RSS

Category Archives: Human Capital

Employee Retention and Satisfaction

Salah satu kajian penting dalam employee engagement adalah tentang faktor-faktor yang mempengaruhi seorang karyawan tetap bertahan di perusahaan  atau mencari pekerjaan dan tantangan perusahaan lain. McKinsey & Company, Inc. (2001) merangkum faktor-faktor tersebut sebagaimana ditunjukkan gambar  sebagai berikut :

Sumber : McKinsey & Company Inc. 2011

Tingkat kepuasan karyawan dan tingkat turnover karyawan dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti exiting work, great company, wealth and reward, dan growth and development. Secara teoritis dapat ditetapkan hipotesa bahwa semakin tinggi tingkat kepuasan karyawan dalam hal pekerjaan, perusahaan, kesejahteraan dan penghargaan, dan terhadap pertumbuhan dan perkembangan, maka akan semakin tinggi tingkat kepuasan karyawan dan semakin rendah tingkat turnover karyawan.

Exciting Work

Pada dasarnya setiap orang membutuhkan pekerjaan yang menarik, menantang dan memiliki passion terhadap pekerjaannya. Sebuah pekerjaan yang menuntut kapabilitas karyawan dan menantang karyawan untuk menunjukkan kemampuannya dapat dikatakan sebagai pekerjaan yang menarik dan bermanfaat.

Setiap karyawan harus diberikan kesempatan untuk mengerjakan pekerjaan-pekerjaan yang stratejik dan bernilai bagi pencapaian sasaran perusahaan. Pada dasarnya, setiap karyawan harus yakin bahwa pekerjaan yang dilaksanakannya adalah pekerjaan yang bermanfaat bagi organisasi, bahkan masyarakat.

Di dunia sepakbola, pesepakbola yang hanya menjadi pemain pengganti, seringkali tidak menemukan kepuasan dari pekerjaannya. Bahkan, jika pesepakbola tersebut menjadi pemain starter (pemain utama) tetapi untuk level pertandingan yang lebih rendah, tingkat kepuasannya terhadap pekerjaannya belum terpenuhi.

Sebagai contoh pesepakbola yang “merumput” di  English Premier League. Setiap pesepakbola dari klub yang masuk the big four, memiliki kesempatan bermain di level tertinggi EPL dan Liga Champion, dan level “hiburan” di ajang Piala FA dan Piala Carling. Pesepakbola  yang   menjadi pemain utama di ajang Piala FA dan Piala Carling – tetapi hanya menjadi pemain pengganti di liga kompetisi reguler EPL dan Liga Champion – cenderung tidak puas. Mengapa?

Sebab, nilai kontribusi bermain di level EPL dan Liga Champion jauh lebih tinggi  dan bergengsi dibandingkan level Piala FA dan Piala Carling. Parameter yang digunakan oleh pelatih timnas sepakbola suatu negara untuk menyeleksi pesepakbola yang pantas membela timnas juga berdasarkan kinerja di EPL dan Liga Champion.

Great Company

Perusahaan-perusahaan yang menjadi favorit karyawan sebagai tempat kerja yang ideal adalah perusahaan-perusahaan besar yang telah memiliki brandname kuat dan reputasi internasional. Google, Microsoft, Coca Cola, adalah sebagian dari perusahaan yang menjadi dambaan para pekerja.

Tetapi great company tidak selalu diukur dari brandname, penguasaan pangsa pasar, reputasi internasional dan domestik, dan ukuran-ukuran finansial, dan ukuran-ukuran lain yang bersifat tangible.

Karyawan juga menilai kebesaran suatu perusahaan dari parameter misi, visi, nilai-nilai  perusahaan, dan pemimpin perusahaan. Karyawan juga memberikan penilaian tinggi kepada perusahaan yang berorientasi pada performance, memiliki lingkungan yang saling percaya dan terbuka terhadap gagasan.

Di dunia sepakbola, klub-klub besar seperti FC Real Madrid, FC Barcelona, dan FC Manchester United memiliki daya tarik yang sangat kuat bagi pesepakbola. Klub-klub tersebut selalu finish menjuarai liga kompetisi sepakbola di negara masing-masing dan selalu bermain di level Liga Champion. Orientasi klub untuk selalu menjadi yang terbaik sangat kuat.

Di FC Barcelona, suasana kekeluargaan dan kebersamaan serta semangat kerja sama tim sangat kuat. Hal tersebut bukan saja membuat betah pesepakbola untuk tetap bertahan, melainkan juga untuk beprestasi lebih baik.

Wealth and Reward

William James – seorang filsuf dan psikolog – berkata bahwa “the deepest principle in human nature it the craving to be appreciated.” Penghargaan bisa berupa penghargaan finansial dan non-finansial.

Nilai penting dari penghargaan finansial dan non-finansial adalah relatif. Penilaian terhadap suatu penghargaan selalu cenderung subyektif, hanya individu yang bersangkutan yang bisa menilai seberapa bernilai penghargaan yang diterimanya.

Secara umum, tidak bisa dipungkiri, uang adalah penting, meskipun bukan faktor yang utama bagi karyawan. Gaji, bonus dan fasilitas dapat membuat seorang pesepakbola “engaged” dan “committed” kepada klubnya saat ini. Tetapi gaji, bonus dan fasilitas yang lebih besar yang ditawarkan oleh klub lain juga dapat melemahkan kesetiaan dan komitmen seorang pesepakbola dan memutuskan “hengkang” kepada klub mana saja yang berani bayar lebih banyak.

Di dunia penerbangan ada penghargaan non-finansial berupa wing penerbang. Penghargaan tersebut diraih setelah seorang pilot berhasil menempuh sejumlah jam terbang tertentu. Nilai dari penghargaan tersebut tergantung dari seberapa besar masyarakat penerbang menghargai wing penerbang. Keberhasilan meraih wing penerbang merupakan prestasi dan prestise sosial di hadapan para penerbang lain.

Di sepakbola, selain gaji dan bonus, pesepakbola menerima penghargaan non-finansial. Para wartawan olahraga, pelatih sepakbola, dan organisasi sepakbola memiliki penghargaan yang diberikan kepada seorang pesepakbola terbaik yang telah berprestasi kurun waktu tertentu.

Growth and Development

Bagi manusia, tumbuh dan berkembang bukan keinginan, melainkan kebutuhan. Perusahaan-perusahaan yang memberikan kesempatan besar kepada karyawannya untuk mengikuti program-program pengembangan karyawan berpotensi besar mampu mempertahankan karyawannya.

Demikian pula perusahaan-perusahaan yang memiliki perencanaan karir, manajemen suksesi, maupun manajemen talenta yang sistematis dan akuntabel, berpotensi menarik para karyawannya, dan angkatan kerja di luar perusahaan, untuk bertahan dan bergabung bekerja di perusahaan.

Di dunia sepakbola, salah satu syarat yang diajukan oleh setiap pesepakbola yang akan ditransfer, adalah kepastian mendapatkan tempat utama untuk bermain di kompetisi reguler. Tanpa bermain reguler di level kompetisi tertinggi, setiap pesepakbola akan merasa tidak ada kesempatan untuk tumbuh dan berkembang. Hanya dengan bermain, bermain, dan selalu bermain, setiap pesepakbola akan dapat meningkatkan kompetensi dan kinerjanya.

Bagi pesepakbola, pindah klub besar dan ternama ke klub kecil dan jarang menjadi juara di kompetisi liga, jauh lebih penting dan berharga ketimbang selalu duduk manis di bangku cadangan. Itulah sebabnya, seorang Rafael van der Vaart yang bermain di FC Real Madrid, bersedia pindah ke Tottenham Hotspur dengan gaji dan kesejahteraan yang relatif lebih rendah dibandingan di Real Madrid. Bagi van der Vaart, masuk dalam tim utama dan menjadi pemain utama yang membela Hotspur jauh lebih berharga dibandingkan bertahan di Real Madrid, tetapi tidak tumbuh dan tidak berkembang.

Tampak Siring, 21  Januari 2012

Advertisements
 
Leave a comment

Posted by on April 25, 2012 in Human Capital

 

Diversity and Group Performance

Salah satu pokok bahasan yang menarik banyak perhatian para ahli di bidang manajemen dan perilaku organisasi adalah studi tentang hubungan dan pengaruh diversity (keragaman) sebuah kelompok sosial terhadap kinerja kelompok (group performance). Secara teoritis dan praktek, keragaman sebuah kelompok dapat memberikan pengaruh positif sekaligus negatif terhadap  kinerja kelompok.

Saat ini, di era glasnost (keterbukaan) dan perestroika (perubahan) sudah menjadi keharusan, hampir tidak ada organisasi yang homogen (kecuali, organisasi berorientasi laba dan nirlaba di Jepang). Bahkan, di bidang sepakbola, hampir tidak ada lagi sebuah klub profesional yang pemainnya hanya pemain lokal.

Jangankan klub-klub sepakbola profesional di Eropa seperti Manchester United, AC Milan, FC Real Madrid,  dan FC Barcelona. Di Indonesia, klub-klub sepakbola “profesional” yang masih “menyusu” dari APBD (Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah), tidak segan-segan dan tidak malu-malu mendatangkan dan membayar mahal pemain asing dan pelatih asing.

Dalam salah satu kesempatan pertandingan di Liga Primer Inggris, secara tidak sengaja Arsene Wenger – pelatih FC Arsenal – menurunkan squad yang seluruhnya terdiri pemain asing. Ketika ditanya oleh para “kuli tinta”, Wenger menjawab bahwa ketika menyusun squad untuk satu pertandingan, ia tidak pernah memeriksa paspor para pemainnya.

Pernyataan Wenger menegaskan bahwa heterogenitas dan homogenitas dalam sebuah kelompok sosial bukan masalah besar. Tidak jadi soal  asal usul seseorang (pesepakbola, karyawan, anggota, dan lain sebagainya). Dalam konteks perusahaan, yang lebih penting adalah kesesuaian karyawan dalam tiga hal : job fit, organizational fit, dan cultural / corporate value fit. Tentu saja, karyawan mampu dan mau menunjukkan kontribusi bagi perusahaan.

Tidak hanya di tingkat klub, keragaman juga merambah ke tim nasional sepakbola. Sebagai contoh adalah timnas sepakbola Jerman yang terdiri dari beberapa pemain keturunan, antara lain Turki, Polandia, dan Spanyol. Padahal, sebelum dibesut oleh Joachim Loew, Jerman terkenal “anti” terhadap pemain keturunan.

Timnas Sepakbola Jerman courtesy Kompas

Bagaimana prestasi timnas Jerman di kualifikasi Piala Eropa 2012? Mereka meraih hasil 100 persen, artinya tidak pernah kalah. Dari segi produktivitas gol juga luar biasa. Mereka mampu mencetak 34 gol dan hanya kemasukan 7 gol dalam 10 pertandingan. Artinya, rata-rata per pertandingan Jerman membukukan 3,4 gol. Bukti bahwa keragaman tidak (dan seharusnya memang tidak) menjadi masalah besar bagi sebuah tim maupun kelompok sosial, apapun nama dan bentuknya.

Studi Tentang Hubungan / Pengaruh Keragaman Terhadap Prestasi

Studi tentang pengaruh diversity terhadap group performance tidak pernah berhenti. Fokus dari studi tentang pengaruh diversity terhadap group performance dirangkum sebagai berikut :

The relationship between the diversity of work-groups and their performance continues to be a key concern in the study of organizational behavior. Several models have been proposed to explain this relationship, generally concentrating on the interplay between two main factors: diversity as a source of varied knowledge and viewpoints that a group can draw upon to increase its performance, and diversity as a source of dissention in groups, causing group fracturing and bias, leading to decreases in performance.” Journal of Artificial Societies and Social Simulation Vol. 9, no.  3 (http:// jasss. soc. surrey.ac.uk/9/3/3.html)

Selanjutnya, dalam jurnal yang sama, ditunjukkan hubungan dan pengaruh keragaman dan kinerja kelompok sebagai berikut :

The CEM predicts a curvilinear relationship between diversity and group performance like the one sketched above. Starting from the minimal-diversity point, increasing diversity should increase group performance … but eventually these performance increases will taper off, and performance may even decrease as diversity is increased to higher and higher levels

Pada prinsipnya, keragaman kelompok dapat memberikan pengaruh positif terhadap kinerja kinerja kelompok. Meskipun demikian, pada tingkat tertentu (jika suatu tim atau kelompok sangat heterogen atau keragaman sangat majemuk), keragaman  dapat memberikan dampak negatif terhadap kinerja dan prestasi kelompok.

“Tingkat tertentu” bersifat relatif terhadap suatu tim dan kelompok. Dalam sebuah kelompok sosial besar bernama bangsa misalnya, kebhinnekaan tidak menjadi penghalang besar bagi bangsa Indonesia. Ikrar “Satu Nusa, Satu Bangsa, Satu Bahasa” yang dicanangkan oleh para pendiri bangsa Indonesia merupakan perekat sosial yang sangat kuat dan mengatasi semua perbedaan.

Sebaliknya, bagi bangsa India, keragaman di antara mereka menjadi “momok” tersendiri. Sampai saat ini, India yang terdiri dari beragam suku dan agama, masih berjuang keras untuk mengatasi konflik sosial yang bersumber dari kebhinnekaan. Ketiadaan satu bahasa terbukti mempersulit bangsa India untuk hidup damai dalam keragaman.

Jadi, apakah keragaman akan menjadi rahmat atau laknat bagi suatu tim atau kelompok, tergantung dari faktor-faktor lain. Kemampuan suatu tim atau kelompok untuk mengelola keragaman dan mengedepankan segi-segi positif dari keragaman akan menentukan apakah keragaman bermanfaat atau lebih banyak mudharatnya.

 

Group Cohesiveness

Mungkin masalah sesungguhnya bukan pada heterogenitas dan homogenitas sebuah kelompok, melainkan group cohesiveness. Stephen P. Robbins dan Mary Coulter mendefinisikan cohesiveness “degree to which group members are attracted to each other and are motivated to stay in the group”.

Faktor-faktor yang mempengaruhi group cohesiveness antara lain ukuran kelompok, jenis kelamin anggota kelompok, ancaman dari eksternal, dan sukses terdahulu. Asumsi yang mendasari adalah bahwa, semakin kohesif sebuah kelompok, maka semakin meningkat kinerja kelompok. Secara teoritis, group cohesiveness lebih mudah diwujudkan dalam kelompok sosial yang relatif homogen.

Productivity Matrix courtesy of Stephen P. Robbins and Mary  Coulter

Matriks di atas menunjukkan bahwa tingkat produktivitas sebuah kelompok dipengaruhi oleh tingkat kohesivitas kelompok. Semakin tinggi tingkat kohesivitas kelompok, maka semakin tinggi tingkat produktitas kelompok. Meskipun demikian, peningkatan produkvitas akan terjadi jika tingkat keselarasan tujuan kelompok dan tujuan organisasi relatif tinggi.

Pada dasarnya, tidak hanya keragaman kelompok yang berpengaruh terhadap kinerja dan prestasi sebuah kelompok. Faktor-faktor seperti budaya organisasi dan kebersamaan dalam waktu relatif lama dalam satu kelompok juga berpengaruh terhadap kinerja dan prestasi kelompok.

Seperti dikatakan oleh pelatih FC Barcelona (“FCB”), Josep Pep Guardiola, filosofi atau budaya organisasi dan kebersamaan dalam waktu relatif lama turut memberikan kontribusi terhadap keberhasilan FCB, terutama dalam 3 tahun terakhir :

“Kami bangga tampil di final Liga Champions dengan delapan pemain didikan kami. Mereka telah belajar dalam filosofi klub ini, yang kami sebut sebagai meterai La Masia. Tak masalah dari mana Anda berasal. Lionel Messi adalah orang Argentina, tetapi jika Anda melihat gaya bermainnya, itu semua adalah gaya Barcelona. Untuk suporter, merupakan hal luar biasa memiliki pemain-pemain yang bisa mereka kenali secara otomatis,” tambahnya (www.bola.kompas.com, 30 Desember 2011).

Itulah sebabnya, dalam sebuah tim sepakbola yang bertanding di tingkat kejuaraan dunia maupun kejuaraan di tingkat Eropa, selalu mengandalkan poros kekuatan dari sebuah klub dan dilengkapi dengan  pemain dari klub-klub lain. Praktek seperti ini telah lama diterapkan. Misalnya, dalam Piala Dunia 1974 timnas sepakbola Belanda diperkuat oleh “Poros Ajax”, sedangkan timnas Jerman diperkuat oleh “Poros Bayern”. Dalam kejuaraan Eropa 2008 dan Piala Dunia 2010, timnas Spanyol diperkuat oleh “Poros Barcelona” dan timnas Jerman diperkuat lagi oleh “Poros Bayern”.

Meskipun diyakini bahwa keragaman kelompok dapat berdampak positif terhadap kinerja dan prestasi kelompok, kehati-hatian dalam “meracik” keragaman kelompok masih menjadi perhatian utama. Bukan hanya “racikan” yang menetukan keberhasilan kelompok yang terdiri dari anggota yang sangat beragam, melainkan juga “koki” (baca : pemimpin).

Tampak Siring,  8 April 2012

 
Leave a comment

Posted by on April 18, 2012 in Human Capital

 

Silence Is Dangerous

Hati-hati menghadapi orang yang diam. Bahwa orang diam saja bukan berarti tidak ada masalah. Orang diam saja bukan berarti masalah sudah beres. Bahwa orang diam bukan berarti bahwa hak-hak mereka sudah terpenuhi semua. Singkat kata, orang yang diam lebih sulit diduga. Mungkin juga orang yang diam lebih “berbahaya” daripada orang yang bersuara lantang.

Saat ini dan saat anda masih di dunia, orang yang diam mungkin tidak menyulitkan anda. Orang yang diam bukan seperti api dalam sekam. Orang yang diam juga bukan bom waktu. Tetapi, orang-orang yang diam, mungkin mendatangkan kesulitan bagi anda di akhirat kelak.

Padahal, menurut pengalaman pribadi saya sebagai praktisi HRD, memperjuangkan hak-hak orang yang diam jauh lebih sulit daripada menyelesaikan tututan orang-orang yang bersuara lantang. Justru karena orang yang bersangkutan diam, ada kecurigaan dari pimpinan, mengapa saya memperjuangkan hak-hak mereka (meskipun faktanya bisa saja mereka belum mendapatkan hak-hak yang semestinya mereka terima).

Sebaliknya, dalam menuntut hak, orang-orang yang bersuara lantang seringkali menempatkan diri seperti peribahasa “tong kosong bunyinya nyaring”. Artinya, orang-orang yang bersuara lantang kadang-kadang “membabi buta” menuntut “hak-hak” mereka. Tidak jarang orang yang bersuara lantang berusaha “mengambil kesempatan dalam kesempitan”. Hanya satu kata yang mereka ingat  : “more”. Mereka menginginkan lebih, meskipun hak-hak mereka sudah diberikan.

Tempat Kerja adalah Tempat Belajar Terbaik

Boss saya yang berkebangsaan Jepang pernah berkata “Sekolah adalah tempat belajar yang baik. Tetapi tidak ada tempat belajar yang lebih baik dibandingkan tempat kerja”. Nasehat dan strategi menghadapi orang diam juga saya peroleh dari mantan atasan saya (kebetulan, karakter beliau adalah pendiam).

Saya tidak pernah lupa nasehat tersebut. Dalam perjalanan saya sebagai praktisi di bidang SDM, nasehat itu sangat mempengaruhi saya dalam menyelesaikan keluh kesah dan perselisihan hubungan industrial antara perusahaan dan karyawan.

Nasehat atasan saya bermula dari kegagalan saya membaca “the silent majority” di perusahaan tempat saya bekerja. Secara umum, manusia lebih terpukau, terpengaruh, dan terkuras energinya untuk menghadapi orang yang bersuara lantang.

Karyawan yang bersuara lantang dan karyawan yang diam selalu ada di perusahaan apapun, dan kapanpun. Orang yang diam selalu tidak kelihatan, dan karena itu mudah untuk dilupakan, atau lebih tepat “disepelekan”.

Image courtesy of http://www.the99percent.com

Padahal, karyawan yang bersuara lantang dan karyawan yang diam adalah sama-sama karyawan yang memiliki hak-hak dan kewajiban-kewajiban. Sejatinya, perbedaan di antara karyawan yang bersuara lantang lebih “berani” menuntut hak-hak (dan bukan hak-hak) mereka. Sementara, orang yang diam “takut” menuntut hak-hak mereka, apalagi menuntut yang bukan hak-hak mereka.

Menangani Kasus Orang Diam

Beberapa tahun yang lalu, saya bekerja di sebuah perusahaan swasta nasional yang bergerak di bidang  konstruksi. Kantor pusat perusahaan berada di Jakarta, sedangkan proyek-proyek lebih banyak di Kalimantan dan Sulawesi.

Dalam setiap proyek, biasanya perusahaan menempatkan beberapa karyawan dari kantor pusat Jakarta sebagai tenaga inti proyek. Beberapa karyawan dari kantor cabang terdekat dengan proyek akan menempati second layer. Sedangkan sebagian besar tenaga pelaksana akan direkrut dan dipekerjakan dari daerah setempat.

Baik karyawan kantor pusat maupun kantor cabang yang ditempatkan ke proyek-proyek akan mendapatkan tunjangan dan fasilitas khusus. Di antaranya, makan 3 kali sehari ditanggung dan disediakan oleh perusahaan (bekerja sama dengan perusahaan jasa catering). Jika perusahaan catering sewaktu-waktu (dalam 1 atau 2 hari) tidak mampu menyediakan makanan dan minuman, maka perusahaan memberlakukan kebijakan penggantian uang untuk makan.

Kebetulan, tidak ada perbedaan jumlah penggantian uang makan untuk karyawan kantor pusat dan kantor cabang (misalkan Rp. 15.000,- per hari). Besaran uang penggantian ditetapkan setelah melalui harga makanan dan minuman di wilayah sekitar proyek.

Mengingat bahwa di proyek karyawan juga menerima hardship allowance (“tunjangan kesulitan” atau “tunjangan kemahalan”), besaran uang penggantian tidak harus sama dengan harga riil makanan dan minuman di wilayah setempat. Semangat dari penggantian uang makan adalah bantuan sementara. Karena itu, tidak harus sama dengan harga-harga riil makanan.

Selama bertahun-tahun, kebijakan penggantian uang makan tidak pernah menimbulkan masalah. Tetapi karyawan selalu memiliki sudut pandang lain dan berbeda dengan sudut pandang perusahaan. Besaran uang penggantian tersebut menjadi masalah besar bagi karyawan yang bekerja di proyek. Lagipula, standar kepuasan makan orang-orang Indonesia harus memenuhi kriteria “eunaaaakkk tenan”, “maknyus”, dan “nendang”. Besaran uang penggantian uang makan menjadi tidak sebanding untuk memenuhi standar kepuasan makan seperti itu.

Singkat cerita, karyawan dari kantor cabang sepakat menuntut kenaikan penggantian uang makan. Karena penjelasan “baik-baik” tidak diterima, maka mereka kemudian melakukan demonstrasi dan mogok kerja. Tidak mau operasional proyek terganggu, perusahaan menyetujui kenaikan penggantian uang makan hanya untuk  karyawan dari kantor cabang.

Saya bekerja cepat untuk melobby Project Manager agar dapat menenangkan karyawan yang melakukan demo dan mogok kerja. Saya bahkan menjanjikan bahwa keputusan manajemen akan keluar pada hari yang sama dengan hari karyawan yang berdemo dan mogok kerja. Artinya, mereka akan segera mendapat jawaban, dan segera harus mulai bekerja.

Setelah melalui rapat singkat dengan 2 Direksi, maka kedua Direksi menyetujui kenaikan penggantian uang makan untuk karyawan cabang yang ditugaskan ke proyek. Paraf kedua Direksi pun langsung dibubuhkan. Berbekal minute of meeting yang ditandatangani oleh 2 Direksi dan draft SK Direksi yang telah diparaf oleh 2 Direksi, saya segera “meluncur” ke Direktur Utama.

“Masalah” baru timbul ketika kemudian saya menghadap Direktur Utama. Seperti biasa, sebelum menandatangani sebuah surat keputusan, beliau banyak bertanya tentang “apa ini dan apa itu” dan “mengapa begini dan mengapa begitu”. Pertanyaan seperti itulah yang diajukan kepada saya, dan membuat saya tidak berkutik.

Seperti sudah saya ceritakan di atas, hak-hak karyawan dari kantor pusat Jakarta dan dari kantor cabang yang ditempatkan di proyek, terutama dalam penggantian uang makan, adalah sama. Gara-gara demonstrasi dan mogok kerja, karyawan dari kantor cabang mendapatkan kenaikan penggantian uang makan. Sementara, karena karyawan dari kantor pusat Jakarta hanya “duduk-duduk manis” dan tidak ada protes apapun, tidak mendapatkan kenaikan penggantian uang makan.

Bersuara lantang tidak berarti berhak. Diam juga tidak berarti tidak berhak. Hak adalah hak dan selamanya akan tetap menjadi hak orang-orang yang berhak. Bahwa mereka diam atau tidak menuntut adalah masalah lain. Bersuara lantang tidak serta merta menjadikan seseorang berhak atas “hak”. Demikian juga diam tidak berarti orang kehilangan hak-hak yang memang sudah menjadi haknya.

Dirut mempertanyakan mengapa karyawan dari kantor pusat Jakarta yang ditempatkan di proyek tidak mendapatkan kenaikan penggantian uang makan? Mereka bekerja di proyek yang sama, tinggal di daerah yang sama, dan memiliki potensi masalah yang sama. Apakah karena mereka diam, maka hak-hak mereka tidak perlu diperhatikan?

Melihat saya yang sudah lemas tidak berdaya menjawab, Dirut semakin bersemangat “memborbardir” saya dengan segambreng pertanyaan yang membuat muka saya menjadi merah padam. Dirut juga sempat bertanya kepada saya, apakah saya sekedar lupa tidak memperhatikan hak-hak karyawan yang diam, atau memang karakter saya yang “brengsek”.

Dirut akhirnya “takeover” draft SK dan mendiskusikan langsung dengan 2 Direksi yang lain. Sebelum menyuruh saya keluar dari ruangannya, Dirut berpesan kepada saya agar saya menjadi orang yang baik. Harapan beliau kepada saya, saya sekedar “lupa” memperhatikan hak-hak orang yang diam.

Mengapa Bersuara Lantang atau Diam?

Apa yang bisa dilakukan oleh orang yang memiliki bargaining position sangat lemah dan tidak memiliki bargaining power? Orang-orang yang tidak memiliki kekuatan melawan mungkin memilih “menyelamatkan diri” dengan cara diam.

Ada berbagai kemungkinan sebab-sebab mengapa seseorang diam dan tidak menuntut hak-haknya. Di antaranya : (i.) tidak mampu mengutarakan pendapat (kesulitan menyusun kata-kata yang “bombastis”); (ii.) takut atau khawatir menyinggung atau menyakiti perasaan pimpinan; (iii.) tidak memiliki kekuatan, senjata, dan “sandera” untuk mengitimidasi atau menteror pimpinan; (iv.) mereka percaya bahwa “orang-orang HRD” pasti dan otomatis akan memperjuangkan karyawan, atau perusahaan pasti akan memperhatikan hak-hak karyawan; dan lain sebagainya.

Ada berbagai kemungkinan sebab-sebab mengapa orang bersuara lantang menuntut “hak-haknya”. Di antaranya : (i.) coba-coba saja, siapa tahu dikabulkan (ii.) pintar dan “santun” menyusun kata-kata permohonan; (iii.) memiliki kekuatan, senjata, dan “sandera” untuk mengitimidasi atau meteror pimpinan; (iv.) mereka tidak percaya kepada “orang-orang HRD” akan memperjuangkan hak-hak karyawan, atau mereka lebih tidak percaya lagi perusahaan akan otomatis memperhatikan hak-hak karyawan; dan lain sebagainya.

Dalam pengamatan saya, untuk menuntut hak-hak dapat dilakukan dengan cara-cara  “baik” maupun cara-cara “kotor”. Kadang-kadang, cara baik-baik tidak mempan menggoyahkan pendirian pimpinan yang bertahan pada “rule of the game”. Itulah sebabnya, cara-cara “kotor” kemudian menjadi pilihan jalan keluar.

Apa saja contoh cara-cara “kotor”?. Banyak, mulai dari penggunaan ilmu hitam sampai dengan memanfaatkan “sandera”. Bentuk-bentuk sandera sangat beragam, tetapi sandera yang paling ampuh adalah menguasai rahasia pribadi pimpinan. Istilah yang sering saya gunakan untuk mendeskripsikan rahasia pribadi pimpinan adalah “foto telanjang boss tidur dengan perempuan yang bukan istrinya”.

Dijamin, jika rahasia pribadi pimpinan berada di kantong anda, anda memiliki “kartu truf” yang tidak ada matinya. Anda bisa melakukan gertakan kecil kepada pimpinan, misalnya menuntut kenaikan gaji (jika tidak dipenuhi anda akan mengundurkan diri). Tanpa berpikir panjang pimpinan akan mengabulkan tuntutan anda. Selanjutnya, tinggal anda pandai-pandai memainkan “kartu truf” sesuai dengan kepentingan anda.

Dengan menggunakan “sandera”, seseorang bisa mendapatkan lebih dari hak-hak yang seharusnya diterima. Semakin besar daya teror dan intimidasi yang dirasakan oleh pihak yang diteror, maka ia dengan sangat mudah menyerah tanpa syarat dan menggelontorkan apa saja yang menjadi tuntutan (dan apa saja yang tidak dituntut!).

Sebaliknya, semakin diam seseorang, kemungkinan tidak mendapatkan hak-haknya juga bertambah besar. Terutama, jika menghadapi pimpinan yang berhati majal (baca : tumpul) dan hanya takut kepada orang-orang yang bersuara lantang saja. Di organisasi apapun, di manapun, dan kapanpun, orang-orang yang diam cenderung dianggap “nrimo” dengan hak-hak yang sudah diberikan.

Faktanya, di beberapa organisasi, ada pimpinan yang begitu gampang memberikan hak-hak kepada karyawan tertentu (bahkan jika karyawan yang bersangkutan tidak menuntut apapun). Sebaliknya, ada juga pimpinan yang merasa telah berbuat adil dan bijaksana kepada orang-orang yang diam dan tidak pernah mempermasalahkan hak-haknya.

***

Pada akhirnya, terserah masing-masing orang bagaimana harus berbuat adil dan bijaksana. Bagi saya pribadi, karena kejahatan sebesar biji zarah pun harus saya pertanggungjawabkan, saya lebih khawatir jika belum, tidak mampu dan tidak mau berbuat adil dan bijaksana kepada orang-orang yang diam.

Bagi saya guilty feeling tetap ada, meskipun orang yang diam (tetapi memiliki hak-hak) tidak menuntut hak-hak mereka. Dalam pengalaman saya sebagai praktisi HRD, memperjuangkan hak-hak orang yang diam jauh lebih sulit ketimbang menyelesaikan tuntutan orang-orang yang bersuara lantang.

Memberikan sesuatu yang bukan menjadi hak-hak orang yang bersuara lantang bukanlah penyelesaian masalah. Tidak memberikan sesuatu yang menjadi hak-hak orang diam hanya lantaran mereka diam, juga tidak berarti everything is O.K.

Tampak Siring, 31 Maret 2012

 
Leave a comment

Posted by on April 11, 2012 in Human Capital

 

Strategi Rekrutmen dan Seleksi

Rekrutmen dan seleksi adalah salah satu fungsi dari Manajemen Sumber Daya Manusia (“SDM”). Proses dan hasil dari aktivitas seleksi berhubungan dan mempengaruhi proses dan hasil fungsi-fungsi lain dari Manajemen SDM : manajemen penggajian, manajemen penilaian kinerja, dan terutama manajemen pelatihan dan pengembangan.

Berbagai kesalahan selama proses rekrutmen dan seleksi dan hasil yang tidak sesuai dengan target akan berdampak langsung terhadap fungsi-fungsi lain dari Manajemen SDM. Sebagai contoh, jika kompetensi karyawan baru yang dipekerjakan tidak sesuai dengan persyaratan pekerjaan dan jabatan, maka akan menambah berat beban tugas peningkatkan kompetensi melalui program pelatihan dan pengembangan SDM.

Karena itu, seyogyanya setiap organisasi, baik  yang berorientasi laba dan maupun nirlaba, tidak punya pilihan lain kecuali serius dalam proses rekrutmen dan seleksi. Sudah menjadi “rahasia umum” bahwa sebagian tertentu karyawan baru adalah titipan dari stakeholders. Semakin kuat power dan interest dari stakeholders, maka semakin sulit untuk menolak “teror” mereka.

Karena dipaksakan,  kompetensi karyawan baru belum tentu sesuai dengan persyaratan pekerjaan dan jabatan. Dampaknya adalah terhadap kinerja dan prestasi individual, kelompok kerja, seksi, departemen, dan perusahaan. Rekan kerja dan atasan harus meluangkan waktu dan energi lebih banyak untuk “mengkatrol” kompetensi si karyawan baru.

Semakin banyak karyawan baru yang tidak memenuhi persyaratan kompetensi dan persyaratan pekerjaan, maka akan semakin menjadi beban bagi Departemen SDM khususnya dan perusahaan pada umumnya. Memang, dampak dari karyawan yang tidak memenuhi persyaratan tidak segamblang dan seekstrim, misalnya, pelari estafet yang kinerjanya buruk. Jika karyawan baru tersebut bagian dari sebuah regu kerja, dampak dari kompetensi yang tidak memadai juga tidak segamblang dan seekstrem tim pitstop yang lamban bekerja.

Sulit untuk mendapatkan data tentang dampak negatif dari karyawan baru yang tidak memenuhi persyaratan. Ironisnya, data seperti itu memang sengaja tidak pernah dibuat. Padahal, penerimaan karyawan baru yang tidak memenuhi persyaratan kompetensi dan persyaratan jabatan selalu berulang. Sebagian pimpinan perusahaan memilih sabar dan legowo terhadap “teror” dari stakeholders.

 

 

Definisi Rekrutmen dan Seleksi

Rekrutmen dan seleksi adalah dua aktivitas yang berbeda. Tetapi perbedaan di antara keduanya hanya dipahami oleh para akademisi dan praktisi Manajemen SDM. Orang awam memahami rekrutmen dan seleksi sama saja.

Definisi rekrutmen dan seleksi menurut Jyoty Mohan adalah sebagai berikut :

Recruitment is the process of finding and attracting capable applicants for employment. The result is a pool of applicants from which new employees are selected.”

Selection is the process of choosing the most suitable candidates from those who apply for the job. It is a process of offering jobs to desired candidates.” (www.citehr.com)

 

 

Strategi

Secara umum, strategi rekrutmen dan seleksi dibedakan menjadi 3, yaitu “buy” (membeli), “made” (membina), dan kombinasi “buy” dan “made”.

Dasar pertimbangan untuk menetapkan strategi rekrutmen dan seleksi dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain nilai-nilai perusahaan, persaingan di industri, siklus bisnis, dan kemampuan keuangan perusahaan.

Sebagai contoh, jika perusahaan dalam siklus bisnis tumbuh, demikian juga industri yang dimasuki perusahaan juga sedang tumbuh, maka perusahaan harus lincah dan gesit untuk mendapatkan tenaga kerja terbaik yang ada di pasar tenaga kerja. Jika perusahaan untuk bertahan, bersaing, dan tumbuh perusahaan tidak dapat mengandalkan SDM yang ada, maka strategi buy menjadi pilihan terbaik. Dalam hal ini, perusahaan menghadapi deadline untuk memastikan kesiapan organisasi dan kesiapan SDM.

Jika industri relatif stabil dan persaingan usaha relatif tidak ketat, kebutuhan SDM terbaik juga tidak terlalu mendesak. Tuntutan deadline untuk memastikan kesiapan organisasi dan kesiapan SDM relatif longgar. Dalam kondisi seperti ini, strategi kombinasi buy dan made dapat diterapkan.

 

 

Strategi Buy

Tidak sulit untuk menemukan contoh klub sepakbola yang memiliki filosofi dan strategi seleksi dan rekrutment “buy” (membeli). FC Real Madrid (“Madrid”) dan FC Manchester City (“City”) adalah “jagoan” dalam hal “belanja” pemain.

Pemilik dan manajemen kedua klub tersebut tidak segan-segan menggelontorkan dana puluhan juta Euro untuk menarik dan mempertahankan pesepakbola “papan atas” bergabung di klub masing-masing. Sebagian besar – untuk tidak mengatakan semua – pesepakbola yang direkrut oleh Madrid dan City adalah pesepakbola yang sudah “jadi” (teknis kelas wahid, pengalaman dan prestasi sudah teruji). Madrid dan City tidak perlu berkeringat membina mereka. Semua pesepakbola sudah siap pakai dan siap kerja.

FC Real Madrid – Image courtesy UEFA

Di Madrid misalnya, tidak ada satupun pesepakbola yang direkrut dengan nilai transfer yang murah (kecuali beberapa pesepakbola asal Turki yang direkrut bebas transfer). Di Madrid ada Christiano Ronaldo, pemegang rekor dunia dalam nilai transfer (94 juta Euro atau sekitar Rp. 1,3 triliun) dan gaji (12 juta Euro per tahun, atau sekitar 230 ribu Euro per minggu). Sebelumnya, Madrid sudah memiliki Kaka yang dibeli dengan nilai transfer 67,2 juta Euro.

Tidak kalah “glamour”, City memboyong Sergio “Kun” Aguero dengan nilai bandrol sekitar 40 juta Euro. City juga pernah “menghambur-hamburkan” uang sejumlah 32 juta Euro saat memboyong  Robinho (meskipun tidak sukses dan kemudian dilego ke AC Milan). City juga sanggup membayar mahal gaji pesepakbola, rata-rata berkisar antara 150 ribu Euro sampai dengan 200 ribu Euro per minggu.

Sejatinya, Madrid juga memiliki akademi sepakbola “La Fabrica”. Di antara  alumni La Fabrica adalah Iker Casillas, Pedro Leon, kiper Antonio Adan, dan masih banyak lagi. Ironisnya, Madrid tidak sabar untuk cepat-cepat “panen”, dan karena itu lebih suka belanja pesepakbola yang sudah jadi. Sulit untuk menyebut siapa saja pesepakbola muda asli didikan Madrid yang menjadi pelapis tim utama.

Kesempatan pesepakbola muda untuk memiliki “jam terbang” (baca : bertanding di  kejuaraan yang kompetitif) kalah dengan pesepakbola didikan La Masia, Barcelona. Praktis, untuk saat ini, hanya Casillas yang murni didikan Madrid. Satu-satunya generasi muda didikan Madrid adalah Antonio Adan, kiper kedua setelah Casillas.

Strategy Made

FC Arsenal dan FC Ajax Amsterdam adalah contoh klub sepakbola yang memiliki filosofi dan strategi rekrutmen dan seleksi “made”. Kedua klub tersebut lebih banyak mengandalkan para pesepakbola yang mereka didik sendiri di akademi sepakbola milik klub. Selanjutnya, alumni akademi sepakbola itulah yang akan menjadi pemain utama.

Biaya membeli pesepakbola yang masih sangat muda (rata-rata berusia 16 s.d. 20 tahun) memang relatif lebih murah. Dibandingkan dengan membeli pesepakbola yang sudah jadi/matang dan menjadi rebutan beberapa klub-klub besar, nilai transfer pesepakbola muda dibandingkan dengan pesepakbola yang sudah jadi ibarat bumi dan langit.

FC Ajax Team by www.planetfootball360.com

Dari segi biaya, pembinaan pesepakbola muda relatif tidak terlalu membebani anggaran biaya klub. FC Barcelona yang memiliki akademi sepakbola “La Masia”, hanya mengeluarkan sekitar 11 juta Euro per tahun (bandingkan dengan gaji Lionel Messi 10,5 juta Euro per tahun). Biaya pelatihan dan pengembangan pesepakbola muda itu hanya 25 % dari biaya yang dikeluarkan oleh FC Barcelona untuk membeli penyerang Alexis Sanchez.

Manfaat dari strategi rekrutmen dan seleksi “made” adalah sistem rekrutmen dan seleksi mengandalkan sumber internal. Sistem promotion-from-within akan berjalan baik. Pesepakbola muda tidak hanya dibina dalam hal teknis dan stamina, melainkan terutama dalam hal sikap mental dan filosofi sepakbola klub.

Dari segi penggajian, pesepakbola muda mendapat bayaran relatif murah. Pada awal karir pesepakbola muda, uang bukan tujuan utama. Motivasi mereka adalah aktualisasi diri dan sesegera mungkin masuk ke dalam tim utama. Karena merasa “hutang budi”, ikatan mereka kepada klub lebih kuat pada psychological contract ketimbang economical contract.

Dalam konteks group cohesiveness dan group performance, pembinaan pesepakbola muda relatif sangat menguntungkan. Kebersamaan mereka dalam waktu yang relatif lama, dan “jatuh bangun” bersama-sama selama menjalani pelatihan dan pengembangan, sangat baik untuk membangun saling pengertian dan group cohesiveness.

FC Barcelona sudah membuktikan bahwa, kedigdayaan mereka selama tahun 2010  (merebut 6 juara dalam satu musim kompetisi, jumlah terbanyak yang bisa diraih oleh sebuah klub) dan 2011 (merebut 5 juara), sebagian besar adalah kontribusi 8 pemain alumni La Masia.

Sedangkan dari segi finansial, klub mendapat keuntungan dari penjualan pesepakbola muda yang diminati oleh klub-klub besar. FC Arsenal dan FC Ajax Amsterdam adalah klub yang mampu menjual pemainnya dengan harga 3 sampai 5 kali lipat dari harga pembelian pesepakbola muda.

Meskipun demikian, “harga” yang harus dibayar oleh sebuah klub yang mengandalkan pesepakbola muda juga sangat mahal. FC Arsenal harus rela “berpuasa” gelar sejak terakhir kali mereka merebut Piala FA tahun 2005.

Tetapi perlu diingat juga bahwa, klub-klub sepakbola yang memiliki strategi rekrutmen dan seleksi “buy” (membeli pesepakbola yang sudah jadi), tidak serta merta mampu menjadi juara liga kompetensi reguler. Artinya, tidak ada jaminan bahwa jumlah anggaran biaya sebuah klub berbanding lurus dengan prestasi yang diraih.

Strategi Kombinasi Buy dan Made

FC Manchester United dan FC Barcelona “mewakili” klub-klub sepakbola yang memiliki filosofi dan menerapkan strategi rekrutmen dan seleksi kombinasi “buy” dan “made”. Strategi “gado-gado” ini terbukti berhasil. MU misalnya, dalam kurun waktu 19 tahun terakhir, berhasil menjadi juara English Premier League sebanyak 12 kali.

Sejatinya, MU dan Barcelona sama-sama royal dalam hal belanja pemain. MU misalnya, pernah memboyong beberapa pesepakbola dengan nilai transfer cukup fantastis pada zamannya. Sebut saja gelandang Juan Sebastian Veron diboyong pada tahun 2001 dengan  harga bandrol 28 juta poundsterling, Rio Ferdiand diboyong pada tahun 2002 dengan nilai transfer 29,1 juta pounds, Dimitar Berbatov dengan nilai transfer 30 juta poundsterling, dan Wayne Rooney dengan nilai transfer 25 juta pounds (pada tahun 2004 dan Rooney masih berusia 18 tahun). Bahkan, untuk mendapatkan tanda tangan kiper David de Gea pun MU rela merogoh 18 juta poundsterling.

Tetapi MU dan Barcelona juga mengandalkan pesepakbola yang dibina sendiri melalui akademi sepakbola milik klub. Generasi emas binaan MU mencapai puncak prestasi pada tahun 1993-1999, antara lain David Beckham, Neville bersaudara, Paul Scholes, Nicky Butt, dan Ryan Giggs. Saat ini, sebagian anggota squad MU adalah alumni akademi sepakbola MU, antara lain Darren Fletcher, Phil Jones, Danny Welbeck.

Image courtesy http://www.fcbarcelona.com

Di kubu Barcelona, alumni akademi La Masia lebih mendominasi squad Barcelona saat ini. Sebut saja nama-nama yang sudah malang melintang di La Liga, antara lain Carlos Puyol, Xavi Hernandez, dan Andres Iniesta. Generasi yang lebih muda juga sudah menjadi tulang punggung squad Barcelona, antara lain Gerard Pique, Lionel Messi, Sergio Busquets,  Cecs Fabregas, dan Pedro. Bahkan, generasi pesepakbola yang masih “bau kencur” sudah mulai masuk tim inti Barcelona, antara lain Thiago Alcantara, Isaac Cuenca, dan Andre Fontas.

Strategi Penggajian, Kinerja, dan Prestasi

Bagaimana hubungan dan pengaruh dari strategi penggajian terhadap kinerja dan prestasi. Strategi penggajian apa yang berdampak positif lebih baik terhadap kinerja dan prestasi?

Saya tidak memiliki data hubungan dan pengaruh strategi penggajian terhadap kinerja dan prestasi organisasi dan perusahaan pada umumnya. Mungkin, penelitiaan tentang hal tersebut juga belum pernah ada. Tetapi untuk klub-klub sepakbola, kita secara gamblang dapat mengetahui hubungan dan pengaruh antara strategi penggajian dengan kinerja dan prestasi sebuah klub sepakbola.

Strategi penggajian “buy” memang mampu menarik dan mempertahankan pesepakbola terbaik untuk bergabung dengan sebuah klub. Tetapi pesepakbola terbaik tidak secara otomatis berkorelasi positif terhadap kinerja dan prestasi sebuah klub. Bahkan, untuk sebuah timnas yang diperkuat oleh pesepakbola terbaik – contoh timnas Argentina – juga tidak menunjukkan kinerja dan prestasi yang membanggakan.

Kinerja dan prestasi klub-klub yang suka belanja pesepakbola dengan nilai transfer “gila-gilaan” – Madrid, City, dan Chelsea – selama 2 tahun terakhir (musim kompetisi 2009/2010 dan 2010/2011) biasa saja (gagal menjuarai liga kompetisi reguler dan liga Champions). Biaya yang telah dikeluarkan tidak sebanding dengan kinerja dan prestasi yang diraih. City bahkan sudah kehilangan kesempatan untuk meraih Piala Champion di tingkat Eropa, Piala Carling dan Piala FA (di Inggris). Untuk menjuarai Liga Primer Inggris musim kompetisi 2011/2012, City masih harus membuktikan lebih baik dari MU.

Demikian juga dengan kinerja dan prestasi klub-klub sepakbola menerapkan strategi penggajian “made”. Mengandalkan pesepakbola muda sebagai kekuatan utama sebuah team tidak mampu untuk meraih prestasi yang membanggakan klub. Sebagai contoh adalah Arsenal yang sudah “puasa” gelar selama 7 tahun. Sesungguhnya, dalam konteks kinerja dan prestasi pesepakbola muda usia, mereka cukup kompetitif. Tetapi jika prestasi sebuah klub diukur dengan menjuarai kejuaraan-kejuaraan resmi, maka mengandalkan pesepakbola muda saja  tidak cukup untuk “mengangkat” kinerja dan prestasi terbaik bagi sebuah klub.

MU dan Barcelona membuktikan bahwa strategi penggajian kombinasi “buy” dan “made” relatif lebih dapat diandalkan.  Perpaduan pesepakbola muda yang miskin pengalaman (tetapi memiliki stamina, teknis, dan mental bertanding yang baik) dan pesepakbola senior yang sudah memiliki “jam terbang”, menjadikan sebuah team lebih kompetitif dan mampu menunjukkan kinerja dan prestasi terbaik.

 

Strategi, Metode, dan Alat Seleksi.

Pada dasarnya, strategi, metode dan alat seleksi apapun tidak bisa menjamin bahwa hasil seleksi sesuai dengan harapan. Mungkin saja melalui strategi, metode, dan alat seleksi yang tepat diperoleh karyawan baru yang memiliki kompetensi sesuai dengan persyaratan jabatan dan pekerjaan. Tetapi, kesesuaian kompetensi dengan persyaratan tidak serta merta menjamin karyawan yang bersangkutan pasti menunjukkan kinerja dan prestasi terbaik.

Secara umum, setiap karyawan baru, harus memenuhi 3 kriteria fit, yaitu job fit, organization fit, dan organization fit. Meskipun ketiga-tiganya sangat penting, dalam praktek, sangat tidak mudah ketiga kriteria tersebut terpenuhi.

Proses rekrutmen dan seleksi mungkin mampu memastikan kriteria job fit dan organization fit terpenuhi, tetapi karyawan baru tidak memenuhi kriteria cultural fit. Jika hal ini terjadi, maka kinerja dan prestasi karyawan baru, berpotensi tidak sesuai dengan yang diharapkan.

Dalam sepakbola kejadian seperti itu seringkali terjadi. Fernando Torres adalah penyerang yang “subur” di FC Liverpool dan timnas Spanyol, tetapi tidak mampu memberikan kontribusi yang sangat signifikan di FC Chelsea. Demikian juga Zlatan Ibrahimovic gagal total di FC Barcelona. Padahal, pada saat masih memperkuat Juventus dan Inter Milan, Ibra adalah penyerang yang “tajir”. Bahkan, berkat gol-gol yang dicetaknya untuk Juventus, Ibra dijuluki “Abracadabra”.

Mengelola manusia memang tidak bisa mengandalkan hubungan sebab akibat. Sikap dan perilaku manusia memang dapat diprediksi, tetapi tidak dapat dipastikan. Karena itu, apapun strategi, metode, dan alat seleksi yang digunakan, proses rekrutmen dan seleksi harus ditindaklanjuti dengan aktivitas-aktivitas yang membuat karyawan baru mampu menyesuaikan diri dan diterima lingkungannya.

Tampak Siring,  10 Maret 2012

 
Leave a comment

Posted by on March 14, 2012 in Human Capital

 

Strategi Penggajian

“Ada uang abang di sayang. Tak ada uang abang melayang”. Peribahasa itu tampaknya tidak hanya berlaku di tingkat individual. Di era sepakbola yang sudah “kepalang basah” terkontaminasi kapitalisme dan industrialisasi, klub-klub sepakbola merasakan “kesaktian” dari peribahasa tersebut. Klub berprestasi pemain senang, tidak ada prestasi pemain hengkang. Ada prestasi sponsor datang, tidak ada prestasi sponsor meradang ……… dan hengkang.

Salah satu klub sepakbola profesional yang sudah “kena getah” dari peribahasa itu adalah FC Arsenal, klub kebanggaan keluarga kerajaan Inggris. Hampir setiap tahun Arsenal selalu ditinggalkan oleh pemain-pemain terbaiknya. Dimulai dari generasi Thiery Henry dan Patrick Vieira, kemudian disusul generasi Emmanuel Adebayor dan Kolo Toure. Meskipun – di sisi lain – Arsenal selalu mampu menjual pemainnya dengan harga 3 sampai 5 kali lipat dibandingkan biaya yang dikeluarkan Arsenal untuk membeli pemain yang bersangkutan.

Musim kompetisi 2011/2012, Arsenal kehilangan jenderal lapangan tengah Cecs Fabregas yang “mudik” ke FC Barcelona, dan Samir Nasri yang tidak tahan “godaan” gaji  3 kali lipat lebih besar dari si “tetangga berisik” FC Manchester City.

Jika sepakbola hanya dilihat sebagai sepakbola, dan jika sepakbola adalah olahraga dan permainan yang memberikan kesenangan, maka tidak ada pesepakbola yang tidak ingin bergabung dengan Arsenal. Punggawa Arsenal Robin van Persie pun hanya mau bermain sepakbola di dua klub saja, yaitu Arsenal dan FC Barcelona (“Barca”).

Masalahnya menjadi lain ketika sepakbola dipandang sebagai media untuk berprestasi dan meningkatkan prestise sosial. Pesepakbola manapun tidak ada yang tidak mau bergabung dengan sebuah klub yang memiliki tradisi menjadi juara di liga kompetisi reguler di suatu negara maupun juara di tingkat Liga Champions.

Masalahnya menjadi tidak sederhana lagi ketika sepakbola dikuasai oleh pemilik klub yang tidak lain tidak bukan adalah investor. Bagi investor, tidak ada kata lain yang lebih penting selain return of investment. Potensi ROI akan semakin meningkat sebanding dengan prestasi klub. Formulanya jelas : prestasi klub akan meningkatkan pendapatan klub.

Di ajang Liga Champions 2010/2011 misalnya, masing-masing klub dari 32 klub yang bertanding di Liga Champions menerima “uang pembinaan” sejumlah 3,9 juta Euro (setara 45 milyar Rupiah). Masuk semifinal, masing-masing klub akan menerima “kadeudeuh” sejumlah 4,2 juta Euro. Klub yang menjadi juara mendapatkan tambahan “uang pembinaan” sejumlah 9 juta Euro, sedangkan runner-up “hanya” menerima 5,6 juta Euro.

Jangankan investor, para sponsor pun hanya sudi “memarkir” dana mereka di klub-klub yang memiliki tradisi menjadi juara. Minimal, klub-klub yang memiliki potensi besar untuk menjadi juara liga kompetisi di suatu negara. Jika tidak, para sponsor akan mengalihkan dana mereka kepada klub-klub yang lebih berprestasi.

FC Liverpool yang memiliki tradisi sebagai juara di Liga Premier Inggris dan Liga Champions, serta telah memiliki brandname yang relatif kuat, siap-siap mencari sponsor baru. Sponsor lama yang telah bertahun-tahun “mengawal” Liverpool mulai gerah dengan Liverpool yang sudah 21 tahun tidak lagi menjadi juara liga premier Inggris.

Turnover pesepakbola dalam sebuah klub sepakbola dapat ditinjau dari berbagai segi, antara lain talent management, “employee engagement”, dan  kebijakan compensation and benefit (“comben”) yang berlaku dalam klub sepakbola. Tulisan ini fokus menganalisis turnover pesepakbola dari sudut pandang comben.

Compensation and Benefit

Komponen penggajian dikelompokkan menjadi 3, yaitu basic salary (gaji pokok), benefits, dan incentives. Basic salary adalah biaya tetap (fixed cost), sedangkan benefits dan incentives adalah biaya tidak tetap (variable cost). Tidak ada “pakem” baku bagaimana idealnya atau seharusnya perbandingan antara ketiga komponen gaji tersebut.  Tetapi, “naluri” organisasi apapun adalah “menghindari” fixed cost yang terlalu tinggi dan dalam jangka panjang memberatkan organisasi. Organisasi apapun biasanya “memainkan” tunjangan dan incentives untuk memotivasi berprestasi.

“Komponen Penggajian”

Gaji pokok adalah gaji yang diterima oleh seorang karyawan (dalam hal ini pesepakbola) per bulan. Gaji pokok tetap diterima oleh pesepakbola, tidak tergantung dari seberapa banyak ia bermain dalam pertandingan. Ketika seorang pesepakbola cidera, ia juga akan menerima gaji tetap. Bahkan, jika seorang pesepakbola dipinjamkan kepada klub sepakbola lain, ia tetap akan menerima gaji pokok yang sama (contoh Emmanuel Adebayor yang dipinjamkan kepada Tottenham Hotspur). Hanya saja, klus asal sebagai pemilik pesepakbola dan klub peminjam biasanya sharing untuk membayar gaji tetap tersebut.

Benefits adalah berbagai bentuk tunjangan dan besarannya cenderung sama untuk semua pesepakbola (jika di perusahaan tergantung dari pangkat dan tingkat jabatan). Bentuk-bentuk tunjangan antara lain tunjangan kesehatan, tunjangan transportasi, dan lain sebagainya. Tunjangan yang diberikan oleh sebuah klub sepakbola kadang-kadang juga sangat spesifik. FC Manchester City pernah mengiming-imingi Fabregas sebuah jet pribadi yang siap mengantarkan ke manapun Fabregas pergi. Syaratnya tentu Fabregas bergabung dengan FC Manchester City.

Pemberian incentives biasanya dikaitkan dengan pencapaian prestasi tertentu, misalnya menjuarai liga kompetisi reguler di sebuah negara. Formula incentives cenderung individual, tidak “bagito’ (bagi rata). Pemain yang mampu mencetak gol misalnya, biasanya mendapatkan incentives. Meskipun demikian, incentives juga diberikan untuk sebuah team dan semua pemain mendapatkan besaran bonus yang sama. Sebagai contoh, jika timnas sepakbola Jerman menjuarai Piala Eropa 2012, masing-masing pemain akan menerima 300 ribu Euro (www.ligachampion.net). Manajemen FC Barcelona membayarkan bonus sebesar 16 juta Euro untuk team FCB yang berhasil menjuarai Piala Champions 2011 yang lalu. Masing-masing pemain utama FCB mendapat “kadeudeuh” 650 ribu Euro, sedangkan para pemain cadangan “hanya” menerima 100 ribu Euro.

Strategi Penggajian

Dalam berbagai literatur manajemen penggajian, strategi penggajian yang umum diterapkan oleh organisasi adalah lead, match, dan lag. Implementasi dari ketiga strategi penggajian tersebut tidak mudah. Sebab, penggajian tidak hanya berkaitan dengan aspek finansial, melainkan lebih luas dalam konteks persaingan dengan organisasi atau perusahaan kompetitor. Terutama persaingan dalam hal “talent war”, employee engagement, membangun motivasi untuk berprestasi, dan lain sebagainya.

Penerapan strategi penggajian harus memperhatikan siklus bisnis (growth, maturity, decline, termination) dan pertumbuhan industri di mana perusahaan berada. Perusahaan yang sedang dalam siklus tumbuh, dan industri juga sedang dalam tahap tumbuh pesat, perusahaan dapat menerapkan strategi lead. Sebab, pada saat industri sedang tumbuh, kebutuhan talent meningkat dan “talent war” semakin sengit. Untuk mendapatkan talent, perusahaan harus mampu memberikan paket penggajian yang menarik dan mampu mempertahankan talent.

Sebaliknya, tidak realistis menerapkan strategi lead pada saat perusahaan dalam siklus decline dan industri sedang lesu. Permintaan dan penawaran tenaga kerja pada saat industri sedang lesu tidak menuntut perusahaan untuk “jor-joran” dalam menawarkan paket penggajian. Dalam kondisi seperti ini, dengan menerapkan strategi penggajian match, atau bahkan lag, perusahaan tidak perlu khawatir akan kehilangan talent.

Dalam ilustrasi grafik gaji pesepakbola di bawah ini ditunjukkan tentang perbandingan strategi penggajian klub-klub sepakbola. Klub AA menerapkan strategi gaji lag, Klub BB menerapkan strategi penggajian match dengan klub CC. Sedangkan Klub DD menerapkan strategi penggajian lead dibandingkan klub-klub lainnya.

Ilustrasi : Strategi Penggajian Klub Sepakbola

Strategi penggajian yang sesuai untuk sebuah organisasi sangat tergantung pada faktor-faktor internal dan eksternal organisasi. Strategi penggajian yang ideal atau seharusnya juga tidak relevan. Kemampuan (dan kemauan) keuangan organisasi mempengaruhi strategi penggajian yang akan diterapkan. Bahkan, filosofi sepakbola dari sebuah klub juga mempengaruhi

FC Ajax Amsterdam misalnya, cenderung membayar gaji lag (di bawah atau lebih sedikit) jika dibandingkan gaji yang dibayarkan klub-klub yang setara dengannya. Padahal, FC Ajax adalah salah satu dari 3 klub di Belanda yang “rajin” menjuarai Eredivisi (liga utama sepakbola di Belanda). Turnover pemain di FC Ajax memang termasuk tinggi. Tetapi FC Ajax tidak pernah “limbung” dan tetap mencetak pesepakbola hebat.

Di tingkat Eropa prestasi FC Ajax tidak lagi sehebat prestasi di era Johann Cruyff dan kawan-kawan. Tetapi tidak ada pesepakbola yang tidak bangga bergabung dan bermain untuk FC Ajax. Dari dahulu sampai saat ini, FC Ajax adalah “gudang” dari pesepakbola terbaik di dunia. Sebelum bergabung dengan klub-klub besar, sebagian pesepakbola memilih untuk mengasah keterampilan dan menambah “jam terbang” (baca : pengalaman) bertanding di FC Ajax. Pesepakbola yang memperkuat timnas Belanda sebagian besar adalah alumni FC Ajax. Beberapa pesepakbola terbaik di dunia saat ini juga pernah “nyantri” di FC Ajax, sebut saja Zlatan Ibrahimovic.

Memilih dan konsisten menerapkan strategi penggajian lead (lebih banyak, lebih tinggi) dibandingkan dengan organisasi lain juga tidak mudah. FC Real Madrid memang klub kaya raya dan saat ini adalah klub sepakbola terkaya di dunia. Tahun 2011 FC Real Madrid membukukan pendapatan sejumlah 359,1 juta poundsterling. Tetapi jangan dikira bahwa FC Real Madrid tidak “berdarah-darah” membayar gaji pemain. Tahun 2009, kisaran hutang Real Madrid mencapai 296 juta poundsterling. Sebesar 226 juta poundsterling digunakan untuk membeli 5 pemain, yaitu Christiano Ronaldo, Xabi Alonso, Kaka, Karim Benzema, dan Raul Albiol.

Strategi “Lead

Strategi penggajian lead berarti sebuah organisasi (perusahaan, klub sepakbola, dan lain sebagainya) menerapkan paket penggajian yang lebih tinggi dibandingkan dengan organisasi lain. Tujuannya adalah untuk memudahkan dalam talent war, terutama dalam hal menarik (to attract) dan mempertahankan (to maintain / to retain) pesepakbola terbaik.

FC Real Madrid – klub sepakbola kaya raya dan terkaya di dunia saat ini – tidak kesulitan untuk menerapkan strategi penggajian lead. Hampir semua pesepakbola yang “merumput” di FC Real Madrid di bayar mahal (bahkan pelatihnya juga mendapatkan bayaran paling mahal di dunia). Bagi Real Madrid tidak ada kesulitan untuk menarik dan mempertahankan pesepakbola terbaik di dunia. Pesepakbola seperti Christiano Ronaldo misalnya, per minggu mendapat bayaran …… FC Real Madrid juga membuat buy clause 1 Trilyun Euro bagi klub mana pun yang bermaksud memboyong Ronaldo (pada saat masih dalam masa kontrak dengan FC Real Madrid). Dijamin hampir sebagian besar manajemen klub sepakbola akan berpikir untuk memboyong Ronaldo.

“Strategi Match”

Strategi penggajian match berarti sebuah organisasi membayar paket penggajian relatif sama dengan organisasi lain. Dalam konteks talent war, penerapan stategi penggaian match meningkatkan risiko kehilangan talent. Tetapi strategi match adalah strategi yang paling realistis untuk bersaing, bertahan, dan tumbuh menghadapi persaingan dengan kompetitor.

Dalam konteks sepakbola yang sudah terkontaminasi industrialisasi dan kapitalisme, strategi match relatif lebih baik dibandingkan strategi lag. Tidak semua pesepakbola “matre” dan uang bukan satu-satunya faktor yang menyebabkan pesepakbola bergabung dengan sebuah klub. Gaji, tunjangan, dan incentives mungkin dapat memotivasi, tetap pengaruhnya hanya pada tahap-tahap awal dan tidak berkesinambungan. Bagi pesepakbola, menjadi pemain utama dan secara reguler bermain dalam pertandingan jauh lebih penting ketimbang sekedar uang. Rafael van der Vaart memilih hengkang dari FC Real Madrid karena tidak betah “parkir” di bangku cadangan. Beberapa pesepakbola muda yang sedang menanjak prestasinya juga menolak Real Madrid. Selain filosofi dan gaya permainan sepakbola yang tidak cocok, keengganan untuk menjadi pemain cadangan adalah faktor utama penolakan.

Strategi “Lag”

Strategi penggajian lag berarti sebuah organisasi membayar paket gaji di bawah rata-rata paket gaji yang dibayarkan oleh organisasi kompetitor. Meskipun dalam aspek finansial strategi lag jauh lebih mudah diterapkan dibandingkan strategi match dan lead, konsekuensi dan probabilitas risiko yang dihadapi organisasi semakin meningkat. Dalam konteks talent war, kemampuan organisasi dalam hal menarik dan mempertahankan talent relatif lemah.

Itulah sebabnya, klub-klub sepakbola “mediocre” dan papan bawah cenderung kehilangan talent mereka. Kecuali tidak mampu bersaing dengan klub-klub besar, hasil penjualan talent diharapkan sebagai penghasilan klub yang dapat menjaga kesehatan keuangan klub. Konsekuensinya, klub-klub yang menjadi “penghuni tetap” dari the big four klub itu-itu saja. Itulah sebabnya, juara liga kompetisi sepakbola di satu negara, cenderung direbut oleh 1 sampai 3 klub sepakbola saja. Sesekali, tetapi jarang sekali terjadi, klub sepakbola “entah berantah” mampu menjadi juara liga kompetisi.

***

Keberhasilan sebuah klub sepakbola menjadi juara mungkin disebabkan oleh faktor pelatih. Itu pasti, tetapi tidak mutlak. Jose Mourinho memang pelatih hebat dan selalu mempersembahkan gelar juara, di klub dan negara manapun ia melatih. Tetapi Mourinho selalu mengandalkan pemain bintang dan dibayar mahal.  Kecuali pada saat  Mourinho melatih dan mengantarkan FC Porto menjadi juara liga kompetisi Portugal dan juara Liga Champion.

Kebijakan keuangan sebuah klub sepakbola dan strategi penggajian berperanan terhadap keberhasilan sebuah klub menjadi juara. FC Manchester United dan Alex Ferguson mampu bertahun-tahun menjadi klub terbaik di Inggris tidak lepas dari dukungan dana. Untuk mencapai prestasi dibutuhkan modal besar, bukan “modal dengkul”. Paket penggajian klub-klub sepakbola profesional di era sepakbola sudah terkontaminasi kapitalisme dan industrialisasi, tidak lagi dapat dikelola dengan cara-cara lama.

Tampak Siring, 26 Februari 2012

 
Leave a comment

Posted by on February 29, 2012 in Human Capital

 

Becoming an Employer of Choice

Setiap tahun, majalah FORTUNE mengadakan pemilihan 100 perusahaan yang menjadi pilihan karyawan. Ada perbedaan di antara perusahaan-perusahaan tersebut dalam menetapkan dan menekankan kriteria dari employee value proposition (EVP). Meskipun demikian, ada benang merah yang selalu muncul dalam EVP masing-masing perusahaan, yaitu nilai-nilai perusahaan (corporate values).

EVP tidak sekedar mencakup gaji dan fasilitas. Kathy Kibbe et.al. (2010) mendefinisikan “an EVP comprises much more than salaries and benefits; it reflects the entire employment experience at a company including benefits, career development opportunities, rewards, culture, and management style.”
Tidak ada perubahan signifikan Top 10 “Employer of Choice” 2010 dan 2011, sebagaimana ditunjukkan dalam tabel sebagai berikut :

 

Sumber : http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies (diolah)

 

80 persen perusahaan-perusahaan yang masuk Top 10  “Employer of Choice” tahun 2010 dan 2011 tetap sama. Perbedaan hanya di antara perusahaan hanya dalam hal ranking. Hanya dua perusahaan (Qualcomm dan Edward Jones)  yang “terlempar” dari Top 10 “Employer of Choice” dan digantikan oleh Zappos.com dan REI.

Faktor-faktor apa saja yang membuat sebuah perusahaan masuk dalam Employer of Choice? Menurut Novacrea Consulting Research, perusahaan-perusahaan yang masuk Employer of Choice menawarkan kepada karyawan faktor-faktor sebagai berikut :

  • A clear vision of the company’s future success;
  • Continuous, two-way communication on the company’s strategies, goals, products and and services, and procedures and processes;
  • Training and development opportunities that help employees grow;
  • Career development opportunities;
  • Compensation and benefits packages that attract and retain top talent.

Tampak Siring, 4 Februari, 2012

 
Leave a comment

Posted by on February 21, 2012 in Human Capital

 

Do More With Less (Bagian Pertama)

Dalam konteks Manajemen SDM, bagaimana menjelaskan kalimat “do more with less” kepada karyawan perusahaan, tanpa mereka “kebakaran jenggot”?.  Ingat, sikap dan perilaku manusia lebih kental dipengaruhi oleh persepsi dan prasangka.

Jika sebuah organisasi – berorientasi laba maupun nirlaba – disederhanakan menjadi “People-Process-Technology”, maka “do more with less” seringkali langsung ditujukan kepada People atau karyawan perusahaan.  Jika program-program “do more with less” diterapkan, karyawan akan segera merasa mereka dalam “sasaran tembak”.

Sesungguhnya, program-program “do more with less” bisa melintasi aspek manusia, proses, dan teknologi.  Di bidang teknologi, “do more with less” bisa berarti penggunaan teknologi terbaru yang memungkinkan proses bisnis dan orang bekerja menjadi lebih efisien, efektif, dan produktif.

Gambar 1. Alternatif Pilihan “Do More With Less”

Do more with less” untuk proses terbilang banyak ragamnya. Sebut saja misalnya Total Quality Management, Continous Improvement, Kaizen, Business Process Management, Business Process Engineering, Business Process Improvement. Apapun istilah yang digunakan, inti perbaikan proses adalah menghilangkan berbagai waste. Intisari dari perbaikan proses bisnis adalah memastikan bahwa berbagai proses dan aktivitas penciptaan nilai berjalan sebagaimana mestinya.

Tulisan ini fokus pada pembahasan tentang “do more with less” dari aspek sumber daya manusia. Apapun pendekatannya (people, process, dan technology), substansi dan tujuan dari “do more with less” adalah memastikan penciptaan nilai yang efektif, efisien, dan produktif. Jika pada akhirnya terjadi pengurangan karyawan, itu bukan tujuan, melainkan konsekuensi.

***

Menjelaskan mantra “do more with less” kepada para pesepakbola jauh lebih mudah  daripada menjelaskannya kepada karyawan perusahaan. Sebab, jumlah pemain dalam satu kesebelasan sudah pasti 11, tidak boleh ditambah dan tidak boleh dikurangi. Kalau dikurangi, maka namanya menjadi futsal, atau kalau 2 lawan 2 menjadi “sepakbola pantai”.

Bagi pesepakbola, mantra “do more with less” dipahami sangat sederhana, yaitu “do more productive”. More productive bisa dicapai melalui peningkatan kompetensi dan kapabilitas pesepakbola, perbaikan strategi dan proses permainan sepakbola.

Sejatinya, itulah makna sesungguhnya dari “do more with less”. Tujuan dari “do more with less” bukan untuk pengurangan karyawan (meskipun konsekuensi akhir juga bisa berupa pengurangan karyawan). Melakui training and development, job enrichment, job enlargement, employee engagement, maka peningkatan produktivitas karyawan dan perusahaan akan sangat mungkin dicapai. Tetapi apa boleh buat, kecurigaan dan prasangka lebih kuat daripada fakta.

Perbedaan utama antara job enlargement dan job enrichment diwakili oleh kata kuantitas dan kualitas. Job enlargement merujuk pada kuantitas, dan job enrichment “berjodoh” dengan kualitas. Dalam job enlargement, jumlah tugas yang diperbanyak. Sedangkan dalam job enrichment, tanggung jawab yang ditingkatkan.

Job Enlargement

Job enlargement means to add more duties, and an increased workload. By job enlargement refers to having additional duties and responsibilities in a current job description.” (www.management-hub.com)

Di sepakbola, job enlargement bisa ditemukan pada posisi back dan gelandang. Pada mulanya, job description asli dari back adalah terbatas mengamankan wilayah pertahanan. Back juga menjadi orang pertama yang bertanggung jawab mengadakan serangan balik. Sementara gelandang bertugas ganda, yaitu membantu serangan dan membantu pertahanan.

Olahraga sepakbola moderen menuntut back untuk membantu serangan, terutama dari sisi sayap. Itulah sebabnya kemudian dikenal istilah “back sayap” (wing back). Di era sepakbola moderen, seorang back yang hanya memiliki kompetensi dan kapabilitas bertahan saja (disebut sebagai back murni), kalah bersaing dengan wing back (back yang memiliki kompetensi  bertahan dan membantu penyerangan sama baiknya).

Demikian juga dengan pemain gelandang. Meskipun masih ada spesialisasi gelandang bertahan dan gelandang menyerang, seorang gelandang yang memiliki kompetensi bertahan dan menyerang sama baiknya, lebih eksis dan menjadi tumpuan harapan pelatih. Singkat kata, pesepakbola yang memiliki kompetensi dan kapabilitas lengkap dan bisa ditempatkan di posisi mana saja, akan menjadi pilihan utama bagi pelatih.

Image courtesy of http://www.zonalmarking.net

Job Enrichment

“In job enrichment, the attempt is to build in to jobs a higher sense of challenge and achievement. The accumulation of achievement must lead to a felling of personal growth accompanied by a sense of responsibility”. (www.management-hub.com). Definisi lain mengatakan bahwa “the difference between jobenrichment and jobenlargement is quality and quantity. Job enrichment means improvement, or an increase with the help of upgrading and development.  By job enrichment, an employee finds satisfaction in respect to their position and personal growth potential. (http://www.differencebetween.net/)

Saya “menterjemahkan” pemahaman tentang job enrichment di sepakbola adalah strategi total football yang diperagakan oleh timnas Belanda. Dalam strategi total football, semua pemain terlibat aktif dalam proses menyerang dan bertahan. Konsekuensinya, kompetensi dan kapabilitas pesepakbola dituntut lebih istimewa. Dalam total football, persyaratan untuk masuk menjadi anggota tim yang “dipersulit” (baca : ditingkatkan). Sebab, dalam total football, tanggung jawab seorang pesepakbola dinaikkan ke tingkat yang tidak dicapai oleh sembarang orang.

Engagement

Corporate Leadership Council (2004) mendifinisikan employee engagement sebagai “the extent which employees commit to something or someone in their organization, how hard they work and how long they stay as a result of that commitment.”

Employee engagement dapat terjadi di tingkat cognitive, emotional, dan perilaku (behavioral).  Konrad (2006) menjelaskan sebagai berikut : “Cognitive engagement refers to employee’s beliefs about the company, its leaders and the workplace culture. The emotional aspect is how employees feel about the company, the leaders and their colleagues. The behavioral factor is the value-added component reflected in the amount of efforts employees put into their work (e.g., brainpower, extra time and energy).”

Engagement sering dihubungkan dengan employee satisfaction, employee turnover, dan employee performance. Secara umum, ada korelasi positif dan pengaruh employee engagement dengan employee satisfaction, employee turnover, dan employee performance. (Catatan Redaksi : mengenai hubungan dan pengaruh berbagai variabel tersebut, akan dijelaskan secara terpisah dalam tulisan tentang “Employee Engagement”).

Secara umum dapat dihipotesakan, bahwa semakin tinggi tingkat employee engagement, maka semakin tinggi employee satisfaction, semakin rendah tingkat employee turnover, dan semakin tinggi tingkat employee performance. Meningkatnya kinerja karyawan akan berdampak terhadap kinerja perusahaan.

***

Jadi, dapat disimpulkan bahwa pendekatan job englargement, job enrichment dan employee engagement ditujukan untuk meningkatkan employee satisfaction sehingga berdampak pada produtivitas kerja setiap karyawan. Dalam konteks ini, less tidak bermakna jumlah karyawan yang lebih sedikit. Jumlah karyawan relatif sama, tetapi produktivitas kerja meningkat.

At the end of the day, jika kemudian terjadi pengurangan karyawan, itulah “harga” (baca : risiko) dari sebuah perubahan. No risk no gain.  Peningkatan gain akan selalu “dikuntit” oleh risiko. Last but not least, risiko adalah keadaan yang belum tentu terjadi. Karena itu, dalam proses perbaikan apapun – termasuk dalam program-program do more with less – penting bagi manajemen perusahaan memiliki peta risiko dan mitigasi risiko yang berhubungan dengan SDM perusahaan.

Tampak Siring, 5 Februari 2012

 
Leave a comment

Posted by on February 8, 2012 in Human Capital