful fate, he or she will experience a series of emotional stages: denial, anger, bargaining,depression and acceptance.” (en.wikipedia.org, 27 Sept. 2013).

Tahap pertama, reaksi orang terhadap perubahan adalah menyangkal. Pada tahap ini orang masih merasa semua baik-baik saja, tidak ada yang salah, dan tidak ada yang perlu dan mendesak untuk diubah. Orang masih berkata lantang : I feel fine“; “This can’t be happening, not to me” Itulah yang dialami oleh Wayne Rooney, “anak emas” Alex Ferguson, pelatih yang membesarkan nama Rooney, tetapi sekaligus juga “mengobok-obok” perasaan  Rooney menjadi pemain cadangan.

Tahap kedua, reaksi orang terhadap perubahan adalah anger (marah). Saat perubahan bukan sekedar gosip melainkan telah menjadi fakta dan dirinya menjadi “korban” dari perubahan, maka reaksi “wajar” adalah marah. Pada saat marah terhadap perubahan, orang berkata “Why me? It’s not fair!”; “How can this happen to me?”; ‘”Who is to blame?”. Sementara bagi orang lain yang memiliki stress tolerance sangat minim, boleh jadi akan keluar kata-kata dari mulutnya tak ubahnya seperti suasana di kebun binatang.muaaratnya, perubahan pelatih dan strategi seperti pukukan upper cut yang dapat membuat seorang petinju roboh dan kalah knock ou

Tahap ketiga reaksi terhadap perubahan adalah depresi. Sikap marah dan ngambek yang diperagakan oleh Rooney sama sekali tidak membuat David Moyes bergeming. Ultimatum Rooney akan hengkang dan atau minta dijual pun tidak ditanggapi serius. Marah seringkali tidak membuat situasi berubah menjadi lebih baik. Semakin strategis bargaining position dan semakin kuat bargaining power penggagas perubahan, maka semakin tidak  berguna marah-marah. Jendela transfer musim panas telah ditutup dan musim kompetisi liga utama Inggris telah dimulai, tak ada lagi yang bisa dilakukan Rooney kecuali tunduk pada kemauan klub dan pelatih.

Tahap keempat menghadapi perubahan adalah bargaining atau tawar menawar. Ketika para petinggi klub Manchester United bergeming mendukung strategi pelatih David Moyes dan  bersikukuh tidak akan menjual Rooney, maka tidak ada jalan keluar lain bagi Rooney selain menjalani sisa kontrak. Satu-satunya solusi yang dapat dilakukan Rooney adalah mengadakan negosiasi dengan klub dan pelatih untuk mengadakan kesepakatan-kesepakatan baru. Dengan cara bargaining, Rooney justru berkesempatan untuk memperbaiki bargaining position dan bargaining power yang sempat melemah.

Reaksi terakhir terhadap perubahan adalah acceptance atau menerima perubahan. Rooney sadar dan ikhlas posisi striker utama direbut oleh Robin van Persie yang dalam 2 musim kompetisi terakhir telah membuktikan diri sebagai penyerang tersubur di liga utama Inggris. Rooney mulai mau dan mampu menerima perubahan posisi dan peran. Jika semula Rooney adalah target man, maka posisi dan peran barunya menuntut sebagai orang yang memasok bola kepada target man.

Menerima perubahan tidak selalu berarti kalah perang dan kehilangan muka. Dalam kasus Rooney, perubahan posisi dan peran justru memberikan kesempatan kepada Rooney bahwa ia kemampuan yang baik dalam hal learning agilty. Dengan menerima perubahan, justru Rooney tampil lebih memukau dan subur mendulang gol.

Dengan menerima perubahan, memang ada yang hilang. Kini Rooney bukan lagi “anak emas”. Tetapi di sebuah klub yang menganut filosofi bahwa tidak ada pemain yang boleh lebih besar dari sebuah klub, apa arti “anak emas”?. Pertambahan umur dan regenerasi akan membuat prediket “anak emas” itu memudar ditelan masa. Tidak ada yang abadi, kecuali perubahan itu sendiri.

 

Menteng Raya, 27 September 2013

 

Kegagalan Perubahan

Sebuah spanduk memuat penawaran sebuah organisasi kepemudaan sebagai berikut “Percayakan Kepada Yang Muda, Perubahan Itu Pasti Ada”. Organisasi kepemudaan ini mungkin lupa bahwa – menurut John Kotter (1995) dalam bukunya yang berjudul “Leading Change : Why Transformation Efforts Fail” – hanya 30 persen program-program perubahan yang berhasil.

10 tahun kemudian, keberhasilan program-program perubahan masih berkisar 30 persen saja.  Artikel Joseph Isern dan Caroline Pung “Organizing for successful change management : A McKinsey Global Survey” yang dimuat dalam The McKinsey Quarterly, Juni 2006, menyebutkan bahwa studi terhadap 1546 eksekutif perusahaan di seluruh dunia, hanya 30 persen saja yang setuju bahwa program-program perubahan berhasil.

Tidak ada yang abadi di dunia, kecuali perubahan itu sendiri. Hasil studi tentang manajemen perubahan membuktikan bahwa semua telah berubah, kecuali program-program perubahan tidak membawa perubahan apapun. Keberhasilan manajemen perubahan masih terbatas pada formulasi strategi perubahan dan belum menyentuh implementasi perubahan.

Mengapa tingkat kegagalan program-program perubahan di seluruh organisasi yang berorientasi laba dan nirlaba relatif tinggi (sekitar 70 persen?). Mengapa program-program perubahan gagal di tingkat implementasi?

Saat ini, menurut Scott Keller dan Carolyn Aiken dalam artikel mereka “The Inconvenient Truth About Change Management”, ada sekitar 1800 buku tentang “Organizational Change” di Amazon.com. Lebih dari itu, mata kuliah Manajemen Perubahan diajarkan di sebagian besar sekolah bisnis, baik strata 1 maupun strata 2.

Dengan studi dan pengetahuan yang mendalam tentang manajemen perubahan, sepatutnya keberhasilan program-program perubahan meningkat dibandingkan dekade sebelumnya. Fakta menunjukkan bahwa tidak ada peningkatan keberhasilan program-program perubahan. Pengetahuan dan pengalaman tentang praktek-praktek program perubahan tidak menjadikan implementasi program perubahan menjadi lebih baik.

Mengapa program-program perubahan banyak yang gagal? Dalam bukunya yang berjudul “Leading Change” (Harvard Business School Press, 1996), Kotter mengidentifikasi 8 alasan mengapa sebagian besar program-program perubahan gagal, yaitu :

  1. Not discussing the need for change;
  2. Failing to crate a powerful guiding coalition that communicates the need for change;
  3. Underestimating the power of specific, challenging vision and goals;
  4. Undercommunicating the vision to the various stakeholders;
  5. Permitting obstacles to block the attainment of the vision;
  6. Failing to create short-term wins that could generate enthusiasm and confidence;
  7. Delegating the change effort a success too soon;
  8. Neglecting to anchor the various changes in the corporate culture.

Agar strategi, sasaran dan program-program perubahan mencapai hasil sebagaimana telah diformulasikan, masih menurut Kotter, implementasi perubahan “wajib” mengikuti formula “Kotters Eight Steps of Change” sebagai berikut :

Image courtesy John Kotter

Untuk “mengawal” perubahan, peran seorang pemimpin menjadi sangat strategis. Tentu saja sebelum menjadi seorang pemimpin, setiap orang harus terlebih dahulu berhasil memimpin diri sendiri.

Untuk memimpin perubahan tidak dibutuhkan “Boss Besar” atau “Ketua Besar”. Dalam memimpin perubahan juga tidak diperlukan bagi-bagi smart phone, “kadeudeuh” dan berbagai entertainment lainnya.

Seorang pemimpin perubahan adalah pemimpin yang tercerahkan (enlightened leader). Dough Krug dan Oakley mendeskripsikan pemimpin tercerahkan adalah pemimpin yang mampu “mbujuki” para pengikutnya memiliki visi yang telah dicanangkan oleh pemimpin mereka.

 

Perubahan dimulai di tingkat Individu

Jika sebuah organisasi disederhanakan menjadi people-process-technology, maka perubahan paling sulit adalah mengubah manusia-manusia dalam organisasi. Resistensi terhadap perubahan datang dari manusia, bukan dari proses dan teknologi. Karena itu, dalam bukunya yang berjudul Principle-Centered Leadership, Stephen R. Covey (1990) menjelaskan sebagai berikut :

“Perubahan dalam budaya secara mendalam dan berkelanjutan dapat terjadi dalam organisasi ….. hanya ketika individu-individu dalam organisasi terlebih dahulu mengubah diri mereka dari dalam dan ke luar. Bukan Cuma perubahan diri yang harus mengawali perubahan organisasional, tetapi kualitas pribadilah yang harus mengawali kualitas organisasi.”

Pendekatan Psikologi Terhadap Perubahan

Salah satu referensi pendekatan psikologi terhadap perubahan adalah gagasan dari Colin Price dan Emily Lawson (2003) dalam artikel mereka yang berjudul The Psychology of Change Management.”

Menurut Price dan Lawson, ada 4 kondisi yang harus terpenuhi sehingga individu-individu dalam organisasi bersedia merubah perilaku mereka. Keempat kondisi tersebut adalah sebagai berikut :

  1. 1.    A compelling story  : they must see the point of the change and agree with it, at least enough to give it a try.
  2. 2.    Role modeling : they must also see colleagues they admire modeling the desired behavior.
  3. 3.    Reinforcement systems : surrounding structures, systems, processes and incentives must be in tune with the new behavior.
  4. The skills required for change : they need to have the skills to do what is required of them.

Proses perubahan di tingkat individu dan team adalah mulai dari see, feel dan action. Harus ada penjelasan dan alasan mengapa harus berubah. Pada dasarnya, sulit mengharapkan individu  berubah tanpa ada “burning platform”. Jika kondisi untuk berubah tidak penting dan mendesak, kondisinya tidak berupa pilihan “hidup atau mati” (misalnya jika tidak dilakukan perubahan juga konsekuensinya tidak signifikan), maka sulit mengharapkan individu untuk berubah.

Kepada individu yang diminta berubah juga harus diberikan contoh perilaku yang diharapkan, terutama rekan-rekan yang dikaguminya. Setelah individu mengetahui what dan why, maka diperlukan sistem yang mendukung dan memperkuat perubahan. Kepada individu juga harus dibekali dengan how to, bagaimana melakukan perubahan. Individu dan team harus memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk mengimplementasikan perubahan sesuai dengan strategi, sasaran dan program-program perubahan yang telah diformulasikan.

Jadi, menawarkan perubahan tanpa memahami manusia sebagai pelaku perubahan adalah sekedar “janji-janji surga” belaka. Mengetahui what dan why saja tidak cukup. Di tingkat implementasi perubahan, how to atau bagaimana  melaksanakan perubahan jauh lebih penting.

Tampak Siring,   1  Maret 2012

 

Manusia dan Perubahan

Jika suatu organisasi, berorientasi laba dan nirlaba, disederhanakan menjadi “PPT” (people-process-technology), maka tidak ada perubahan yang lebih sulit selain daripada merubah manusia. “Nothing so needs reforming as other people’s habits.”, demikian kata Mark Twain.

Menurut John Kotter (1995), keberhasilan program-program perubahan hanya mencapai 30 %. Sepuluh tahun kemudian, berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh konsultan McKinsey, tingkat keberhasilan program-program perubahan relatif sama.

Sebagian besar penyebab kegagalan perubahan adalah kegagalan memahami manusia. Bahkan, ada pendapat yang “salah kaprah”  bahwa, jika organisasi berubah, maka manusia di dalam organisasi otomatis akan berubah. Faktanya tidak demikian. Menurut Covey, perubahan organisasi harus dimulai dari perubahan di tingkat individu. Bahkan menurut Covey, kualitas individu lah yang akan menentukan kualitas organisasi.

Karena itu dapat disimpulkan bahwa, perubahan adalah “proyek” besar dan sulit. Jika fokus perubahan adalah manusia, maka program-program perubahan sudah pasti sulit dan perlu kehati-hatian. Sebab, merubah manusia pada dasarnya adalah merubah kebiasaan.

Reaksi Terhadap Perubahan

Secara psikologis, reaksi terhadap perubahan adalah proses yang berliku-liku. Untuk melewati jarak antara resistensi  sampai ke penerimaan terhadap perubahaan, manusia mengalami tahap-tahap psikologis yang berbeda.

Dalam bukunya yang berjudul On Death and Dying, Elisabeth Kuebler-Ross (1969) mengemukakan “The Kuebler-Ross Model” atau secara umum lebih dikenal dengan sebutan “The Five Stages of Grief”. Tahap-tahap tersebut dapat disingkat menjadi “DABDA”, yaitu denial (menyangkal), anger (marah), bargaining (tawar menawar), depression (depresi), dan kemudian acceptance (menerima).

Tahap “DABDA” adalah hasil penelitian Kuebler-Ross terhadap lebih 500 pasien yang sedang menghadapi kematian. Dengan tetap memperhatikan konteks penelitian dan teori aslinya, saya mencoba menggunakan model tersebut untuk memahami proses penolakan dan penerimaan terhadap perubahan.

Reaksi seseorang terhadap sesuatu yang baru dan asing adalah tidak langsung menerima. Pada awalnya seseorang mungkin menyangkal atau menolak, kemudian dilanjutkan marah. Selanjutnya orang berusaha tawar menawar untuk mendapatkan manfaat yang lebih dari sesuatu yang baru atau asing. Jika gagal, manusia akan mengalami depresi. Pada akhirnya, ketika sudah tidak ada pilihan lagi, atau pada saat sudah mencapai nothing to lose, manusia “haqqul yaqin” menerima sesuatu yang baru atau asing.

Proses penerimaan terhadap perubahan tentu saja tidak selalu harus mengikuti tahap-tahap “DABDA” secara runtut. Satu hal yang pasti adalah setiap orang memerlukan waktu untuk dapat menerima perubahan. Satu hal yang pasti, tahap-tahap psikologis yang dialami manusia dalam menghadapi perubahan akan berbeda-beda.

Mirip dengan gagasan Kuebler-Ross adalah Virginia Satir Change Process Model.  Menurut Satir, perubahan adalah proses mengubah late status quo menjadi new status quo. Untuk mencapai new status quo, proses yang harus dilalui adalah resistance, chaos, dan integration. Intinya, penerimaan terhadap perubahan membutuhkan proses dan waktu.

Kepentingan dan Perubahan

“Sikap adalah fungsi dari kepentingan”, demikian kata Prof. Soedjito Sosrodihadjo, mantan guru besar sosiologi UGM, Yogyakarta. Salah satu cara memahami manusia adalah memahami kepentingannya.

Sikap dan perilaku manusia ditentukan oleh kepentingannya. Jika kepentingannya berubah, maka sikap dan perilaku manusia juga berubah. Kadang-kadang, manusia ikhlas mengorbankan prinsip-prinsip moral, asal kepentingannya terpenuhi. Itulah sebabnya, dalam politik dikenal tidak ada musuh abadi, yang ada adalah kepentingan yang abadi.

Dalam kehidupan yang lebih luas, sikap dan perilaku manusia sami mawon (baca : sama saja), atau beda-beda tipis, dengan para politisi. Di mana-mana manusia adalah “OGI” (baca : ogah rugi). Kepentingan untuk selalu mendapatkan keuntungan adalah kemauan dan keinginan abadi manusia.

Dalam konteks hubungan antara kepentingan dan perubahan, maka program-program perubahan harus mampu memahami dan mengakomodasi kepentingan manusia. Mind-set dan paradigma manusia dalam menghadapi perubahan adalah sangat sederhana : “gue dapet apa?”

Lazimnya, manusia bersikap menolak terhadap perubahan apapun yang tidak sejalan atau tidak mengakomodasi kepentingannya.

Perubahan Sebagai Dilemma

Pada dasarnya, tidak ada manusia yang tidak senang atau menolak perubahan. Bagi manusia tidak ada masalah untuk meninggalkan comfort zone. Syarat-syarat dan ketentuan-ketentuannya jelas, harus pindah ke comfort zone yang lebih baik.

Tetapi seringkali manusia menempatkan perubahan sebagai dilemma atau buah simalakama. Perubahan dianggap sebagai hal yang tidak pasti dan mengandung risiko yang tidak dapat diduga dan tidak dapat dikendalikan.

Padahal, jika tidak berubah, “nasib” (baca : situasi dan kondisi) yang dihadapi manusia juga tidak menjadi lebih baik. Tetapi jika tidak berubah, manusia menghadapi situasi dan kondisi yang sudah pasti (dan sudah terbiasa menghadapinya). Dari segi risiko, jika tidak terjadi perubahan, manusia beranggapan mampu mengendalikan dan mengatasi risiko yang mungkin terjadi.

Itulah sebabnya, pada saat manusia menempatkan perubahan sebagai dilemma, pada akhirnya pilihan yang paling realistis adalah tidak berubah. Sejatinya, manusia masih mengharapkan ada perubahan. Dengan membiarkan tidak terjadi perubahan, manusia merasa yakin bahwa perubahan pasti terjadi, secara alamiah dan perlahan-lahan.

Formula 3 M

Memulai perubahan adalah pekerjaan yang sangat sulit bagi manusia. Tiga kendala utama adalah manusia suka menunggu atau melihat orang lain berubah terlebih dahulu, membayangkan perubahan adalah “proyek” besar, dan menunda-nunda perubahan.

Dalam menghadapi perubahan, biasanya manusia cenderung mengharapkan orang lain duluan yang berubah. Dari segi risiko, tidak siap menjadi perintis perubahan. Manusia ingin melihat orang lain berani mengambil risiko dan kemudian melihat hasil perubahan. Jika hasilnya OK, maka akan timbul ketertarikan untuk melakukan perubahan.

Tidak semua perubahan harus menunggu orang lain berubah terlebih dahulu. Setiap orang harus berubah.

Perubahan tidak selalu berarti “proyek” besar. Tidak semua perubahan berarti mengganti  sesuatu (“7 S” : shared value, strategy, structure, system, style, skills, dan staff) yang lama menjadi sesuatu yang 100 % baru. Contiounous improvement bisa dimulai dari perbaikan yang sederhana. Bukan ukuran besar atau kecil perubahan yang penting, melainkan konsisten dan berkesinambungan. Perubahan harus menjadi kebiasaan sehari-hari.

Perubahan juga tidak harus menunggu “hari baik”, “minggu baik”, “bulan baik”, atau “tahun baik”. Perubahan dapat dilakukan kapan saja, setiap saat perubahan dapat dimulai. Perubahan tidak harus menunggu sebuah masalah sudah kronis. Merubah manusia pada dasarnya adalah merubah kebiasaan. Merubah kebiasaan buruk jauh lebih sulit daripada meninggalkan kebiasaan baik.

Untuk memulai perubahan, formula perubahan dari Aa’ Gym  “3 M” dapat menjadi referensi. Lakukan perubahan “mulai dari diri sendiri”, “mulai dari yang kecil”, dan “mulai sekarang”. Tidak ada tetapi.

***

Perubahan adalah stimulus. Manusia memiliki pilihan reaktif atau proaktif terhadap perubahan.  Reaktif terhadap perubahan berarti tidak sadar menerima perubahan. Reaktif terhadap perubahan dapat dideskripsikan dengan kalimat “aku berubah karena engkau dan orang lain juga berubah”.

Proaktif terhadap perubahan berarti menerima perubahan secara sadar. Manusia sadar terhadap manfaat dan risiko yang dihadapi dalam setiap perubahan, dan siap bertanggung jawab terhadap keputusan yang diambilnya.

Reaktif terhadap perubahan tidak lebih baik daripada menolak perubahan. Orang yang menolak perubahan boleh jadi sadar dan memiliki alasan kuat. Orang yang menolak perubahan mungkin membutuhkan proses dan waktu yang lebih lama untuk menerima perubahan. Tetapi, bersikap hati-hati sebelum menerima perubahan tentu lebih bijaksana ketimbang reaktif terhadap perubahan.

Tampak Siring, 1 April  2012

 

Strategic Inflection Point

Tanpa saya sengaja, ternyata saya sering kali membaca dan menulis tentang dua orang Yahudi yang sama-sama pernah “tersesat dalam lembah kematian”. Mereka adalah Victor Emir Frankl dan Andrew S. Grove. Frankl “hanya” satu kali “tersesat dalam lembah kematian”, yaitu ketika ia berada di kamp konsentrasi tentara Nazi di Auschwitz, Polandia. Frankl dicatat sebagai salah seorang yang secara luar biasa mampu lolos dari holocaust. Sedangkan Grove adalah “dedengkot” Intel Corporation, tidak pernah mengalami kamp konsentrasi, tetapi selama dua dekade memimpin Intel harus menyelematkan Intel dari lembah kematian.

“Lembah kematian” pertama adalah ketika di dekade 80-an Intel dihajar oleh pabrikan Jepang yang mampu membuat dan menjual memory chip dengan kualitas yang sama bagusnya dengan produk-produk Intel, tetapi dengan harga yang lebih murah. Intel yang dibangun oleh Grove bersama Bob Noyce dan Gordon Moore adalah perintis bisnis memory chip dan selama hampir dua dekade menjadi “maharaja” bisnis ini. Krisis pertama ini menunjukkan bahwa Intel dikalahkan di medan yang menjadi keahliannya dan dikuasainya.

Intel menghadapi kenyataan bahwa permintaan terhadap  memory chipnya anjlok dan krisis ini baru berakhir sampai satu tahun. Suatu hari di tahun 1985, setelah terlibat diskusi dengan Gordon Moore, CEO Intel saat itu, Intel memutuskan harus melepaskan “gelar” maharaja bisnis memory chip, keluar dari bisnis ini dan masuk ke bisnis microprocessor. Diskusi Grove adan Moore menjadi cerita yang melegenda di industri memory chip, sebagaimana ditulis Grove dalam memoarnya Only Paranoid Survive yang saya kutip sebagai berikut :

“Jika dewan direksi memecat kita, dan mereka mengangkat CEO baru, menurutmu apa yang akan ia lalukan?” Gordon menjawab tanpa ragu-ragu, “Ia akan mengeluarkan kita dari bisnis memori.” Saya terpaku menatapnya, kelu, lalu berkata, “Kalau begitu, kenapa kau dan aku tidak keluar dari kantor ini, lalu kembali, dan melakukannya sendiri?”

Intel kembali  “tersesat dalam lembah kematian” kedua kalinya pada pertengahan dekade 90-an. Meskipun titik perubahan strategis kedua ini “hanya” memaksa Intel kehilangan uang sejumlah setengah milyar Dollar Amerika Serikat, dampak yang ditimbulkan tetap dirasakan berat oleh Intel. Gelar “maharaja mikro prosesor” tak bermakna apapun, Intel harus menghadapi “cacat floating-point” yang ditemukan pada produk utama Intel, prosesor Pentium. Atas keputusan Grove untuk melakukan penggantian chip setiap orang yang telah membeli sebagaimana diminta, Intel harus melakukan “pemutihan (write-off) yang sangat besar – senilai US$ 470 juta” (Heller, 2008)

Lolos dari “lembah kematian” pertama merupakan berkah terselubung bagi Grove dan Intel. Beralih ke bisnis baru dan memusatkan ke sumber-sumber yang mereka miliki ke teknologi baru microprocessor terbukti merupakan keputusan yang tepat dan menjadikan Intel sekali lagi meraih “gelar” maharaja microprocessor. Krisis yang dialami oleh Intel juga memungkinkan Grove melejitkan istilah “strategic inflection point” (“SIP” atau titik perubahan strategis), yaitu “titik di mana sebuah perusahaan berhadapan langsung dengan perubahan besar, sebuah perubahan yang cukup besar untuk mengancam kehidupan perusahaan tersebut.”

Dalam buku Only the Paranoid Survive, Grove (1996) mendefinisikan SIP “…a strategic inflection point is a time in the life of a business when its fundamentals are about to change. … Let’s not mince words: A strategic inflection point can be deadly when unattended to. Companies that begin a decline as a result of its changes rarely recover their previous greatness.”

Perbedaan antara perubahan biasa dengan sebuah titik perubahan strategi adalah dalam hal besarnya potensi dampak perubahan terhadap bisnis, atau dalam bahasa Grove “ ….. titik perubahan strategis bukanlah perubahan biasa. Hal itu seperti arus sungai Tahap VI – arus deras mematikan yang bahkan membuat pengarung jeram profesional pun berhati-hati mengarunginya – dibandingkan arus biasa.”

Saya menganalogikan SIP dengan tsunami yang tidak dapat dihindarkan, tidak dapat dihentikan, dan akibatnya dapat mematikan kehidupan perusahaan atau bahkan suatu industri. Grove menggambarkan SIP sebagai “perubahan 10 x lipat”, yang berarti SIP adalah perubahan yang besarnya 10 kali lipat perubahan biasa yang terjadi di dunia bisnis.

Teknologi merupakan salah satu “kontributor utama” terhadap SIP. Contoh klasik adalah kehadiran teknologi GSM dan CDMA yang mematikan perusahaan-perusahaan dan industri radio panggil. Demikian juga penemuan mobil produksi massal Ford Model T yang menimbulkan SIP bukan hanya bagi bisnis kereta kuda, namun juga para pembuat kereta kuda.

Sesungguhnya, titik perubahan strategis tidak hanya disebabkan oleh perubahan-perubahan di bidang teknologi. Hampir semua perubahan eksternal perusahaan dapat mempercepat terjadinya titik perubahan strategis, antara lain persaingan atau perubahan baru, perubahan peraturan, jalur distribusi baru, dan lain sebagainya. Para pelaku bisnis pembalakan hutan mungkin tidak pernah melupakan SKB Tiga Menteri yang melarang ekspor kayu gelondongan. Kehadiran peraturan yang berlaku pada dekade 80-an tersebut membuat industri kehutanan sempat kelimpungan, beberapa perusahaan ada yang harus gulung tikar dan sampai banyak juga perusahaan HPH yang masih mampu bertahan hingga kini. Pembukaan jalan tol Cipularang (Cikampek, Purwakarta, Padalarang) menghadirkan kerugian sejumlah Rp. 36 milyar (per Desember 2009) bagi PT. KA Daop II dan memaksa KA Parahyangan yang beroperasi sejak tahun 1971 mengucapkan “sayonara”.

Tantangan Bagi Organisasi

Ada tiga hal penting yang harus dilakukan oleh setiap organisasi terhadap SIP. Pertama, mengetahui dan mampu memprediksi akan terjadi titik perubahan strategis. Kedua, mempersiapkan organisasi untuk menghadapi perubahan strategis. Ketiga, menetapkan solusi untuk keluar dari titik perubahan strategis.

Memprediksi Titik Perubahan Strategis.

Meskipun titik perubahan strategis jarang memperlihatkan tanda-tanda kemunculannya dan karena itu tidak dapat dipastikan secara tepat waktu terjadinya, perubahan-perubahan kekuatan kompetitor dan intensitas persaingan di suatu industri, dapat mengindikasikan akan adanya titik perubahan strategis di suatu industri. Grove memberikan “resep” untuk mengenali serangan berkekuatan 10 kali lipat itu sebagai berikut :

1.    Pesaing utama Anda akan berubah.

Peringatan awal sedang terjadi guncangan dan akan terjadi perubahan besar dalam industri antara lain diperlihatkan oleh perusahaan yang selama ini menjadi pesaing utama tidak lagi menjadi perusahaan yang paling ditakuti.

2.    “Pelengkap” utama Anda akan berubah.

Perubahan dalam hal kekuatan strategic partner dan pemasok. Jika terjadi perusahaan yang selama ini menjadi sekutu terbesar Anda mungkin tak lagi sepenting dulu – baik di pasar maupun bagi Anda, maka hal itu merupakan tanda-tanda kemungkinan datangnya titik perubahan strategis.

3.    Kemampuan manajemen untuk “mengetahui situasi” mulai berubah.

Jika anggota tim manajemen merasa tidak mengetahui apa yang benar-benar sedang terjadi di luar perusahaan, itu merupakan tanda bahwa perubahan-perubahan di luar mungkin terjadi lebih cepat dibanding perkiraan Anda.

Dalam konteks mengenali tanda-tanda kemunculan titik perubahan strategis, peringatan Moeller dan Bradi tentang kegagalan dalam proses business intelligence perlu diperhatikan. “Intelligence failures”, demikian Moeller dan Bradi (2008) “generally occur despite the wealth of information available, because of a lack of suitable analysis for decision makers to draw upon”.

Kegagalan business intelligence tersebut bisa terjadi jika para pemimpin tidak mengetahui apa yang seharusnya dilakukan oleh seorang pemimpin.  “Most of the companies’ external sensory functions”, demikian Moeller dan Bradi (2008) “were either not working or not registering at the policy level. According to two Wharton professors, the President and CEO was not a “vigilant leader” but rather an operational leader (more controlling, focused on efficiency and cost cutting and doesn’t explore outside potential).

Mempersiapkan organisasi menghadapi Titik Perubahan Strategis.

Barangkali hanya Intel yang secara khusus mempersiapkan diri menghadapi titik perubahan strategis. Grove menyebutkan ada tiga cara bagi organisasi untuk menghadapi serangan dari pihak lain, yaitu pertama dengarkan orang-orang yang mudah khawatir; kedua, mendorong diskusi dan debat sengit; dan ketiga teliti dan curigai data yang ada.

Grove menggunakan istilah Cassandra (nama tokoh dalam mitologi Yunani), yaitu “orang-orang yang selalu menyatakan bahwa langit akan runtuh” (Kramer, 2005). Mereka adalah para “perwira menengah” (baca manajer madya) yang berada di garis depan,  berhubungan langsung dengan pelanggan dan karena itu mengetahui apa yang sesungguhnya terjadi di pasar. Mereka berfungsi sebagai sensor eksternal bagi perusahaan dan karena itu informasi yang mereka ketahui, termasuk kekhawatiran-kekhawatiran yang mereka sampaikan, merupakan informasi yang sangat berharga.

Grove juga menekankan perlunya diskusi dan debat sengit. Sebab, hanya dengan mengutarakan semua dampak yang mungkin ditimbulkan sesuatu yang terlihat seperti sebuah titik perubahan strategis, sebuah organisasi dapat menentukan apakah organisasi benar-benar sedang menghadapi bukan sekedar perubahan biasa.

Data adalah fakta yang sangat penting. Meskipun demikian, dalam konteks membuat keputusan tentang SIP, pertimbangan naluri sangat diperlukan, karena SIP berkaitan dengan sesuatu yang akan terjadi di masa depan dan karena itu serinkali tidak terukur.

Memimpin organisasi keluar dari Titik Perubahan Strategis.

Tidak ada “resep” yang berlaku untuk semua perusahaan dan industri. Apa yang dilakukan oleh Intel untuk keluar dari titik perubahan strategis mungkin tidak sesuai dan tidak mudah untuk dilakukan oleh organisasi lain di industri yang berbeda. Salah satu pelajaran berharga dari Intel keluar dari titik perubahan strategis adalah kemampuan Intel untuk menjadi organisasi yang paranoid sehingga ketika menghadapi titik perubahan strategi untuk kedua kalinya Intel sangat siap dengan solusinya.

SIP mampu membuat perusahaan “knock out” dan ada juga segelintir perusahaan seperti Intel yang mampu bangkit. Hal yang perlu menjadi perhatian adalah “pertama,  titik perubahan strategis jarang memberikan tanda-tanda kemunculannya dan SIP mampu mempengaruhi sebuah perusahaan atau seluruh industri; kedua, kemampuan untuk mengetahui bahwa arah angin sudah berubah dan untuk mengambil tindakan yang diperlukan sebelum Anda mengaramkan perahu Anda sangat penting bagi masa depan sebuah perusahaan; dan ketiga, ketika organisasi mendekati dan berhadapan dengan SIP, pola pikir perusahaanlah yang menentukan.” (Krames, 2005 : 127-128).

Belajar dari pengalaman Intel menghadapi SIP, ada dua hal yang perlu digarisbawahi. Pertama, deteksi awal terjadinya titik perubahan strategis merupakan kunci penanganannya. Kedua, pola pikir perusahaan seperti rasa puas diri merupakan pola pikir terburuk. Kewaspadaan adalah salah satu unsur yang menentukan keberhasilan perusahaan mengetahui tanda-tanda kemunculan SIP, menghadapinya dan kemudian mengatasi akibat-akibat yang ditimbulkan oleh SIP. Itulah kunci keberhasilan Intel menghadapi dan mengatasi “tersesat di lembah kematian”, sebagaimana dikatakan oleh Grove sebagai berikut :

“Menurut saya, kemampuan Intel mempertahankan kesuksesannya disebabkan oleh sikap waspadanya yang terus menerus terhadap berbagai ancaman, entah yang berupak perkembangan teknologi ataupun pesaing. Kata paranoid dimaksudkan untuk menyiratkan sikap seperti itu, sikap sekalu waspada terhadap ancaman bagi kesuksesan Anda.” (Krames, 2005)

Bagi perusahaan yang masih berada dalam tahap siklus bisnis birth dan growth, mungkin sangat sulit untuk membayangkan akan terjadi titik perubahan strategis dalam waktu dekat. Tetapi apapun dapat terjadi di dunia bisnis dan itu berarti bahwa mengetahui tanda-tanda akan terjadi titik perubahan strategis, mempersiapkan diri untuk menghadapinya, dan menemukan solusi keluar dari titik perubahaan strategis adalah keniscayaan. Jika anda seorang pemimpin, mungkin tidak perlu mengulangi kesalahan Grove dalam kasus “cacat floating point” yang ditemukan pada produk utama Intel, prosesor Pentium. Saat itu Grove mengakui bahwa “diperlukan badai kritik untuk membuat diri saya sadar bahwa sesuatu telah berubah.” (Heller, 2008)

Bumi Serpong Damai, 26 Maret 2011

 

The King Can Do Wrong

Ada dua aturan main yang sering kali membuat siapapun bisa sesak napas. “First, the king can do no wrong. Second, if the King did wrong, refer to the first rule.” Benarkah the king can do no wrong?. Sejarah mencatat bahwa siapapun “king”, ia adalah tetap seorang manusia dan bukan malaikat yang tidak punya hawa nafsu dan tidak mungkin salah.

Melakukan kesalahan adalah menyakitkan dan seperti menunjukkan kebodohan kepada publik. Bagi sebagian orang, mengingat-ingat perbuatan salah adalah traumatik. Tetapi bukankah berbuat salah adalah manusiawi?  Orang mengatakan bahwa Thomas Alfa Edison “hanya” gagal 5000 kali sebelum akhirnya ia menemukan lampu pijar. Padahal, sejatinya Edison melakukan kesalahan 5000 kali sebelum ia menemukan metode yang benar tentang lampu pijar.

Hampir semua orang besar pernah melakukan kesalahan fatal, sebut saja mantan presiden Soeharto, Bill Gates, Andrew S. Grove (CEO Intel Corporation) dan Chamberlain (Perdana Menteri Inggris sebelum era Winston Churchill). Kesalahan yang dilakukan oleh orang-orang besar tentu saja memiliki dampak lebih besar dan tragis dibandingkan dengan kesalahan-kesalahan yang dilakukan oleh orang biasa.

Dalam kasus Microsoft kesalahan yang dilakukan oleh Gates “hanya” membuat Microsoft terlambat untuk tumbuh, sedangkan dalam kasus Intel Corporation kesalahan Grove berakibat fatal yang nyaris membuat Intel ambruk dan hilang dari peredaran. Kesalahan fatal yang dilakukan Chamberlain adalah menyerahkan Cekoslovakia saat itu kepada “the silence of the lamb” Hitler sehingga genocide tidak terhindarkan.

Dalam konteks knowledge management, lessons learned adalah salah satu metode yang digunakan untuk knowledge sharing. Siemens dan Microsoft adalah segelintir perusahaan yang dinilai berhasil menggunakan metode lessons learned untuk knowledge sharing. Bahkan bagi Gates, lessons learned adalah salah satu cara untuk menjadikan Microsoft sebagai knowledge company.

Terlalu mahal harga yang harus dibayar dengan melupakan begitu saja kesalahan-kesalahan yang pernah diperbuat oleh orang besar. Pelajaran yang sangat berharga bagi generasi berikut menjadi hilang begitu saja dan setiap tindakan akan mulai dari titik nol dan cara bekerja trial and error. Pengabadian kisah Firaun dalam kitab suci Al-Qur’an menunjukkan bahwa lessons learned merupakan metode yang baik untuk pembelajaran.

Lengser yang menyakitkan.

Kesalahan Pak Harto adalah memutuskan menerima jabatan presiden, meskipun beliau sudah 32 tahun berkuasa dan dari segi usia sudah tidak muda lagi. Communication is telling and listening. Memang Pak Harto waktu itu mendengarkan masukan dari orang yang sangat dipercayainya, tetapi kesalahannya adalah percaya pada data dan informasi yang disajikan bahwa rakyat masih menghendaki Pak Harto memimpin bangsa. Terbukti kemudian data dan informasi yang disajikan hanya isapan jempol. Hanya dalam waktu kurang dari dua bulan setelah dilantik menjadi presiden, rakyat sudah gerah dan people power berhasil melengserkannya. Jadi, meski Pak Harto rendah hati dan bersedia mendengarkan “suara merdu” tetapi palsu, beliau gagal mendengarkan “suara sumbang” tapi asli suara rakyat.

Belajar dari Kesalahan Bill Gates dan Microsoft.

Bill Gates pernah salah besar dengan menganggap enteng kehadiran internet. Heller (2008) menyebutkan bahwa “kesuksesan ataupun sanjungan barangkali telah membuat visi Gates tumpul untuk sesaat. Microsoft yang mengalahkan IBM dengan telak, hampir terhempas karena gagal bereaksi terhadap tantangan dari Internet yang telah jelas sejak awal.” Dalam buku “Business @ the Speed of Thought”, Gates mengakui telah memandang rendah kehadiran internet “kami tidak melihat internet , yang dulunya adalah jaringan untuk kalangan akademis dan techies, akan berkembang menjadi jaringan komersial global seperti sekarang ini.” (Heller, 2008).

Kesalahan Gates diabadikan (baca : didokumentasikan) dalam memo berjudul “10 Kesalahan Besar Microsoft”. Tujuan utama dari mempublikasikan kesalahan-kesalahan tersebut bukan untuk meratapi kesalahan tersebut, melainkan untuk mendorong “Microsofties” (karyawan Microsoft) agar mengambil hikmahnya. Di Microsoft, kesalahan dan kegagalan di masa lalu, tidak pernah dilupakan, tetapi disimpan sebagai bagian dari modal intelektual. Modal intelektual terdiri dari human capital (kekuatan dan sumber daya manusia), structural capital (akumulasi pengetahuan dan tata cara organisasi) dan relational capital (pengetahuan tentang pelanggan).

Belajar dari kesalahan dan kegagalan Intel Corp.

Mungkin tidak banyak orang yang mengetahui kesalahan dan kegagalan yang telah dilakukan oleh Bill Gates dan Microsoft, apalagi kesalahan dan kegagalan yang pernah dilakukan oleh Andy Grove dan Intel. Padahal, kesalahan dan kegagalan Andy Grove memahami perubahan-perubahan eksternal dan kekuatan kompetitor nyaris membuat Intel gulur tikar, tidak sekedar harus keluar dari industri yang telah dipeloporinya, memberikan kemakmuran dan membesarkan Intel.

Intel adalah “jagoan” chip memori pada dekade 70-an dengan penguasaan pangsa pasar 100 %. Hanya dalam waktu satu dekade saja, pabrikan-pabrikan Jepang menyerbu Intel dengan strategi kualitas tinggi dan harga rendah. Intel tidak mampu bersaing dengan pabrikan Jepang dan tidak dapat bertahan di industri memori yang telah membesarkannya. Pada akhirnya Intel harus memutuskan meninggalkan bisnis memori dan mengalihkan segala energi Intel pada bisnis mikroprosesor. Hebatnya, Intel dua kali menjadi “raja”, pertama Intel sebagai “Raja Memori” dan kedua Intel sebagai “Maharaja Mikroprosesor”.

Inti dari kesalahan dan kegagalan Grove adalah menentukan kapan saat Intel harus berubah. Salah satu hikmah yang dipetik Intel adalah setiap organisasi harus mengetahui   the Inflection Point (Gambar 1). Grove mendefinisikan inflection point “an event that changes the way we think and act.” Dalam buku Only the paranoid survive, Grove menulis bahwa “an inflection point occurs where the old strategic picture dissolves and gives to the new.”

Belajar dari kesalahan dan kegagalan Chamberlain.

Bagaimana dengan kesalahan Chamberlain? Kesalahan Chamberlain adalah tidak memiliki data dan informasi yang lengkap tentang kekuatan dan kelemahan pasukan dan persenjataan Jerman. Karena itu, pada saat Hitler menggertak akan menyerbu Cekoslovakia dengan mengerahkan  ribuan pasukan dan kekuatan persenjataan penuh, Chamberlain ketakutan luar biasa dan memilih jalan diplomasi agar tidak terjadi korban yang besar di pihak sekutu dan rakyat yang tidak berdosa. Padahal, faktanya, saat itu kekuatan pasukan dan persenjataan Jerman tidak seperti yang dipropagandakan oleh Hitler.

Apa boleh buat, ketika Hitler setuju diadakan perundingan dan menawarkan Mussolini sebagai mediator, Chamberlain sekali lagi tidak berkutik. Bukan Hitler kalau tidak pandai menakut-nakuti dan memaksakan kehendak. Singkat cerita, Inggris dan sekutu terpaksa menyerahkan Cekoslovakia dan Hitler mendapatkannya tanpa keringat dan darah setetespun. Begitulah “nasib” seorang pemimpin yang tidak memiliki data dan informasi yang akurat, lengkap, terkini, mudah dipahami, dan tersedia pada waktu yang cepat dan tepat.

 

Belajar dari Punokawan.

Sungguh beruntung kubu Pandawa Lima yang mempunyai penasehat Semar and his gang (Petruk, Bagong, Gareng). Sebagai punokawan, Semar dan kawan-kawan memberikan pendapat dan saran kepada Pandawa Lima, tetapi tidak menggurui dan memaksa Pandawa Lima untuk setuju.  Dalam cerita wayang kulit dan wayang orang, punokawan menyampaikan pendapat dan saran dengan bahasa humor dan lelucon. Barangkali karena lucu atau tidak pernah merasa dikritik secara personal, Pandawa Lima ikhlas mendengarkan dan memahami pesan-pesan yang disampaikan Punokawan.

Communication is telling and listening. Barangkali, kelemahan mendasar seorang pemimpin adalah kerendahan hati dan keikhlasan untuk mendengarkan. Semakin tinggi “kasta” (baca : kedudukan) seorang pemimpin, semakin sulit untuk mendengarkan. Ketika seorang menjadi pemimpin, keahlian telling bertambah seperti deret ukur dan keahlian mendengarkan bertambah seperti deret hitung.  Semakin dituntut untuk memberikan pengarahan, pikiran seorang pemimpin semakin tersita untuk menyiapkan konten pengarahan yang akan disampaikannya. Mungkin saja seorang pemimpin memiliki kerendahan hati, keikhlasan dan kemampuan untuk mendengarkan pesan dan saran, tetapi seringkali waktu yang tersedia untuk telling relatif lebih banyak dibandingkan waktu untuk listening.

Sebenarnya, di kubu Kurawa juga ada penasehat. Tetapi “nasib” Togog tidak semujur para punokawan di kubu Pandawa Lima. Masukan dan kritikan Togog tidak didengarkan dan dipahami oleh Kurawa. Suara Togog selalu dianggap sebagai suara sumbang oleh kubu Kurawa dan karena itu pendapat dan saran Togog selalu hilang tak berbekas.

 

Dengarkan lagunya, bukan siapa penyanyinya.

Adalah manusiawi sekali kalau seseorang lebih tertarik kepada penyanyi ketimbang lagu yang dibawakannya. Dalam konteks mendengarkan, isi lagu lebih penting ketimbang penyanyi. Memang sebuah lagu bisa dibawakan dengan suara merdu atau suara sumbang, tergantung kualitas suara si penyanyi. Secara alamiah, telinga dan perasaan akan merasa lebih nyaman dan tenang mendengarkan suara merdu ketimbang suara sumbang.

Bagaimanapun, suara merdu yang palsu (telah masuk “dapur rekaman”) tidak selalu lebih baik daripada suara sumbang yang asli yang dinyanyikan dengan sepenuh hati di jalan-jalan. Kesalahan Pak Harto adalah lebih mendengarkan suara merdu tapi palsu (dibawakan oleh seorang “penyanyi” bersuara sumbang tetapi telah masuk “dapur rekaman”) daripada ikhlas mendengarkan suara sumbang tapi asli (dinyanyikan oleh rakyat sendiri sehingga bisa dibilang “suara rakyat” yang sesungguhnya).

Dalam konteks mendengarkan, sejarah mencatat bahwa pesan dalam lirik sebuah lagu relatif lebih penting daripada sekedar suara penyanyi dan si penyanyi itu sendiri. Suara sumbang mungkin tidak menyenangkan dan suara merdu mungkin menyenangkan. “Apa yang ‘menyenangkan’ dan ‘tidak menyenangkan’”, demikian Groove dalam buku High Output Management, “tidak boleh ada dalam pemikiran atau perbuatan Anda. Ingat bahwa yang kita cari adalah apa yang paling efektif.”

Bumi Serpong Damai, 19 Maret 2011