RSS

Category Archives: Management

Situational Leadership and Group Development

Apakah ada hubungan antara gaya kepemimpinan dan tahap-tahap perkembangan kelompok (group development)? Apakah untuk setiap tahap perkembangan kelompok membutuhkan pemimpin yang mampu mengimplementasikan gaya kepemimpinan yang berbeda-beda?

Sebagaimana telah diketahui bersama, komponen dari kepemimpinan adalah pemimpin, pengikut, situasi, dan komunikasi. Para pengikut pemimpin dapat merupakan individu-individu maupun kelompok sosial.

Situational Leadership yang digagas oleh Paul Hersey dan Ken Blanchard fokus pada followers readiness (kesiapan para pengikut) dalam konteks individu. Artinya, gaya kepemimpinan akan berubah sesuai dengan tingkat kesiapan dari individu yang dipimpin.

Perkembangan dalam ilmu manajamen, terutama teori-teori kepemimpinan, menunjukkan bahwa, gaya kepemimpinan dipengaruhi oleh perkembangan kelompok. Setiap perkembangan kelompok menunjukkan tingkat kesiapan kelompok (group readiness) yang berbeda-beda. Karena itu, untuk setiap kelompok yang berbeda, diperlukan gaya kepemimpinan yang berbeda pula.

Tahap-Tahap Perkembangan Kelompok

DR. Bruce Tuckman pertama kali memperkenalkan teorinya tentang group development stage model pada tahun 1965. Menurut Tuckman, setiap kelompok akan mengalami tahap-tahap perkembangan mulai dari forming, storming, norming dan performing. Pada tahun 1970, Tuckman menambahkan satu tahap lagi, yaitu adjourning. Tahap adjourning semacam tahap “pembubaran panitia”. Artinya, tahap adjourning ditemukan dalam kelompok sosial dibentuk untuk waktu tertentu.

Dalam buku mereka yang berjudul “Group Development and Situational Leadership”, D. Carrew, E. Carrew dan K. Blanchard (1986) menggunakan istilah lain yang digunakan untuk mendeskripsikan tahap-tahap perkembangan kelompok, yaitu:  orientation (forming), dissatisfaction (storming), resolution (norming), dan production (performing). Secara substansi tidak ada perbedaan antara istilah-istilah tersebut.

Definisi, Karakteristik Tim, Keterampilan dan Akvititas-aktivitas yang Penting, dan peran dari fasilitator / pemimpin dalam setiap tahap perkembangan kelompok dirangkum dalam tabel 1 sebagai berkut :

Secara hipotetis dapat dikatakan bahwa, seiring dengan pertambahan waktu dan perkembangan kelompok, prestasi dari kelompok akan semakin bertambah baik. Penurunan kinerja terjadi pada tahap storming, di mana konflik di antara anggota kelompok mendominasi hubungan antarmanusia dan kerja sama tim. Prestasi kembali bertambah baik dalam tahap norming dan mencapai puncaknya pada tahap performing.

Mengingat karakteristik, isu-isu penting, dan tantangan yang dihadapi oleh kelompok pada masing-masing tahap berbeda, gaya kepemimpinan yang sesuai dari seorang pemimpin akan mempengaruhi proses dan hasil yang berbeda yang dicapai kelompok.

4 Gaya Kepemimpinan

Menurut Hersey dan Blanchard, ada 4 gaya kepemimpinan yang berbeda-beda untuk setiap jenis situasi yang berbeda. Gaya kepemimpinan tersebut adalah Directing, Coaching, Supporting, dan Delegating. Keempat gaya kepemimpinan diperoleh melalui kriteria atau variabel tugas dan hubungan.

Gaya kepemimpinan directing ditandai peran pemimpin yang sangat sentral dalam memberikan pengarahan, tetapi kurang dalam hal memberikan dukungan kepada bawahan.  Pemimpin bertindak dengan prinsip “the King can do no wrong” dan menginstruksikan bawahannya apa, bagaimana, kapan dan di mana tugas-tugas harus dilakukan. Para pengikut tidak memiliki inisiatif, semua bersifat “top down” dari pimpinan.

Gaya kepemimpinan coaching (kadang-kadang disebut “selling”) masih ditandai oleh peran pemimpin yang sentral dalam pemberian instruksi. Meskipun demikian, pemimpin juga memberikan dukungan yang tinggi terhadap bawahannya untuk melaksanakan tugas-tugas mereka.

Situational Leadership Model by Paul Hersey and Ken Blanchard

Dalam gaya kepemimpinan participating, pemimpin mulai mengurangi “porsi” memberikan instruksi. Sebaliknya, pemimpin mulai memberikan dukungan lebih besar kepada bawahan mereka. Hubungan tidak lagi ditandai oleh top-down, melainkan juga bottom-up.  Pemimpin mulai melibatkan bawahan dalam proses pengambilan keputusan. Peran utama pemimpin adalan memfasilitasi dan membangun komunikasi dengan bawahan.

Gaya kepemimpinan delegating ditandai oleh kondisi di mana peran pemimpin dalam pemberian instruksi dan dukungan kepada bawahan mulai berkurang. Artinya, pemimpin tidak lagi bertindak “menggurui” dan menjadi “watch dog” terhadap bawahan mereka. Sesekali pemimpin memberikan pengarahan dan dukungan, tetapi bawahan lebih proaktiv dalam membuat perencanaan dan mengimplementasikannya.

Gaya Kepemimpinan dan Perkembangan Kelompok

4 gaya kepemimpinan yang berbeda sesuai untuk tahap perkembangan kelompok tertentu. Gaya kepemimpinan directing sesuai dengan tahap forming, coaching sesuai dengan kelompok dalam tahap storming, participating sesuai dengan norming, dan delegating sesuai dengan kelompok performing.

Dalam bukunya yang berjudul “Management Fundamentals, Concept Application Skill Development”, SRobert N. Lussier (2006) menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan dan perkembangan kelompok sebagaimana ditunjukkan dalam gambar berikut :

Situational Leadership Model by Robert N. Lussier

Gaya kepemimpinan directing diperlukan pada tahap forming. Dalam keadaan semua hal belum diatur dan belum teratur (struktur organisasi, jabatan masing-masing anggota kelompok, pembagian kerja, dan peraturan), peran pemimpin masih dominan dalam memberikan pengarahan dan penugasan-penugasan kepada para pengikut.

Tahap storming ditandai oleh konflik di antara anggota kelompok. Meskipun kompetensi anggota kelompok meningkat, komitmen anggota untuk mendahulukan kepentingan kelompok relatif lemah. Hal ini disebabkan semua hal belum diatur dan belum teratur. Pemimpin masih banyak diharapkan untuk memberikan pengarahan dan penugasan kepada anggota kelompok.

Gaya kepemimpinan participating dibutuhkan pada tahap norming. Dalam tahap ini, hal-hal penting dalam organisasi sudah mulai dirumuskan dan diatur. Di sisi lain, kompetensi anggota kelompok yang semakin meningkat disertai dengan komitmen yang meningkat pula. Pemimpin mulai memberikan kesempatan kepada anggota kelompok untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan, terutama keputusan operasional.

Pada tahap performing, struktur kelompok dan proses dalam kelompok sudah teratur. Kompetensi dan komitmen anggota kelompok dalam kondisi terbaik. Pengarahan dan penugasan dari pimpinan masih dibutuhkan, tetapi pemimpin lebih banyak memberikan pendelegasian kepada anggota kelompok. Kehadiran seorang pemimpin adalah memberikan dukungan dan mendorong agar kelompok mampu dan mau secara mandiri untuk berprestasi dan selalu mengadakan perbaikan secara berkesinambungan.

Tampak Siring, 24 Februari 2012

Advertisements
 
Leave a comment

Posted by on May 28, 2012 in Management

 

Group and Team Performance

Para ahli di bidang manajemen tertarik untuk mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kinerja kelompok (group performance). Di antara faktor-faktor yang mempengaruhi group performance adalah organizational context, group structure, group process, dan group development stages.

Dalam bukunya yang berjudul “Fundamental Management”, Robert N. Lussier (1986) menjelaskan hubungan antara group performance dengan organizational context, group structure, group process, dan group development stage sebagaimana ditunjukkan dalam model berikut :

Group Performance Model courtesy of Robert N. Lussier

Organizational Context

Setiap organisasi memiliki konteks yang berbeda-beda. Konteks sebuah organisasi terdiri dari lingkungan sosial organisasi berada, misi dan visi, strategi, budaya, struktur, sistem dan proses. Menurut Model 7S McKinsey, efekvitas pengelolaan suatu organisasi dipengaruhi oleh tingkat keselarasan dari 7 S, sebagaimana ditunjukkan dalam model berikut :

7 S Model by McKinsey

Menurut Lussier, group performance dipengaruhi oleh organizational context. Di tingkat eksternal, kemampuan sebuah organisasi memahami dan beradaptasi dengan lingkungan eksternal  berpengaruh terhadap group performance. Di tingkat internal, group performance dipengaruhi oleh kejelasan misi dan visi, strategi perusahaan, budaya perusahaan, struktur organisasi, sistem dan proses.

Group Structure

Struktur kelompok (group structure) ditandai oleh jenis, ukuran, komposisi, kepemimpinan dan tujuan kelompok. Group performance dipengaruhi oleh struktur kelompok. Artinya, group performance dipengaruhi oleh faktor-faktor jenis kelompok (formal dan informal), ukuran kelompok (besar, sedang, kecil), komposisi anggota kelompok (heterogen atau homogen), kepemimpinan (gaya dan model), dan tujuan kelompok.

Group Process

Group process ditandai oleh status, roles, norms, cohesiveness, decision making, dan conflict resolution. Faktor-faktor tersebut mempengaruhi tingkat kinerja dan prestasi dari kelompok.

Kejelasan status (kedudukan / jabatan anggota kelompok), peranan yang dituntut dan job description, keberadaan aturan yang jelas, memberikan kontribusi terhadap sebuah kelompok untuk berprestasi.

Demikian juga dengan kemampuan sebuah kelompok membangun group cohesiveness, pengambilan keputusan yang baik, dan kemampuan mengatasi konflik di antara anggota, berpengaruh terhadap kinerja dan prestasi sebuah kelompok.

Group Development Stage

Pada tahun 1965, DR. Bruce Tuckman memperkenalkan teori tentang perkembangan kelompok. Menurut Tuckman, setiap kelompok berkembang dari tahap forming, storming, norming, dan performing. Pada tahun 1965 Tuckman menambahkan satu tahap adjouning. Tahap adjouning lebih sesuai untuk kelompok yang bersifat sementara. Selanjutnya,  Group Development Stage Model versi pertama yang dikembangkan Tuckman lebih diterima secara luas.

Istilah lain yang digunakan untuk tahap-tahap perkembangan kelompok adalah orientation (forming), dissatisfaction (storming), resolution (norming), production (performing), dan termination (adjourning). Secara prinsip, tidak ada perbedaan substansi dari kedua istilah tersebut. Secara praktek, istilah yang digunakan oleh Tuckman lebih diterima secara luas.

Dalam konteks kinerja dan prestasi kelompok, seiring dengan pertambahan waktu, kinerja kelompok akan bertambah lebih baik. Artinya, perkembangan kinerja dan prestasi kelompok akan dipengaruhi oleh tahap-tahap perkembangan kelompok.

Meskipun demikian, kinerja dan prestasi kelompok dalam tahap storming cenderung menurun. Konflik di antara anggota kelompok, struktur kelompok dan proses dalam kelompok yang masih belum baik, mengakibatkan kinerja dan prestasi kelompok menurun drastis.

Kemudian, pada tahap norming dan performing, di mana anggota kelompok sudah mampu menyelesaikan konflik di antara mereka, dan didukung oleh struktur kelompok dan proses kelompok yang bertambah baik, maka kinerja dan prestasi kelompok pun meningkat.

***

Pengaruh organizational context, group structure, group process dan group development stages terhadap kinerja dan prestasi sebuah kelompok bersifat dinamis. Pada suatu saat, mungkin group structure lebih berpengaruh dibandingkan faktor-faktor lain.

Hal yang lebih penting adalah memahami bagaimana pengaruh dari masing-masing faktor tersebut terhadap group performance dan memperbaikinya sehingga group performance dapat dipertahankan, atau bahkan ditingkatkan ke tingkat yang lebih baik.

Secara teoritis dan praktek, studi dan aplikasi keempat faktor tersebut terhadap group performance memiliki ruang lingkup yang luas dan kompleks. Lazimnya, studi dan aplikasi yang dilakukan adalah fokus pada salah satu faktor (misalnya struktur kelompok), bahkan salah satu bagian dari struktur kelompok (misalnya hubungan atau pengaruh  group cohesiveness terhadap group performance).

Tampak Siring,  19 Februari 2012

 
Leave a comment

Posted by on May 1, 2012 in Management

 

Response Time

Dari sejak dahulu sampai sekarang, moto olimpiade tidak pernah berubah, yaitu : citius, altius, dan fortius (dalam bahasa Inggris : “Faster, Higher, Stronger”). Dalam setiap olimpiade, para atlit dituntut untuk lebih cepat, lebih tinggi, dan lebih kuat. Aturan mainnya jelas : siapa yang mencetak prestasi dan rekor lebih cepat, lebih tinggi, dan lebih kuat, maka ia yang akan menjadi juara.

Dalam berbagai literatur balanced scorecard, Robert S. Kaplan dan David P. Norton selalu menyebutkan 8 value proposition, yaitu price, quality, availability, selection, functionality, service, partnership, dan brand. Salah satu unsur dalam availability (ketersediaan) adalah speed. Tidak ada gunanya produk barang dan jasa tersedia di hadapan pelanggan tanpa disertai dengan speed. Tidak ada gunanya kecanggihan teknologi dari suatu produk tetapi terlambat hadir di pasar.

Complaint handling dan customer handling tidak hanya berhubungan dengan sopan santun bertutur kata dalam proses menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh pelanggan. Tidak ada gunanya sopan santun dan berbagai atribut kualitas pelayanan lainnya dalam menghadapi pelanggan, tanpa disertai kecepatan pelayanan.

Di sebuah restoran saya pernah “menggerutu” kepada pramusaji. “Gara-gara”nya adalah speed yang berubah. Semula, untuk setiap pemesanan makanan yang harus dimasak (belum siap saji), standar waktu tunggu adalah 15 menit. Bagi saya, perubahan standar waktu tunggu menjadi 17 menit adalah degradasi mutu pelayanan. Bukankah time is money?.

Di era Kapolri Jenderal (Pol.) Drs. Dibyo Widodo pernah ada Unit Reaksi Cepat (“URC”).  Saya tidak tahu mengapa saat ini tidak ada lagi URC. Apakah saat ini semua kepolisian sudah bekerja cepat dalam melayani dan melindungi warga masyarakat (sehingga tidak diperlukan lagi URC)? Entahlah, yang penting, ada kesadaran bahwa kecepatan adalah value proposition yang selalu dituntut oleh pelanggan.

Antara Harapan dan Fakta

Meskipun semua orang mengetahui bahwa response time sangat penting, kecepatan memberikan tanggapan sering menjadi masalah besar di berbagai organisasi. Kehadiran teknologi seringkali tidak menjadi jaminan bahwa response time akan lebih cepat.

Response time yang lambat tidak selalu disebabkan oleh teknologi. Tetapi andaikan teknologi berperan terhadap response time yang lambat, implementasi teknologi dalam organisasi seringkali tidak menyelesaikan keterlambatan response time.

Proses dan manusia seringkali lebih berperan besar dalam keterlambatan response time. Birokrasi yang “gemuk” menyebabkan proses menjadi semakin berbelit-belit dan bertele-tele. Kondisi birokrasi yang sangat buruk seringkali diperparah oleh sikap mental manusia yang mengharapkan uang pelicin.

Man behind the gun juga perlu diperhatikan, tidak hanya kompetensi, tetapi terutama sikap mental. Dalam kesempatan berbagi pengalaman bersama mitra kerja, saya seringkali bercerita tentang pilot pesawat tempur. Andaikan kepada para pilot pesawat tempur diberikan pesawat tempur yang memiliki teknologi yang sama, maka faktor yang berperan besar terhadap pertempuran udara adalah manusia dan proses.

Lockheed SR-71 Black Bird” courtesy of http://www.fanpop.com

Bayangkan, jika pilot pesawat tempur negara “A” memiliki kesiapan diri dan kecepatan kerja yang lebih baik dari pilot pesawat tempur negara “B”. Misalnya, dari tidur terlelap, kemudian dibangunkan, mempersiapkan diri, sampai dengan take-off, pilot pesawat tempur negara “A”  mampu mencatat waktu 15 menit, sedangkan pilot pesawat tempur negara “B” 17 menit. Reponse time pilot yang lambat akan menjadikan keunggulan teknis dan kecepatan supersonik menjadi sia-sia belaka.

3 Jenis Latensi

Ada 3 jenis latensi yang mengakibatkan response time yang lambat, yaitu capture latency (data latency), analysis latency, dan decision latency. Seperti diperlihatkan dalam gambar di bawah ini, setiap latensi mengakibatkan keterlambatan dalam proses berikutnya. Setiap latensi selalu merupakan pemborosan waktu. Setiap keterlambatan waktu dan proses selalu menurunkan nilai.

Dalam artikelnya yang berjudul “Right-Time Business Intelligence : Optimizing The Business Decision Cycle”, Judith R. Davis (2006 : 7-9) mendefinisikan latency sebagai berikut :

  • “Data latency is the time it takes to collect raw data, prepare it for analysis, and store it where it can be accessed and analyzed. Important functionality here includes data profiling, extraction, validation, cleansing, trransformation, integration, delivery, and loading”
  • “Analysis latency is the time it takes to access the data, analyze the data, turn the data into information, apply business/ exception rules, and generate alerts if appropriate. Analysis may be done by a user or an application.”
  • “Decision latency is the time it takes to receive an alert, review the analysis, decide what action is required, if any, based on knowledge of the business, and take action.

Manusia, proses dan teknologi dapat memberikan penyebab dari ketiga jenis latensi. Karena itu, tindakan perbaikan dan perubahan yang harus dilakukan idealnya komprehensif mencakup pelatihan dan pengembangan SDM, perbaikan proses, dan implementasi teknologi yang tepat.

Tujuan dari perbaikan di bidang SDM, proses, dan teknologi adalah mengurangi waktu tanggapan dalam setiap proses bisnis. Mungkin, ketiga jenis latensi masih tetap eksis. Meskipun demikian, keterlambatan waktu dalam setiap latensi dapat diminimalisir sehingga response time bisa lebih cepat. Peningkatan nilai dapat dicapai dengan mempercepat response time (lihat gambar di bawah).

Perbaikan Proses.

Jika sebuah organisasi – berorientasi laba dan nirlaba – disederhanakan menjadi “people-process-technology”, maka idealnya perbaikan response time dilakukan melalui perbaikan di bidang SDM, proses, dan teknologi.

Perbaikan proses seringkali menjadi pilihan yang lebih realistis. Perbaikan manusia (melalui pelatihan dan pengembangan) membutuhkan waktu relatif lama. Sedangkan penggunaan teknologi tertentu membutuhkan tambahan biaya yang sulit diatasi oleh organisasi.

Definisi proses adalahA set of Activities and Tasks, which are performed by Participants in Roles, organized in a particular Sequence, directed and measured by Time and Events / Triggers(Grant Thornton).

Penjelasan lengkap tentang proses dan bisnis proses diuraikan dalam buku Stephen Haag, Paige Baltzan dan Amy Philips (2008) yang berjudul “Business Driven Technology” sebagai berikut :

•          The process steps are the activities the customer and store personnel do to complete the transaction.

•          Business process – a standardized set of activities that accomplish a specific task, such as processing a customer’s order.

•          Business processes transform a set of inputs into a set of outputs (goods or services) for another person or process by using people and tools.

Sedangkan tujuan dari perbaikan proses bisnis menurut Haag et.al adalah sebagai berikut : “Business process improvement will, at a minimum, double the gains of a project by streamlining outdated practices, enhancing efficiency, promoting compliance and standardization, and making an organization more agile”.

Jangan membayangkan perbaikan bisnis proses adalah kegiatan yang rumit. KISS : Keep it simple and short. “Benang merah” dari perbaikan proses adalah menghilangkan berbagai waste. Dalam konteks proses bisnis sebagai penciptaan nilai tambah, maka untuk setiap aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah, ditiadakan. Berikut contoh dari perbaikan proses bisnis pemesanan burger.

Flow Chart courtesy of Haag, Baltzan, and Phillips

Intinya, gambarkan proses bisnis saat ini (“as-is process”). Analisa setiap aktivitas, perhatikan setiap aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah. Gabungkan beberapa aktivitas (jika mungkin), atau hilangkan aktivitas yang tidak perlu. Akhirnya, gambarkan kembali proses bisnis baru (“to-be process”).

Menegaskan kembali tujuan dari perbaikan proses bisnis, pastikan bahwa dalam proses bisnis baru (“to-be process”) telah dilaksanakan “streamlining outdated practices, dan menjanjikan “enhancing efficiency, promoting compliance and standardization, and making an organization more agile”.

Tampak Siring, 12 Februari 2012

 
Comments Off on Response Time

Posted by on March 29, 2012 in Management

 

Situational Leadership

Mengapa Michael H. Hart – dalam bukunya yang  berjudul “100 Tokoh Yang Paling Berpengaruh di Dunia” –  menempatkan Rasulullah Muhammad SAW sebagai tokoh nomor 1 yang paling berpengaruh di dunia? Apa saja yang telah dilakukan oleh Rasulullah Muhammad SAW sehingga ia layak dinobatkan sebagai tokoh nomor 1 di dunia yang paling berpengaruh?

Berikut, sebagian dari prestasi yang telah dicapai  Rasulullah Muhammad SAW yang saya kutip dari kata pengantar  buku “The Art of Leadership” :

“Dalam waktu yang sangat singkat 23 tahun (Periode Makkah selama 13 tahun dan periode Madinah selama 10 tahun), beliau sukses mengubah masyarakat jahiliyah menjadi sosok-sosok yang cerdas secara spiritual, dari masyarakat paganisme yang primitif menjadi komunitas bertauhid yang madani. Dari masyarakat yang berperangai kasar menjadi masyarakat yang santun. Dari masyarakat yang tidak dikenal oleh peradaban menjadi umat yang memimpin peradaban. Dari masyarakat yang disebut asyaddu kufran wa nifafan menjadi kuntum khaira ummatin.” (DR. Muhammad Fathi, “The Art of Leadership in Islam”, 2009 : 7)

Apa rahasia di balik sukses itu? Masih dibuku yang sama, jawabannya adalah gaya kepemimpinan (garis miring dan cetak tebal dari penulis) Rasulullah Muhammad SAW. Bagaimana gaya kepemimpinan Rasulullah Muhammad SAW?

Masih di buku yang sama dijelaskan bahwa, gaya kepemimpinan Rasulullah Muhammad SAW ditandai oleh 3 hal. Pertama, beliau bisa cocok dengan semua pribadi. Kedua, beliau sangat memahami potensi-potensi pribadi bawahannya (baca : sahabatnya); dan ketiga, keteladanan beliau. Keteladanan adalah kesatuan ucapan dan perbuatan. Perbuatan adalah perintah yang lebih kuat dari hanya sekedar kata-kata (DR. Muhammad Fathi, “The Art of Leadership in Islam”, 2009, hlm. 8-9)

Dalam literatur dan teori kepemimpinan, gaya kepemimpinan Rasulullah Muhammad SAW disebut Situational Leadership (teori ini digagas oleh Paul R. Hersey dan Ken Blanchard). Definisi dari Situational Leadership adalah “a leadership contingency theory that focuses on followers’ maturity / readiness”. Inti dari teori Situational Leadership adalah bahwa,  gaya kepemimpinan seorang pemimpin akan berbeda-beda, tergantung dari tingkat kesiapan para pengikutnya.

4 Komponen Kepemimpinan

Dalam setiap kepemimpinan selalu terdapat 4 komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, yaitu pemimpin, bawahan, situasi, dan komunikasi. Proses dan keberhasilan kepemimpinan dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan. Sedangkan gaya kepemimpinan ditentukan oleh situasi bawahan.

Yang dimaksud dengan situasi para pengikut adalah kesiapan dari para pengikut. Tingkat kesiapan pengikut ditentukan oleh faktor kemampuan (kematangan) dan kemauan (motivasi). Idealnya, gaya kepemimpinan berbeda-beda dan disesuaikan dengan tingkat kesiapan para pengikutnya.

 

4 Situasi Bawahan (Follower Readiness)

Tingkat kesiapan pengikut ditandai oleh dua karakteristik sebagai berikut : (i.) the ability and willingness for directing their own behavior; dan (ii.) the extent to which people have and willingness to accomplish a specific task.”

Berdasarkan kriteria mampu dan mau, maka diperoleh empat tingkat kesiapan para pengikut sebagai berikut :

Follower Readiness Matrix

Readiness 1 (Kesiapan Tingkat 1) menunjukkan bahwa, bawahan tidak mampu dan tidak mau mengambil tanggung jawab untuk melakukan suatu tugas. Pada tingkat ini, bawahan tidak memiliki kompetensi dan tidak percaya diri.

Readiness 2 menunjukkan bawahan tidak mampu melakukan suatu tugas, tetapi ia sudah memiliki kemauan. Motivasi yang kuat tidak didukung oleh pengetahuan dan keterampilan kerja yang memadai untuk melaksanakan tugas-tugas.

Readiness 3 menunjukkan situasi di mana bawahan memiliki pengetahuan dan keterampilan kerja yang memadai untuk melaksanakan tugas-tugas. Tetapi bawahan tidak mau melaksanakan tugas-tugas yang diberikan oleh pemimpinnya.

Readiness 4 menunjukkan bahwa bawahan telah memiliki pengetahuan dan keterampilan kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas, disertai dengan kemauan yang kuat untuk melaksanakannya.

4 Gaya Kepemimpinan

Tingkat kesiapan bawahan yang berbeda menuntut gaya kepemimpinan yang berbeda pula. Prinsip “One Size Fits All” tidak berlaku dalam gaya kepemimpinan, terutama menghadapi tingkat kesiapan bawahan yang  berbeda.

Menurut Hersey dan Blanchard, ada 4 gaya kepemimpinan yang sesuai dengan masing-masing tingkat kesiapan bawahan, yaitu directing, coaching, supporting, dan delegating. Setiap pemimpin harus mengetahui dan mahir menggunakan gaya kepemimpinan yang berbeda, sesuai dengan tingkat kesiapan bawahan.

Situational Leadership Model by Paul Hersey and Ken Blanchard

Gaya kepemimpinan directing (kadang-kadang disebut “telling”) sesuai dengan bawahan yang memiliki tingkat kesiapan 1. Dalam gaya kepemimpinan directing, pemimpin bertindak “hyperactive” memberikan tugas-tugas kepada bawahan dan mengawasinya.  Pemimpin bertindak “the King can do no wrong” dan menginstruksikan bawahannya apa, bagaimana, kapan dan di mana tugas-tugas harus dilakukan.

Gaya kepemimpinan coaching (kadang-kadang disebut “selling”) untuk menghadapi bawahan dengan tingkat kesiapan 2.  Gaya kepemimpinan coaching ditandai oleh pemberian tugas-tugas oleh atasan masih tinggi, tetapi disertai dengan kualitas hubungan lebih baik (atas memberikan dukungan, tidak sekedar sebagai pengawas).

Gaya kepemimpinan participating ditandai oleh inisiatif dari bawahan mulai muncul dan instruksi dari atasan tidak lagi dominan. Peran atasan adalah menyeimbankan antara komunikasi dan memberikan dukungan kepada bawahan. Atasan juga memberikan dukungan yang kondusif kepada bawahan mereka, misalnya melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan.

Gaya kepemimpinan delegating, bawahan lebih proaktiv dalam melaksanakan tugas-tugas mereka. Komunikasi dan gagasan ditandai oleh bottom up model, dari bawahan kepada atasan. Dukungan penuh oleh atas diberikan dalam bentuk pendelegasian tugas dan pengambilan keputusan dalam batas-batas tertentu.

Situational Leadership Dalam Kehidupan Sehari-hari

Disadari atau tidak, situational leadership telah dipraktekkan dalam kehidupan sehari-hari. Hubungan antara orang tua dengan anak-anak dan gaya kepemimpinan dalam sebuah keluarga, sengaja atau tidak sengaja, seringkali didasarkan atas situasional leadership.

Apakah sama gaya kepemimpinan orang tua terhadap anak-anak di usia berapapun? Tentu tidak. Kepercayaan terhadap anak-anak akan sejalan dengan tingkat perkembangan psikologis dan sosial anak-anak.

Semakin banyak pengetahuan anak-anak tentang kehidupan sosial (di rumah, di sekolah, maupun di lingkungan sosial terdekat), biasanya ditandai oleh perkembangan kemandirian psikologis dan sosial anak-anak. Karena itu, semakin beranjak dewasa, kepercayaan orang tua kepada anak-anak akan semakin meningkat.

Pada saat masih balita sampai dengan lulus SD, gaya kepemimpinan orang tua adalah directing. Artinya, orang tua bertindak mengajarkan kepada  anak-anak bagaimana melakukan sesuatu, mengantar dan menjemput anak-anak, dan lain sebagainya. Orang tua lebih banyak memberikan instruksi, pengawasan, dan cenderung protektif.

Pada saat anak mencapai usia SLTP, gaya kepempinan orang tua adalah coaching. Instruksi dan pengawasan orang tua masih ketat, tetapi si anak mulai diajarkan untuk bertindak proaktif dan mampu mandiri untuk mengerjakan sehari-hari (mandi, membersihkan tempat tidur dan kamar, dan lain sebagainya). Orang tua masih melakukan antar jemput anak-anak ke sekolah, tetapi sesekali anak dibolehkan pulang sendiri bersama teman-temannya.

Di jenjang pendidikan SLTA anak-anak mulai belajar mandiri secara psikologis dan sosial. Gaya kepemimpinan orang tua pun berubah menjadi participating. Orang tua mulai melatih anak-anak dalam proses pengambilan keputusan. Frekuensi instruksi sangat sedikit, orang tua lebih banyak melalukan pendampingan. Kepercayaan kepada anak-anak semakin meningkat. Anak-anak mulai diberikan tanggung jawab yang lebih besar.

Gaya kepemimpinan delegating diterapkan pada saat anak-anak sudah kuliah. Instruksi dan pemberian contoh sudah sangat berkurang. Anak-anak tidak sekedar dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Tetapi anak-anak  bahkan sudah memiliki tanggung jawab untuk mengambil keputusan sendiri.

Sebagai pembanding untuk memahami situational leadership adalah  gaya kepemimpinan yang pernah diajarkan oleh Ki Hajar Dewantoro. Perkembangan kematangan psikologis dan sosial anak-anak dapat merubah gaya kepemimpinan anak-anak. Mulai dari ing ngarso sing tulodo, dilanjutkan dengan ing madya mangun karsa, dan terakhir tut wuri handayani.

Jika di usia balita sampai dengan SLTP orang tua lebih banyak melalukan ing ngarso sing tulada, maka di usia SLTA orang tua mulai menerapkan gaya kepimpinan ing madya mangun karsa. Sedangkan pada saat anak-anak sudah mulai kuliah dan matang secara psikologis dan sosial, orang tua mulai mengedapankan pendekatan tut wuri handayani.

Tampak Siring, 25 Februari 2012

 
Leave a comment

Posted by on March 27, 2012 in Management

 

Football Stakeholders

Dalam stratejik manajemen, setiap organisasi – apapun bentuk dan tujuannya – disarankan untuk mengidentifikasi pihak-pihak yang berkepentingan (atau disebut juga para pemangku kepentingan / stakeholders) terhadap organisasi.

Pihak-pihak yang berkepentingan terhadap organisasi terdiri dari internal stakeholders (antara lain : pemilik saham, karyawan, serikat pekerja) dan external stakehoders (antara lain : pelanggan, pemasok, pemerintah, kompetitor).

Saling ketergantungan antara organisasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan terhadap organisasi adalah suatu keadaan yang tidak dapat dihindarkan. Meskipun demikian, organisasi dapat mengelola hubungan dengan pihak-pihak yang berkepentingan terhadap organisasi sehingga saling ketergantungan itu memberikan kemanfaatan positif kepada semua pihak.

Hubungan dan pengaruh para pemangku kepentingan terhadap organisasi terjadi melalui kepentingan (interest) dan kekuasaan (power) mereka terhadap organisasi. Setiap organisasi harus mengetahui apa kepentingan dan bagaimana kekuatan kekuasaan setiap pemangku kepentingan terhadap organisasi.

Mengelola para pemangku kepentingan tidak sesederhana yang dibayangkan. Mengapa? Adah tiga hal yang perlu diperhatikan, yaitu :

  • pertama, kepentingan dari setiap pemangku kepentingan berbeda-beda;
  • kedua, kekuatan kekuasaan dari setiap pemangku kepentingan juga berbeda-beda. Artinya, kekuasaan tidak berpusat pada satu stakeholder saja, melainkan terdistribusi kepada masing-masing stakeholder; dan
  • ketiga, dari waktu ke waktu, terjadi perubahan yang signifikan dari interest dan power setiap pemangku kepentingan.

Pemerintah misalnya, memiliki kekuasaan dalam bentuk memberikan perijinan. Dalam masyarakat dan bangsa yang masih ditandai oleh KKN (korupsi, kolusi, dan nepotisme), yang masih kuat, power abuse adalah hal yang “biasa”. Akibatnya, kekuasaan pemerintah dalam hal memberikan perijinan dapat menggagalkan semua rencana yang telah disusun.

Demikian pula dengan pemasok yang kekuasaan atau kekuatannya semakin “menakutkan” jika barang dan jasa yang mereka pasok relatif langka dan sulit untuk memperoleh produk barang dan jasa substitusi.

Kekuatan relatif organisasi terhadap pemangku kepentingan tidak selalu lemah. Terhadap pelanggan misalnya, suatu organisasi dapat memiliki kekuatan yang relatif lebih baik, apalagi jika kondisinya pelanggan tidak dapat memperoleh produk barang dan jasa substitusi yang dibutuhkannya.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa, semakin beragam kepentingan dan semakin terdistribusi kekuasaan di tangan masing-masing pemangku kepentingan,  maka semakin tinggi kompleksitas dari stakeholder management. Meskipun demikian, secara umum, pola kekuatan para pemangku kepentingan dapat diidentifikasi melalui stakeholder matrix.

Stakeholder Analysis

Berdasarkan faktor interest dan power, maka diperoleh stakeholder matrix sebagai berikut :

Image courtesy of http://www.mindtools.com

Kuadran Pertama menujukkan pemangku kepentingan yang memiliki interest dan power lemah. Terhadap pemangku kepentingan seperti ini sebuah organisasi dapat sedikit “santai” dan melakukan usaha yang minimal, sekedar bersifat memantau.

Kuadran Kedua menunjukkan pemangku kepentingan yang memiliki interest tinggi, tetapi power relatif lemah. Terhadap pemangku kepentingan seperti ini sebuah organisasi seyogyanya lebih aktif membina hubungan dan memberikan informasi kepada pemangku kepentingan.

Kuadran Ketiga menujukkan pemangku kepentingan yang memiliki interest rendah, tetapi power relatif kuat. Organisasi tidak dapat mengabaikan pemangku yang memiliki interest rendah, sebab power mereka yang relatif kuat dapat menjadi “bumerang” bagi organisasi. Karena itu, organisasi harus melakukan berbagai aktivitas yang dapat membuat para pemangku kepentingan puas.

Kuadran Keempat adalah pemangku kepentingan yang memiliki interest tinggi dan power kuat. Menghadapi para pemangku kepentingan seperti ini, organisasi harus memberikan perhatian dan usaha yang lebih intensif untuk memuaskan kepentingan stakeholders. Di samping itu, organisasi perlu melakukan berbagai pendekatan yang dapat melemahkan power dari para pemangku kepentingan, minimal tidak digunakan semena-mena digunakan.

Setelah mengetahui interest dan power dari setiap pemangku kepentingan, selanjutnya organisasi dapat membuat stakeholder map (peta pemangku kepentingan). Masing-masing stakeholder ditempatkan dalam satu kuadran dalam stakeholder map, sesuai dengan tingkat interest dan power mereka.  Stakeholder map selanjutnya dapat digunakan sebagai pedoman bagi organisasi untuk “menggarap” (baca : menyusun program) masing-masing pemangku kepentingan berdasarkan skala prioritas.

Satu hal yang perlu dipahami adalah stakeholder map tidak bersifat statis. Karena interest dan power masing-masing pemangku kepentingan dari waktu ke waktu dapat berubah, maka organisasi harus memantau perubahan tersebut dan menyesuaikan pendekatan kepada para pemangku kepentingan sesuai kondisi terakhir.

Football Stakeholders

Dalam pengertian yang sederhana, olahraga sepakbola tidak lebih dari permainan menggiring, menendang, dan memasukkan bola ke gawang kesebelasan lawan. Sebagai olahraga yang dipertandingkan, dan terutama sebagai profesi, olahraga sepakbola tidak lagi dapat dipahami sebagaimana pengertiannya yang sederhana.

Banyak pihak-pihak yang berkepentingan terhadap sepakbola. Sepakbola tidak lagi dipandang sebagai urusan klub sepakbola dan tim nasional sepakbola, melainkan sebagai profesi dan industri yang menghidupi banyak orang. Bahkan, bagaimanapun terkontaminasinya sepakbola sebagai sebuah industri, sepakbola masih dipandang sebagai salah satu simbol harga diri individu, kelompok, klub, masyarakat, bangsa dan negara.

Siapakah pihak-pihak yang berkepentingan terhadap sepakbola? Gambar berikut ini mengidentifikasi football stakeholders  :

Image courtesy of Adhyaksa Wisanggeni

Dapat dibayangkan bagaimana beragam interest dan power dari masing-masing pemangku kepentingan. Dalam konteks stakeholders management, dapat dibayangkan bagaimana kompleksitas mengurus sebuah tim nasional, bahkan sebuah klub

Karena itu, jika ada seorang pelatih seperti Sir Alex Ferguson yang mampu bertahan selama 25 tahun menjadi pelatih FC Manchester United, pasti ia bukan orang biasa. Karena itu, jika ada sebuah klub sepakbola profesional yang selama bertahun-tahun konsisten menjuarai sebuah kompetisi liga sepakbola di sebuah negara, pasti klub itu merupakan klub yang luar biasa dan menjadi dambaan sebagian besar pesepakbola. Mengapa demikian?

Interest dan power dari pihak-pihak yang berkepentingan terhadap sepakbola sangat beragam dan kekuatannya tersebar merata. Dari tahun ke tahun, interest dan power pihak-pihak yang berkepentingan terhadap sepakbola semakin meningkat, sulit dikelola dan sulit dikendalikan.

Salah satu “korban” dari meningkatnya interest dan power sponsor – sebagai pihak yang memberikan sumbangan dana – adalah FC Barcelona. Masih segar dalam ingatan kita, bagaimana FC Barcelona membanggakan diri menolak semua logo di bagian depan kostum mereka, meskipun sponsor adalah perusahaan-perusahaan multinasional  kelas kakap sudah menggelontorkan dana melimpah. FC Barcelona hanya bersedia memasang logo Unesco di bagian depan kostum, meskipun Unesco tidak membayar sepersen pun uang kepada FC Barcelona.

Sejak musim kompetisi 2011/2012, konsistensi FC Barcelona selama 111 tahun menolak logo sponsor, akhirnya “bertekuk lutut” setelah Qatar Foundation menggelontorkan dana sejumlah 150 juta Euro untuk lima tahun ke depan. Kini, logo Qatar Foundation “jumawa” bertengger di bagian depan kostum resmi FC Barcelona.

Image courtesy of Getty Image

Bukan hanya prinsip yang dipertaruhkan di sepakbola, melainkan juga nyawa. Mendiang Andreas Escobar adalah salah satu pesepakbola yang terpaksa kehilangan nyawanya setelah ia “mempersembahkan” gol bunuh diri dan timnas Kolumbia tampil “kedodoran” di ajang Piala Dunia 1994, di Amerika Serikat.

Di Italia, berbagai kelompok dalam masyarakat bertindak sebagai “pressure group” yang menebarkan teror. Dalam waktu enam bulan (Juli – Desember 2011), sudah tiga keluarga pemain FC Napoli (Edison Cavani, Marek Hamsik dan Ezequiel Lavezzi) yang “dikerjain” oleh geng Mafia. Campur tangan dan pengaruh external stakeholders terhadap FC Napoli diberitakan Kompas (14 Januari 2012) sebagai berikut :

  • “Beberapa pemain Napoli dan keluarganya telah menjadi korban kejahatan, yang diyakini dilakukan geng Camorra, yang ”menguasai” kota Naples dan sekitarnya. Penyerang Napoli, Edinson Cavani, menjadi korban paling akhir. Rumahnya dimasuki sekelompok penjahat dan diobrak-abrik, saat dia beraktivitas bersama tim nasional Uruguay.
  • Akademisi dan penulis Biagio de Giovanni kepada Guardian mengatakan, ”Tampaknya mafia menjadikan pemain Napoli sebagai target, untuk meminta bagian dari tim saat mereka bangkit.”
  • Penjualan tiket secara online oleh Napoli, menurut Corriere della Sera, diyakini telah membuat Camorra kesulitan menjual tiket di jalan-jalan sehingga penghasilan mereka terpangkas.”

Meskipun “bobotoh” (baca : fans / pendukung sebuah klub/timnas sepakbola) dan penonton sepakbola semakin dimanja oleh berbagai tayangan langsung pertandingan sepakbola, keadaan itu tidak serta merta menggembirakan klub, pelatih, dan pesepakbola. Kekuasaan sponsor tidak hanya dalam hak siar, tetapi sudah merambah ke pengaturan jadual pertandingan. Arsene Wenger, pelatih klub FC Arsenal, mengeluh dengan organisasi sepakbola yang sudah terang-terangan menjual jiwa sepakbola.

Bagaimana dengan investor sebagai pemilik klub? Tidak semua investor memiliki hobby dan mengerti sepakbola. Satu hal pasti yang dimengerti oleh investor adalah return of investment dan klub yang digadang-gadangnya menjadi juara liga kompetisi sepakbola di negara setempat, dan Liga Champion untuk tingkat Eropa.

Jika target yang ditetapkan tidak tercapai, investor atau pemilik klub sepakbola profesional sangat gampang memecat pelatih. Dalam satu musim kompetisi, jumlah pelatih sepakbola di Liga Inggris, Liga Spanyol, Bundesliga (Jerman), Liga Calcio (Italia). Louis van Gaal dipecat oleh manajemen Bayern Muenchen sebelum kontraknya berakhir. Meskipun mempersembahkan juara English Premier League 2 kali berturut-turut kepada FC Chelsea, Abramovic tetap memecat Jose Mourinho karena gagal mempersembahkan Piala Champion.

***

Kompleksitas dari stakeholder management di sebuah klub semakin menegaskan bahwa stakeholders management memang tidak hanya diperlukan oleh setiap organisasi sepakbola, melainkan semua organisasi berorientasi laba dan nir-laba.

Meminjam perubahan dari dependent, independent dan interdependent Stephen R. Covey, sebuah organisasi seyogyanya bukan dependent dan independent. Fakta bahwa ada pihak-pihak yang berkepentingan terhadap sebuah organisasi – dan organisasi tidak dapat tumbuh dan berkembang tanpa kehadiran para pemangku kepentingan – keadaan yang seharusnya diwujudkan adalah interdependensi yang saling menguntungkan.

Tampak Siring, 26 Februari 2012

 
Leave a comment

Posted by on February 28, 2012 in Management

 

Ban Berjalan

Apakah anda sudah pernah menonton film Charlie Chaplin yang berjudul “Modern Times”? Dalam film tersebut ditunjukkan proses kerja dan kondisi kerja di pabrik. Faktor-faktor produksi di zaman industrialisasi adalah modal, manusia, dan tanah (termasuk bangunan dan mesin-mesin produksi). Tetapi, sejatinya,  yang menjadi panglima dalam proses produksi adalah mesin-mesin produksi.

Manusia harus tunduk dan menyesuaikan diri dengan proses kerja, cara kerja, dan kecepatan kerja dari mesin-mesin produksi. Selama proses produksi, mesin-mesin produksi memiliki proses kerja, cara kerja, dan kecepatan kerja yang sudah diatur sedemikian rupa sehingga manusia tidak memiliki kesempatan untuk beristirahat, walaupun dalam waktu “sepersekian detik”.

Saat ini kita sudah masuk ke zaman Informasi. Bahkan, menurut Daniel H. Pink dalam bukunya A Whole New Mind, kita sudah berada di era Conceptual. Meskipun demikian, jenis-jenis pekerjaan yang ada di zaman pertanian dan industrialisasi, saat ini masih tetap ada.

Lessons Learned dari film “Modern Times” adalah bahwa, proses dan hasil kerja individu, regu, seksi, bagian, departemen, divisi, perusahaan masing-masing saling mempengaruhi. Hubungan saling ketergantungan dan saling mempengaruhi antar individu dan antar unit kerja pasti ada, tidak hanya eksklusif untuk jenis-jenis pekerjaan pabrik.

Proses kerja dan hasil kerja farmers, factory workers, knowledge workers, dan conceptual workers saling mempengaruhi dan terjadi saling ketergantungan.  Dalam tulisan ini akan dibahas 3 variabel yang menghubungkan pengaruh dan ketergantungan, yaitu : kecepatan kerja, kuantitas kerja, dan kualitas kerja.

Kecepatan Kerja

Kecepatan kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap proses dan hasil kerja. Dalam beberapa cabang olahraga, kecepatan merupakan kunci dari keberhasilan. Lomba lari estafet, lomba renang estafet, dan terutama lomba balapan “jet darat” F1 sangat dipengaruhi oleh kecepatan.

Bahkan, dalam lomba balapan F1, proses perlombaan dan keberhasilan menjuarai seri lomba balap, dapat dipengaruhi oleh strategi pitstop. Itulah sebabnya, pada saat proses pitstop, team pitstop bekerja “kesetanan” agar proses pitstop selesai dalam waktu sesingkat-singkatnya.

Ukuran kecepatan kerja dalam proses pitstop adalah detik. Keterlambatan dalam proses pitstop memiliki konsekuensi sangat besar dan signifikan terhadap kecepatan dan waktu tempuh seorang pembalap di arena balap.  Team Pitstop dari beberapa tim “langganan” juara mampu menyelesaikan pitstop antara 5 sampai dengan 10 detik saja. Sedangkan beberapa tim “penggembira” hanya mampu menyelesaikan pitstop di atas 10 detik.

Situasi dan kondisi kerja yang “ekstrem” dan sangat mengandalkan kecepatan kerja seperti dalam proses pitstop mungkin jarang sekali ditemukan di pekerjaan-pekerjaan kantoran, bahkan pekerjaan di pabrik. Tetapi, sudah pasti bahwa kecepatan kerja individual, regu kerja, seksi, bagian, departemen yang satu memiliki pengaruh terhadap kecepatan kerja pihak-pihak yang berkepentingan terhadap proses dan hasil kerja.

Kecepatan kerja sangat penting karena berhubungan dengan tenggat (deadline). Speed adalah salah satu value preposition yang menjadi unggulan perusahaan. Tidak ada gunanya kemampuan memproduksi barang dan jasa yang berkualitas dan dalam jumlah yang banyak, tetapi mengabaikan tenggat.

 

Kuantitas Kerja

Kuantias kerja atasan dan bawahan yang tidak sinkron dapat menimbulkan masalah. Sebagai contoh, jika seorang manajer dalam sehari mampu membuat 4 konsep surat penawaran, tetapi sekretaris hanya mampu mengetik 2 konsep surat saja, maka keadaan seperti itu menjadi masalah.

Masalah kuantitas kerja yang tidak sinkron juga dapat berakibat fatal terhadap regu kerja. Sebagai contoh, dalam tim pitstop terdapat beberapa anggota mekanik dan masing-masing telah memiliki job dan job description yang sangat jelas. Ada mekanik yang bertanggung jawab mengisi bahan bakar minyak, memasang ban, membersihkan atau memperbaiki mesin. Semua pekerjaan yang berbeda-beda tersebut harus selesai dalam waktu sekian detik (sesuai standar yang ditetapkan).

Jika dalam waktu 8 detik, mekanik yang bertanggung jawab memasang ban hanya mampu memasang 2 ban saja (dan untuk memasang 2 ban lagi membutuhkan waktu tambahan 8 detik lagi), maka kecepatan kerja dan kuantitas kerja mekanik ban tersebut menjadi masalah besar bagi tim mekanik lain, dan terutama pembalap.

Kuantitas kerja tidak selalu disebabkan oleh kecepatan kerja yang rendah, melainkan oleh berbagai faktor lain, antara lain kompetensi karyawan yang bersangkutan, metode kerja yang tidak tepat, peralatan kerja yang kurang mendukung, dan lain sebagainya.

Kualitas Kerja

Di cabang olahraga beregu – misalnya bulutangkis – hasil yang dicapai oleh anggota tim yang satu berpengaruh terhadap proses dan kualitas anggota tim yang lain. Sebagai contoh adalah pertandingan kejuaraan Piala  Thomas dan atau Piala Uber.

Pemain pertama yang diturunkan memiliki beban tanggung jawab yang sangat berat.  Wujud dari kualitas kerja adalah  dengan kemenangan atau kekalahan. Apapun hasil yang dicapai (menang atau kalah), memiliki pengaruh yang sangat besar kepada – terutama – pemain kedua dan anggota tim lainnya. Karena itu,  kewajiban untuk menang adalah mutlak.

Jika pemain pertama kalah, maka beban pemain kedua menjadi lebih berat. Pemain kedua yang diturunkan memiliki tugas untuk menyamakan skor, dan karena itu tidak boleh kalah. Sementara, tim lawan serasa “di atas angin” dan mendapat tambahan dan energi yang luar biasa dari kemenangan yang diraih oleh pemain pertama mereka.

Sebaliknya, jika pemain pertama menang, maka beban pemain kedua relatif lebih “ringan”. Meskipun pemain kedua juga harus menang, tetapi seandainya kalah, skor akan imbang. Situasi dan tantangan yang dihadapi oleh pemain kedua adalah (“seolah-olah”) masih boleh kalah. Dengan demikian, jika pemain kedua kalah, potensi dampak terhadap tim juga tidak seburuk jika pemain pertama sudah lebih dahulu kalah.

Dari Independent dan Dependent Menuju Interdependent

Dalam kehidupan sehari-hari dan di dunia pekerjaan, saling mempengaruhi dan saling ketergantungan antarmanusia adalah kenyataan yang lazim. Mungkin hampir tidak ada orang yang tidak mengetahui dan tidak memahami bahwa kecepatan kerja, kuantitas kerja, dan kualitas kerja seseorang akan mempengaruhi kecepatan kerja, kuantitas kerja, dan kualitas kerja orang lain.

Tetapi mengetahui dan memahami saja saling pengaruh dan saling ketergantungan tidak cukup untuk membangun kerja sama yang efisien, efektif, dan produktif. Tidak ada gunanya hanya mengetahui dan memahami saling ketergantungan dan saling pengaruh, tetapi tanpa disertai dengan kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan dalam kehidupan sehari-hari maupun di dunia keja.

Keberadaan job standard (berhubungan dengan proses kerja)  dan job performance standard (berhubungan dengan hasil kerja) menjadi mutlak. Acuan karyawan dalam hal kecepatan kerja, kuantitas kerja, dan kualitas kerja idealnya memang bukan benchmark terhadap si A, si B, si C, dan lain sebagainya,  melainkan mengacu pada job standard dan job performance standard.

Ironisnya, job standard dan job performance standard seringkali sulit ditemukan dalam perusahaan. Akibatnya, para karyawan yang mampu dan mau menunjukkan kecepatan kerja, kuantitas kerja dan kualitas kerja yang baik menjadi seolah-olah “sok rajin” dan “tidak toleran” terhadap karyawan lain. Sebaliknya, para karyawan yang tidak mampu dan tidak mampu menunjukkan kecepatan kerja, kuantitas kerja dan kualitas kerja yang buruk seolah-olah bukan orang yang bermasalah yang harus dibina.

Proses berpikir hulu dan hilir dapat membantu seseorang agar tidak menjadi “biang keladi” masalah dalam kerja sama di kehidupan sehari-hari dan dunia kerja. Mengetahui di mana posisi seseorang (hulu-tengah-hilir) dan menyadari tugas dan tanggung jawab masing-masing – dan menyadari akibat yang ditimbulkan jika tanggung jawab itu tidak dilaksanakan sebagaimana mestinya – diharapkan dapat menumbuhkan kemampuan dan kemauan seseorang untuk mempraktekkan kesadaran tentang kecepatan kerja, kuantitas kerja dan kualitas kerja yang terbaik.

Setiap manusia, seyogyanya eksis, tumbuh, dan berkembang dari keadaan independent, dependent, dan kemudian interdependent.

Tampak Siring,  28 Januari 2012

 
Leave a comment

Posted by on February 15, 2012 in Management

 

The Challenge : Ability to Execute

  • “Leadership without the discipline of execution is incomplete and ineffective. Without the ability to execute all other attributes of leadership become hollow”. – Larry Bossidy Chairman, Honeywell International
  • #1 REASON WHY LEADERS FAIL? – 70% of strategic failures are due to poor execution of leadership.

 

  • FACTS :
  • Do people know what to do? 44% of employees say they don’t know their company’s highest priorities
  • Do they want to do it? Only 19% feel a strong sense of commitment to the company’s goals
  • Do they know how to do it?  9% believe their work has a strong link to their organizations top priorities
  • Do they have the discipline? People spend less than half their time (49%) on activities linked to the organization’s key priorities
  • Do they work together? Only 31% feel they can express themselves honestly and candidly at work

Source : Franklin Covey, Delivering Results as a Principle-Centered Leader, Execution: The Leadership Challenge of the 21st Century

 
Leave a comment

Posted by on February 2, 2012 in Management